Решение проблем: руководитель проявляет инициативу, предлагая
решение важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и дей-
ствует энергично, принимая в связи с этим, когда это необходимо,
незамедлительные решения.
Постановка целей: руководитель подчеркивает важность постанов-
ки перед подчиненными целей, отражающих специфику выполняемой
ими работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает
четкую обратную связь с подчиненными.
Ролевое уяснение: руководитель информирует подчиненных относи-
тельно их обязанностей и ответственности, определяя правила и линию
поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает
им о том, что от них ожидается.
Акцентирование эффективности: руководитель подчеркивает важ-
ность эффективного и своевременного достижения подчиненными по-
ставленных перед ними целей и доводит до них оценку, даваемую им
их деятельности.
Планирование: руководитель определяет, как эффективнее сплани-
ровать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь еди-
ных рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты
решения потенциальных проблем.
Координация: руководитель координирует работу подчиненных,
подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных коор-
динировать свои действия.
Делегирование автономии: руководитель делегирует подчиненным
ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении
рабочих заданий.
Подготовка: руководитель удовлетворяет потребность подчиненных
в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструкта-
жем.
Воодушевление: руководитель побуждает подчиненных к трудовому
энтузиазму и создает у них чувство уверенности в их способности
успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.
Внимание: руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и сим-
патию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и
стремится быть справедливым по отношению к ним.
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
57
Участие в решении: руководитель консультируется с подчиненными
прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им
влиять на принимаемые решения.
Одобрение: руководитель выражает похвалу и признание подчинен-
ным за эффективную работу и высказывает им особую признательность
за исключительные усилия и вклад в достижение организационных
целей.
возможность варьирования вознаграждения: руководитель имеет
возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими
ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие
в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабо-
чего графика, особых привилегий и др.
Содействие общению: руководитель побуждает подчиненных к уста-
новлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и
идеями, взаимопомощи.
Представительство: руководитель устанавливает контакты и под-
держивает отношения с другими группами и авторитетными в органи-
зации людьми, старается убедить их и по достоинству оценить и под-
держать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышесто-
ящих руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать
защите и реализации интересов своего подразделения.
Распространение информации: руководитель информирует подчи-
ненных о влиянии их работы на функционирование организации,
включая информацию о событиях, происходящих в других подразделе-
ниях и вне организации; о прогрессе, достигнутом во встречах и пере-
говорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.
Управление конфликтами: руководитель удерживает подчиненных
от ссор 'и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и
помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.
Таким образом, несмотря, быть может, на излишнюю дета-
лизацию и явное <перекрещивание>, дублирование ряда <изме-
рений>, данный подход позволяет составить достаточно полное
представление о содержании управленческой деятельности.
Нормативный подход к анализу управленческой дея-
тельности. Данный способ имеет в настоящее время меньшее
распространение и используется как дополнительный по отно-
шению к другим, а также считается одним из методов их реали-
зации. Ключевую роль в нем выполняет понятие нормативно-
одобренного способа деятельности (НОСД). В теории професси-
ональной деятельности это понятие определяется следующим об-
разом. НОСД - обобщенный и закрепленный инструкциями,
рассчитанный на абстрактного субъекта и усредненные условия
58
ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
способ выполнения деятельности [106]. По отношению к уп-
равленческой деятельности НОСД конкретизируется в системе
основных должностных обязанностей, т.е. специфических -
нормативно-предписываемых, институционально закрепляемых и
юридически оформленных требований к целям, задачам, основ-
ным правам и прерогативам деятельности руководителя, а также
к его ответственности. Вся эта система является нормативной,
т.е. объективированной основой содержания управленческой де-
ятельности. Следовательно, для установления этого содержания
необходимо прежде всего раскрыть содержание НОСД руково-
дителя. Вместе с тем, поскольку в любом случае НОСД реализу-
ется конкретным человеком, то в него под влиянием личностных
особенностей субъекта вносятся многочисленные изменения.
Складывающийся в каждом конкретном случае индивидуальный
способ деятельности (ИСпД), с одной стороны, будет не пол-
ностью воспроизводить все содержание нормативного способа,
но с другой - может обогащать, расширять его содержание.
Формирование индивидуального способа деятельности определя-
ется всей системой личностных и профессиональных качеств ру-
ководителя.
Процедура нормативного анализа включает два основных
этапа. На первом анализируется содержание НОСД в плане
закрепленных в нем основных должностных обязанностей и тре-
бований к их выполнению. На втором анализируются расхожде-
ния нормативного и индивидуального способов деятельности;
затем результаты двух этапов анализа обобщаются и интерпрети-
руются.
В целом следует подчеркнуть, что нормативный анализ управ-
ленческой деятельности базируется на другом, более общем, ме-
тоде изучения деятельности - методе анализа документации
(технологической, организационной). Он позволяет получить
важную информацию о деятельности, но в основном - о ее
внешней стороне. Он поэтому хотя и необходим, но недостато-
чен для раскрытия психологического содержания управленческой
деятельности.
Функциональный анализ управленческой деятельности.
Данному подходу принадлежит особая, можно сказать - ис-
ключительная роль как с точки зрения возникновения <науки об
управлении> в целом, так и с точки зрения его значимости для
современного состояния исследований в этой области. Возникнув
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
59
в русле <административной школы> управления, этот подход к
пониманию природы управленческой деятельности и способов ее
изучения сегодня явно доминирует и является, по-видимому,
наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания. В тру-
дах А. Файоля и его последователей, а также в американской
школе менеджмента1 были сформулированы основы функцио-
нального анализа управленческой деятельности, ставшего в на-
стоящее время своеобразной нормой, императивом ее изучения.
Он обрел статус некоего канона как для исследовательских, так
и для дидактических целей. Анализ управленческой деятельности
в учебной литературе приводится, как правило, на основе рас-
крытия главных функций управления.
Это вполне закономерно, поскольку функциональный подход
фиксирует главное в управленческой деятельности - наличие в
ней некоторой постоянной - инвариантной системы функций.
Они составляют суть и специфику этой деятельности в целом
именно как особого типа трудовой деятельности, независимо от
ее конкретных разновидностей. Проанализировать управленчес-
кую деятельность, согласно этому подходу, - значит дать ее
характеристику с точки зрения основных управленческих функ-
ций, реализуемых руководителем (целеполагания, планирования,
мотивирования, организации, принятия решения, контроля,
оценки и др.), а также способов их согласования. Кроме того,
этот подход не только не противоречит всем иным, но и позво-
ляет их интегрировать. Наконец, именно в его русле получены
наиболее. существенные и комплексные данные, осуществлена
детализированная и разноплановая характеристика управленчес-
кой деятельности.
Функциональный анализ исторически возник и продолжает
оставаться не психологическим, а более широким и общим -
организационным способом исследования управленческой дея-
тельности. Поэтому он ставит во главу угла общие объективные
особенности ее содержания; и в результате дает <четкую фото-
графию> ее внешней стороны. Однако именно в силу <четкости>
и предельной детализированности получаемой картины внутри
него складываются достаточные предпосылки для того, чтобы
Дополнить такого рода объективированный анализ изучением
' Особую роль в его становлении сыграл Ч. Барнард и, прежде всего, его знаменитая
книга <функции администратора> (1938).
60 ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
психологических закономерностей, специфичных для каждой из
основных управленческих функций. Очень показательно, что
главные психологические направления исследования управленчес- ,
кой деятельности прямо соотносятся с основными функциями: 1
например, психология принятия управленческих решений, пси-
хология коммуникаций в деятельности руководителя, психология
мотивации руководителя и др. В данном подходе конструктивно
решается основная проблема анализа деятельности - проблема;
<единиц анализа>. В качестве их рассматриваются отдельные
управленческие функции. Единицы такого уровня обобщенности
очень специфичны: они предельно комплексны, богаты содержа-
нием и должны быть подвергнуты дополнительной детализации.
Вместе с тем сама управленческая деятельность настолько слож-
на и комплексна, что ее <единицы> не могут быть простыми.
Именно поэтому функциональный анализ и выделение управлен-
ческих функций как его единиц оказались на практике (и в ;
теории) наиболее конструктивными.
Итак, основными способами .изучения управленческой дея-
тельности являются ее <микроанализ> (включающий поопераци-
онный и хронометрический подходы), <эмпирический> анализ
(включающий анализ <видов содержания> труда и ситуацион-
ный подход), деятельностно-психологический, ролевой, дименси-
ональный, нормативный и функциональный подходы. Их сопо-
ставление позволяет выявить ряд дополнительных особенностей
управленческой деятельности и методов ее изучения.
Во-первых, следует констатировать множественность сущест-
вующих подходов и отсутствие какого-либо единого и универ-
сального способа анализа. Реальная сложность управленческой
деятельности такова, что она не может быть описана лишь в
каком-то одном аспекте, а требует многопланового анализа.
Во-вторых, любой из рассмотренных подходов имеет свои
достоинства и ограничения, в каждом из них определяется
сфера, область его действия. Поэтому рассмотренные подходы
являются не альтернативными, а взаимодополняющими. Наибо-
лее эффективным в связи с этим является синтез ряда подходов.
В-третьих, главным отличительным признаком всех подходов
является использование в них принципиально разных единиц
анализа. Они различаются по объему (<масштабу>), по степени
обобщенности - начиная от наиболее дробных в <микроанали-
зе> и кончая наиболее крупными в функциональном анализе.
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 61
Поэтому все существующие способы представляют собой уровни
анализа управленческой деятельности - как бы различные
<этажи> в общей процедуре ее описания (табл. 2).
Таблица 2
Подход Единица анализа
Функциональный анализ Управленческая функция
Нормативный анализ Должностная обязанность
Дименсиональный анализ <Измерение> деятельности
Ролевой анализ Роль (миссия руководителя)
Эмпирический анализ Ситуация управления
Деятельностно-психологический анализ Действие
Микроанализ <Мелкие управленческие дела>, операции
В-четвертых, в общей структуре отчетливо доминирует клю-
чевой - функциональный подход. Располагаясь <наверху> иерар-
хии способов, он базируется на всех иных подходах как средст-
вах своей реализации и интегрирует их в себе.
В-пятых, в подавляющем большинстве случаев все подходы
направлены на анализ объективного <внешнего> содержания уп-
равленческой деятельности и являются поэтому не психологичес-
кими, а организационными типами ее анализа. Исключение в
этом плане составляет лишь деятельностно-психологический под-
ход. Однако именно он развит по отношению к управленческой
деятельности в наименьшей степени.
В-шестых, имеет место противоречие между функциональ-
ным подходом как наиболее важным, конструктивным в плане
изучения управленческой деятельности и психологическим под-
ходом как основным в плане целей собственно психологического
ее изучения. Необходимость устранения этого противоречия оп-
ределяет общую стратегию дальнейшего изложения материала.
Вначале содержание управленческой деятельности будет раскры-
то на основе функционального анализа. Затем эта общая, но
преимущественно внешняя объективная характеристика будет
Дополнена психологическим анализом. Такой - комплексный
способ, раскрывающий содержание управленческой деятельности
в единстве ее внешних и внутренних особенностей, является
наиболее общим - функционально-психологическим способом
се характеристики.
62 ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
2.3. Определение системы основных
управленческих функций
Определение системы управленческих функций - одна из наибо-;
лее важных, но одновременно и сложных задач теории управления.
Хотя положение о функциональной природе управленческой дея-
тельности является общепризнанным, целостная и обобщающая
система функций руководителя отсутствует, а ее создание сопряже-
но с рядом принципиальных трудностей. Во-первых, эти трудности;
обусловлены очень большим числом и чрезвычайным многообразий
ем управленческих функций, что само по себе затрудняет их систе-,
матизацию. Во-вторых, не определен четко и сам их набор. Так, в|
одних случаях выделяются лишь наиболее важные функции - те,
которые были определены уже в <административной школе>; в
других случаях выделяются и иные, многочисленные функции (на-
пример, психотерапевтическая, арбитражная функции руководите-
ля). В-третьих, управленческие функции обладают разной степенью
обобщенности, а более общая может включать ряд более частных
(например, функция кадрового обеспечения включает воспитатель-
ную). Неучет разной меры обобщенности ведет к тому, что в
общем перечне рядополагаюгся функции заведомо разного уровня,
что создает путаницу. В-четвертых, все функции тесно взаимосвяза-
ны и как бы <взаимопроникают> друг в друга, а их четкое выделе-
ние, в силу этого, часто очень затруднительно. В-пятых, в деятель-
ности руководителя объективно существуют и базовые (<первич-
ные>) функции и функции, производные от них, являющиеся
продуктом их совместной реализации (<вторичные>). Например, в
качестве такой - синтетической функции рассматривается функ-;
ция организации, которая интегрирует в себе ряд иных функций
(планирование, принятие решения, контроль, мотивирование).
В-шестых, функции очень различны по их общей направленности,
по их <предмету>. Это связано с социотехническим характером
любой организационной системы и наличием в ней качественно
разных компонентов - людей и технологии, собственно производ-
ства. Наконец, в-седьмых, система функций (их состав и мера
выраженности) зависят от содержания конкретной деятельности
и, особенно, от иерархического положения руководителя в <кон- ;
тинууме управления>. .
2.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ ОСНОВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 63
Все эти трудности преодолеваются, если в основу построения
системы управленческих функций положить не какое-либо одно, а
несколько оснований критериев. Эти критерии определяются
самим содержанием деятельности руководителя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77