Существует и еще одно важное различие нормативного пси-
хологического содержания процессуальной организации управ-
ленческих решений. Это - наличие в содержании управленчес-
ких решений постоянных возвратов с последующих этапов ре-
шения на предыдущие и их переосмысление, трансформация с
учетом новой информации, новых аргументов, альтернатив, фак-
торов. Тем самым обеспечивается коррекция предыдущих этапов
последующими, а в целом - повышается мера внутренней со-
гласованности и целостности всего процесса. По отношению к
управленческой деятельности это связано, по крайней мере, с
двумя основными причинами. Во-первых, в силу особой значи-
мости, этих решений необходимо обеспечить обоснованность
каждого из этапов, их текущую коррекцию в связи со <вновь
обнаруживающимися обстоятельствами>. Во-вторых, межлич-
ностный характер коллегиальных управленческих решений со-
держит предпосылки для необходимости возвратов, поскольку
известен феномен <застревания> некоторых участников группы,
принимающей решение, на тех или иных этапах и инициации
ими возвратов к ним. Эта. закономерность, проявляющаяся в
систематических возвратах на предыдущие этапы, в их много-
380
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
кратном <проигрывании> и последовательном совершенствов
нии, обозначается как прищгт итеративности процессуальнс
организации. Благодаря ему становится возможным обмен о
держанием между различными фазами решения, что повышад
возможности каждой из них, процесса в целом. Он являеп
необходимым условием целостности, внутренней непротиворечн|
вости процесса. |
В заключение процессуальной характеристики управленческиз|
решений отметим, что она имеет как бы два уровня - <поверх^
ностный> и <глубинный>. Первый обусловлен закономерностям
ми содержания основных этапов и их последовательности. От^
хотя и не полностью идентичны у различных типов управленчеся|
кого выбора - индивидуального и коллегиального, но в цело^
похожи. В своем наиболее развернутом виде они сходны с нор
мативным оптимумом процессов принятия решения. Втор
уровень обусловлен более скрытыми от наблюдения, но однов]
менно и значительно более важными психологическими прим
пами, лежащими в основе процессуальной организации упр;
ленческих решений. Это - принципы целевой детерминации
итеративности, минимально достаточной дифференциации.!
Именно они определяют реальное содержание процесса управ-|
ленческих решений, обусловливают не то, каким он должен
быть, а то, каким он на самом деле является. Они выполняют
поэтому важнейшую приспособительную (адаптивную) функ-2
цию - согласовывают содержание процесса решения с конкрет-
ным содержанием и типом ситуации выбора и тем самым опти-
мизируют его содержание.
20.3. Структурная организация процессов принятия
управленческих решений
Понятие структуры (от лат. з^гиеге - строю) используется длдЦ
обозначения особенностей строения, внутренней организации!
того или иного объекта, явления, процесса. Установление струк-д
туры какого-либо объекта во многом тождественно его позна-
нию как таковому1. Все иные аспекты во многом ггроизводны о^
его структурной организации и определяются ею. Поэтому
) Это нашло отражение, в частности, и на уровне житейских представлений -
смысловой близости выражений <что это такое?> и <как это устроено?>.
20.?. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 381
структурная характеристика любого объекта является главной
при его раскрытии. Однако именно этот - основной план явля-
ется, как правило, и наиболее сложным для познания. В частнос-
ти, по отношению к процессам ПУР он наиболее труден из-за
край;> высокой их сложности и поэтому разработан хуже, чем
другие (например, процессуальный аспект).
Сложность управленческих решений обусловливает то, что их
характеристику дают посредством опоры одновременно на не-
сколько основных типов структур. Каждый из них раскрывает
ту или иную грань их строения и лишь взятые в комплексе они
могут достаточно полно охарактеризовать строение управленче-
ских решений. Выделяется три таких типа: формальная, уровне-
вая и операционная структура процессов ПУР.
Формальная структура провесов принятия управленческих
решений. Установить структуру какого-либо объекта, процесса
означает: во-первых, определить, из чего он состоит, т.е. выявить
его компонентный состав; во-вторых, раскрыть, как эти компо-
ненты взаимосвязаны друг с другом. Выше уже отмечалось, что
одной из главных особенностей управленческих решений являет-
ся наличие у них специфического и стабильного компонентного
состава. Он включает те образования, которые объективно необ-
ходимы для любого процесса выбора. В качестве таких компо-
нентов выступают: г^ель решения, информационная основа ре-
шения, правила и критерии выбора, способы (стратегии) под-
готовки и принятия решения, альтернативы, гипотезы.
Любое управленческое решение объективно предполагает на-
личие некоторого минимума информации, характеризующей си-
туацию выбора и требования к нему. Оно возможно лишь на
основе определенных нормативов, регуляторов, т.е. своеобразных
ориентиров - правил выработки. Любое решение, далее, объек-
тивно предполагает и наличие определенного - главного требо-
вания к его результатам - критерия. Он задает общую направ-
ленность решения. Решения всегда реализуются в форме того
или иного конкретного способа, стратегии. Благодаря им дости-
гается организованность и осмысленность всего процесса реше-
ния. Любой выбор - по определению - предполагает также
наличие некоторой совокупности альтернатив, из которых он
производится. Наконец, ни одно решение не может быть реали-
зовано без предварительной формулировки его цели, т.е. идеаль-
ного результата, который должен быть получен в итоге решения.
382
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ 1 [РИНЯТИЯ У11РАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Поэтому все указанные компоненты рассматриваются в качествед
основных <единиц> процессов выбора; тех <кирпичиков>, из
которых оно складывается. Однако для того, чтобы <построить
из них здание>, нужен <цемент>: компоненты должны быть
организованы и согласованы друг с другом. Поэтому еще одной
особенностью структуры принятия решения является наличие
системы закономерных связей и отношений между этими ком-
понентами. Итак, структура выбора - это его компоненты
связи между ними.
По своему содержанию все эти компоненты представляя
собой единство объективною и субъективного. Они объективна
в том смысле, что являются результатом отражения реальны
особенностей ситуации выбора, формируются на их основе. Че*
полнее и точнее они их отражают, тем обоснованнее и эффект
тивнее (рациональнее) само решение. Однако они и субъектив-1
ны - в том смысле, что не задаются <в готовом виде> принимав
ющему решение, а должны быть сформулированы им самим
процессе осмысления ситуации выбора. Поэтому любой компс
нент насыщен субъективными, личностными особенностями
пристрастиями (а часто - и излишне перенасыщен ими). На-|
пример, хорошо известен субъективизм и тенденциозность 1
подборе и оценке информации, использующейся руководителе*
в решении, что ведет к искажениям объективного представление
о ситуации, а в итоге - к ошибкам выбора.
Далее, любой из этих компонентов представляет собой един-
ство нормативного и дескриптивного содержания. С одной сто-
роны, все они так или иначе складываются под влиянием опре-
деленных внешних - нормативных требований, ограничений,
факторов: приказов, распоряжений, указаний, правовых норм
технологических и социальных нормативов и др. С другой сторо-
ны, практически любое решение характеризуется отклонениям^
от них, несовпадением <идеального> (нормативного) и реально
го их содержания1.
Важная особенность содержания всех компонентов состоит
том, что любой из них представляет единство осознаваемого .
неосознаваемого. Содержание каждого из них частично осознав
ется и произвольно контролируется, но частично представлено
) В связи с этим существует утверждение: рациональное (<умное>) решение I
но на правилах, а мудрое - и на исключениях из них.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 383
неосознаваемой форме. Например, существенная часть информа-
ции осознается в процессе решения. Однако, как показывают
психологические исследования, это - лишь <вершина айсберга>,
поскольку огромная доля информации перерабатывается на не-
осоа;1аваемом уровне, а результаты этой переработки <прорыва-
ются> в сознание, например, в феномене интуитивных догадок и
решений. Кроме того, руководитель может не осознавать (и
обычно не осознает), что он <решает по правилам>: их исполь-
зование включено в решение и реализуется как бы автоматичес-
ки, как само собой разумеющееся условие. Тем не менее, будучи
представлены в такой - неосознаваемой форме, правила оказы-
вают очень мощное регулирующее влияние на выработку реше-
ний.
Наконец, еще одна особенность этих компонентов состоит в
том, что они представляют собой единство формального и со-
держательного. Формально - по составу - лишь полный набор
этих компонентов может обеспечить выбор. Достаточно исклю-
чить какой-либо один из них (например, информацию или кри-
терий), как выбор сразу же становится объективно невозмож-
ным. Однако в каждом конкретном случае этот - <формальный
каркас> наполняется различным содержанием, отражающим
особенности той или иной ситуации. Поэтому данная структура
и называется формальной. Она обязательна для любого выбора,
но одновременно - и как бы <обезличена>, независима от со-
держания конкретных ситуаций. Это - та форма, в которой
ситуация выбора представлена субъекту решения. Она, однако,
заполняется всякий раз новым содержанием - адекватным си-
туациям выбора1.
Связи и отношения между компонентами процесса выбора прояв-
ляются в психологическом феномене их взаимосогласованности. Согла-
сованность имеет место в трех главных аспектах: по объему, по содер-
жанию, по значимости компонентов. Например, увеличение объема
информации, включенной в выработку решения, обязательно и объек-
) Здесь можно провести следующую аналогию: с формальной точки зрения структу-
ра любой организации представляет собой систему должностей, а не людей. Она в
известной мере независима от того, кто будет занимать эти должности. С другой сторо-
ны, она будет тем более эффективной, чем более адекватной будет ее <содержательная
Чаполненность>, т.е. чем более компетентные исполнители будут занимать эти должнос-
ти. Кадровый состав (содержание) может, таким образом, изменяться, но структура
организации при этом остается постоянной.
384
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
тивно требует и увеличения числа правил, которые необходимо при
этом использовать. В противном случае выбор станет неконтролируе-
мым, хаотичным и неэффективным. Это же увеличение объема инфор-
мации требует и усложнения способов (стратегий) подготовки и при-
нятия решения, но никак не наоборот. Содержательно согласование
проявляется в том, что изменение типа какого-либо компонента также
проявляется в изменении типов всех других компонентов. Скажем,
переход от <мягкого> критерия принятия решения к <жесткому> сразу
же ведет к тому, что в решение будут включаться, в основном, лишь
строгие, нормативно заданные правила, лишь наиболее достоверная и
надежная информация, будут использоваться лишь строгие, логически
обоснованные процедуры и способы подготовки решения. И наоборот,
если наличие <жесткого> критерия будет сопровождаться использова-
нием ненадежной информации, ненормативными правилами и <рых-
лыми> способами принятия решения, то это сражу же приведет к
серьезным ошибкам. Значимостное согласование компонентов прояв-
ляется в такой временнбй последовательности их формирования (вре-
менных приоритетах), которая адекватно отражает их сравнительную
роль - значимость для выбора. Например, инициативной фазой должна
быть формулировка цели выбора; затем - основных критериев, конкре- 
тизируюших ее; и лишь после и на основе этого осуществляется сбор;
информации, отбор и использование правил, выбор способов принятия
решения, формулировка альтернатив и т.д. Напротив, если выбор форси- ;
рованно начинается с формирования альтернатив, без предварительного и
четкого определения целей и критериев, то возникают явления <альтерна-
тивного хаоса>, при которых генерирование альтернатив, не подкреплен-:
ное общим направлением, становится слаборегулируемым, само пре-|
вращается из средства выбора в его цель [32, 76]. \
Понятие формальной структуры хотя и является очень важ-1
ным, необходимым для понимания строения процессов приня- 
тия управленческих решений, все же само по себе еще недоста-1
точно для этого. Наряду с ним необходимо знать те закономер-|
ности, по которым <наполняется> эта формальная структура, т.е.
особенности содержательной структуры процессов управленчес-'
ких решений. Кроме того, понятие формальной структуры наи-1
более соответствует индивидуальному выбору. Управленческие |
же решения часто реализуются и как коллегиальные. При этом в |
качестве наиболее важных компонентов решения выступают \
субъекты, включенные в коллегиальные - групповые управлен-
ческие решения. Их структура, естественно, подчиняется иным^
психологическим закономерностям. :
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 385
Уровневая структура процессов принятия управленческих
решений. В понятии формальной структуры фиксируется внут-
реннее содержание процессов выбора, поэтому для обозначения
формальной структуры обозначаются также и другие - сходные
с нт-м понятия <микроструктуры>, <эндоструктуры>. Имея уни-
версальное значение для всех типов личностного выбора, фор-
мальная структура присуща и управленческим решениям, дает
их частичную характеристику. Особенно она важна для тех
видов управленческих решений, которые реализуются не в кол-
легиальной, а в индивидуальной форме. Вместе с тем необходимо
знать, как организованы управленческие решения, представлен-
ные в коллегиальной форме; как в них структурируются качест-
венно иные компоненты выбора - участники коллегиального
решения.
Ответ на данный вопрос содержится в одной из существую-
щих сегодня теорий ПУР - в структурно-уровневой концепции
управленческих решений [33]. Кратко суть ее основных поло-
жений состоит в следующем. Как известно, процессы ПУР ха-
рактеризуются наиболее выраженным (среди всех типов профес-
сиональных решений) полиморфизмом - огромным разнообра-
зием, большим диапазоном их различных видов, классов, форм.
Однако вся эта грандиозная по сложности совокупность должна
быть все же как-то соорганизована, упорядочена для того, чтобы
руководитель <был в состоянии с ней справиться> (и неплохо,
как показывает практика, справляется).
Такая упорядоченность, действительно, имеет место. Она ос-
новывается на главной особенности управленческих решений -
их синтетическом, производном характере, включающем одно-
временно процессы индивидуального и группового выбора. Все
управленческие решения находятся поэтому внутри диапазо-
на - континуума, образованного двумя крайними <полюса-
ми>, - индивидуальными и групповыми решениями. На разных
участках этого континуума меняется соотношение меры едино-
началия (индивидуального выбора) и коллегиальности (группо-
вого выбора) в подготовке и принятии управленческого реше-
ния. В зависимости от изменения пропорции между ними, из-
меняется также и характер взаимодействия руководителя с
группой. Это приводит к изменениям структурной организации
всей группы, включенной в коллегиальное решение. Поэтому
выделять основные формы управленческих решений, а также их
386
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
реальную структуру следует в соответствии с тем, как руководи-
тель в ходе решения взаимодействует с группой (и взаимодейст-
вует ли он с ней вообще). Причем весь диапазон управленческих
решений представляет собой не <горизонталь> форм, а их <вер-
тикаль>, так как входящие в него формы очень различны не
только по содержанию, но и по значимости, а значит - сопод-
чинены друг с другом. Основные формы управленческих реше-
ний должны поэтому рассматриваться как различные уровни
организации процессов их выработки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77