Неформальное и
формальное лидерство - это достаточно разные по своему воз-
никновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства
и различия необходимо для понимания сути управленческой дея-
тельности.
32-862
498
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Прежде чем рассмотреть этот вопрос, следует отметить, что
разделение формальных и неформальных организаций (и групп),
несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Нефор-
мальные группы могут трансформироваться в формальные и
наоборот. И те и другие, различаясь по механизмам возникно-
вения, имеют и важные черты общности - наличие структу-
ры, <ведущего> и <ведомых> членов, множество общих соци-
ально-психологических феноменов. И те и другие при условии
их достаточно большого объема, как правило, дифференциру-
ются на подгруппы. В формальных организациях это, напри-
мер, регламентирование устанавливаемые подразделения, отде-
лы. Неформальные организации также разделяются на под-
группы, группировки - так называемые клики и подклики,
между которыми устанавливаются довольно сложные отноше-
ния. Наконец, наиболее важно то, что любая формальная ор-
ганизация не исключает, а наоборот, предполагает наличие
внутри себя ряда, а часто - многих неформальных групп. Тем
самым в структуре организаций, особенно - крупных, тесно
взаимодействуют и как бы <накладываются> друг на друга
формальные и неформальные способы их структурирования.
Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри
организаций - одна из важнейших проблем и трудностей
управления; она будет рассмотрена ниже. Здесь же следует
отметить главное: наличие двух типов организации групп -
формальной и неформальной является причиной двух разных
способов управления ими - механизмов формального и не-
формального управления. Это - и причина двух типов лидер-
ства - формального и неформального. Они могут вступать в
сложные отношения - или сочетаться, или резко расходиться,
или взаимодействовать. Понятие лидерства относится к харак-
теристике психологических отношений, возникающих в группе
<по вертикали>, т.е. с точки зрения отношений доминирова-
ния - подчинения. Понятие руководства относится к общей
организации деятельности всей группы, к процессу управления
ею. В русском языке, в отличие, например, от английского,
для обозначения неформального лидерства чаще употребляется
просто понятие лидерства, а для обозначения формального
лидерства - понятие руководства. Хотя термин 1еас1ег51пр
буквально означает <лидерство>, он предполагает синонимич-
ное использование для обозначения и лидерства, и руководства.
24.1. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО 499
Термину <руководитель> более соответствует понятие Огашга-
йопа! 1еас1ег5Ыр - организационный лидер.
Различия неформального лидерства и формального руководст-
ва, специфика их влияния на деятельность группы (организа-
ции") определяются следующими основными положениями:
1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию меж-
личностных отношений в группе, в то время как руководитель
осуществляет регуляцию официальных отношений группы как
некоторой социальной организации;
2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды
(каковой является группа); руководство - элемент макросреды,
т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реаль-
ной социальной группы либо назначается, либо избирается, но
так или иначе этот процесс не является стихийным, а напро-
тив - целенаправленным, осуществляемым под контролем раз-
личных элементов социальной структуры;
4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в
большей мере зависит от настроения группы, в то время как
руководство- явление более стабильное;
5) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обла-
дает гораздо более определенной системой различных санкций,
которых в руках лидера нет;
6) процесс принятия решения руководителем гораздо более
сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и
соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в
то время как лидер принимает более непосредственные реше-
ния, касающиеся групповой деятельности;
7) сфера деятельности лидера - в основном малая группа,
где он является лидером; сфера действия руководителя шире,
поскольку он представляет группу в более широкой социальной
системе.
Итак, лидерство есть преимущественно психологическая ха-
рактеристика поведения отдельных членов группы (организа-
ции). Руководство же - это согщальная характеристика отно-
шений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения
ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руко-
водство выступает как регламентированный обществом правовой
процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он
демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы,
32*
500
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо
задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно прини-
мают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых (субдоми-
нантных) по отношению к лидеру. Руководитель Же - это тот,
кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого
системой принудительных полномочий, по преимуществу офици-
ально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руко-
водитель обладают качественно различными формами и степе-
нью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в
свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как кон-
кретно может быть осуществлена ими деятельность управления,
как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обла-
дает влиянием - способностью оказывать воздействие на от-
дельные личности и группы, направляя их на достижение каких-
либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен
авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с автори-
тетом и влиянием, либо помимо них) властью, статусом.
Это - уже не <способность влиять>, а обязанность оказывать
влияние. Таким образом, все рассмотренные понятия следует
разделить на две группы, что дифференцирует явления лидерства
и руководства.
Лидерство
Неформальная организация
Неформальный лидер
<Ведущий>
Координация
Влияние
Авторитет
Руководство
Формальная организация
Формальный лидер
<Организующий>
Управление
Власть
Статус
Следовательно, лидер и руководитель могут использовать для
организации деятельности управления существенно разные ис-
точники и формы воздействия - соответственно влияние и
власть (<власть авторитета> и <авторитет власти>). Различия
между ними очень существенны, а ^наибольшее значение для
психологической характеристики управленческой деятельности
имеет раскрытие особенностей властных отношений руководи-
теля и подчиненных.
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
501
24.2. Типология власти
Власть рассматривается в теории управления как многомерное
явление, включающее несколько основных форм - разновид-
ностей, которые могут использоваться руководителем и по от-
дельности, но чаще - в сочетании друг с другом.
Власть принуждения основана на том, что руководитель
имеет возможность наказывать, препятствовать достижению
целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это
сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда
эту форму власти обозначают как <негативная власть> или
<власть страха>. Несмотря на то что <власть принуждения> -
излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее
<негуманности>), именно она ставится на первое место в любом
перечне форм власти и остается пока незаменимой (<к сожале-
нию> или <к счастью> - это другой вопрос), а иногда - и
единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она
уязвима для критики, но является жесткой реальностью практи-
ки управления. К числу основных недостатков этой формы влас-
ти относится ее <дороговизна> - она требует разветвленной и
громоздкой системы контроля. Кроме того, <...принуждение
производит нежелательные эффекты - скованность, страх,
месть, отчуждение. Это, & свою очередь, может привести к более
низкой производительности труда, неудовлетворенности работой
и большой текучести кадров> [58]. Однако оно обладает и очень
большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас-
ности. В связи с этим в теории управления существует понятие
организагуюнных страхов (или <страхов на рабочем месте>),
Главными среди них являются следующие.
Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда
является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив-
ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлени-
ем этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от
работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производитель-
ность может?, в Конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой
деятельности он трансформируется в <страх потерять должность>.
Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он исполь-
зуется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на
руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется
502
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала,
нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.
Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопря-
жен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха-
рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно <нагромож-
дение> дел и обязанностей; они <наваливаются> на руководителя -
так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы.
При этом <давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки
поджимают и появляется искушение работать сразу по всем пробле-
мам> [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают система-
тические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже
само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, вос-
принимается угрожающе.
Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно <быть на
высоте>, безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все
иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции
руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки,
поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии.
В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связан-
ная с боязнью допущения ошибок.
Страх быть обойденным, другими. Большинству людей свойственно
стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все
имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи.
Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются <бегст-
вом в болезнь>. Другие проявляют повышенную активность, улучшают
качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в осо-
бенности - руководителей, типична установка <быть не хуже, а жела-
тельно - лучше, чем другие>. Если она не реализуется, возникают
стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же
ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реали-
зации этой установки, провоцируют возникновение страха данного
типа.
Страх потерять собственное <Я>. При современном разделении
труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает
реализации своего <Я> в результатах труда, что приводит к утрате
чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бес-
смысленности работы, <феномен пустоты>; человек начинает бояться
работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид
страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно
бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред-
него и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего
функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный
вклад в результаты ее работы.
24.2. типология ВЛАСТИ
503
Класть вознаграждения основана на том, что руководитель
может оказывать положительное подкрепление результатов рабо-
ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности
распределения субъективно значимых для исполнителей стиму-
лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею-
щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны-
ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас-
ти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководи-
тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного
подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с
их ожиданиями.
Экспертная власть как власть через разумную веру в руково-
дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает
наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо-
собной реализовать цели организации и значит - их собствен-
ные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться,
поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их
личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при
усложнении характера систем управления, а также при реально
высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите-
ля. Она более значима в децентрализованных системах управления.
К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень-
шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она,
кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот,
часто она действует как бы <с обратным знаком> (в случае недо-
статочной профессиональной компетентности руководителя); ее
приходится компенсировать другими типами власти.
Харизлиоргинеская власть, или власть примера, построена не
на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных
качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле-
нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к
нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не долж-
ностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств ха-
ризматической личности:
обмен энергией: для харизматической личности свойственно
заряжать своей энергией окружающих;
внушительная внешность: эта личность не обязательно являет-
ся эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо
броских, необычных, часто действующих на подсознательном
уровне качеств;
504
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
независимость характера;
хорошие риторические способности (как ораторские, так и
<умение говорить с народом на языке народа>);
восприятие восхищения своей личностью: они испытывают
комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают
их, и требуют такого к себе отношения;
достойная и уверенная манера держаться.
Родственные понятия харизматической власти, власти приме-
ра и власти, основанной на безусловном принятии руководителя,
объединяются более общим понятием эталонной власти.
Законная, или традиционная, власть основана на том, что
руководитель обладает системой правовых, производственных
рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно
закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Испол-
нители предельно четко сознают это, признают право руководи-
теля реализовывать в отношении них законодательные меры воз-
действия. Иными словами, это - своеобразный <договор>
между руководителем и исполнителями, согласно которому
между ними устанавливаются властные отношения. Законная
власть часто принимает форму традиционной власти. Исполни-
тели реализуют указания руководителя потому, что традиция
учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.
Власть информагуш. Люди испытывают постоянную по-
требность в самой различной информации. Руководитель же,
как правило, не только регулирует доступ информации к
своим подчиненным, но обычно обладает значительно боль-
шей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно
проиллюстрировать известным выражением <кто владеет ин-
формацией, тот владеет и ситуацией>. Кроме того, человек,
располагающий большей информацией (руководитель), обла-
дает и объективно большими возможностями для эффективного
поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетент-
ности в глазах других людей и ведет к укреплению его эксперт-
ной и эталонной власти.
Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в
деятельности руководителя, а одним из важнейших его профес-
сиональных качеств является не только комплексная опора на
все эти формы, но и их <дозировка> в зависимости от ситуации,
от того (тех), в отношении кого они используются.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
формальное лидерство - это достаточно разные по своему воз-
никновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства
и различия необходимо для понимания сути управленческой дея-
тельности.
32-862
498
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Прежде чем рассмотреть этот вопрос, следует отметить, что
разделение формальных и неформальных организаций (и групп),
несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Нефор-
мальные группы могут трансформироваться в формальные и
наоборот. И те и другие, различаясь по механизмам возникно-
вения, имеют и важные черты общности - наличие структу-
ры, <ведущего> и <ведомых> членов, множество общих соци-
ально-психологических феноменов. И те и другие при условии
их достаточно большого объема, как правило, дифференциру-
ются на подгруппы. В формальных организациях это, напри-
мер, регламентирование устанавливаемые подразделения, отде-
лы. Неформальные организации также разделяются на под-
группы, группировки - так называемые клики и подклики,
между которыми устанавливаются довольно сложные отноше-
ния. Наконец, наиболее важно то, что любая формальная ор-
ганизация не исключает, а наоборот, предполагает наличие
внутри себя ряда, а часто - многих неформальных групп. Тем
самым в структуре организаций, особенно - крупных, тесно
взаимодействуют и как бы <накладываются> друг на друга
формальные и неформальные способы их структурирования.
Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри
организаций - одна из важнейших проблем и трудностей
управления; она будет рассмотрена ниже. Здесь же следует
отметить главное: наличие двух типов организации групп -
формальной и неформальной является причиной двух разных
способов управления ими - механизмов формального и не-
формального управления. Это - и причина двух типов лидер-
ства - формального и неформального. Они могут вступать в
сложные отношения - или сочетаться, или резко расходиться,
или взаимодействовать. Понятие лидерства относится к харак-
теристике психологических отношений, возникающих в группе
<по вертикали>, т.е. с точки зрения отношений доминирова-
ния - подчинения. Понятие руководства относится к общей
организации деятельности всей группы, к процессу управления
ею. В русском языке, в отличие, например, от английского,
для обозначения неформального лидерства чаще употребляется
просто понятие лидерства, а для обозначения формального
лидерства - понятие руководства. Хотя термин 1еас1ег51пр
буквально означает <лидерство>, он предполагает синонимич-
ное использование для обозначения и лидерства, и руководства.
24.1. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО 499
Термину <руководитель> более соответствует понятие Огашга-
йопа! 1еас1ег5Ыр - организационный лидер.
Различия неформального лидерства и формального руководст-
ва, специфика их влияния на деятельность группы (организа-
ции") определяются следующими основными положениями:
1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию меж-
личностных отношений в группе, в то время как руководитель
осуществляет регуляцию официальных отношений группы как
некоторой социальной организации;
2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды
(каковой является группа); руководство - элемент макросреды,
т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реаль-
ной социальной группы либо назначается, либо избирается, но
так или иначе этот процесс не является стихийным, а напро-
тив - целенаправленным, осуществляемым под контролем раз-
личных элементов социальной структуры;
4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в
большей мере зависит от настроения группы, в то время как
руководство- явление более стабильное;
5) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обла-
дает гораздо более определенной системой различных санкций,
которых в руках лидера нет;
6) процесс принятия решения руководителем гораздо более
сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и
соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в
то время как лидер принимает более непосредственные реше-
ния, касающиеся групповой деятельности;
7) сфера деятельности лидера - в основном малая группа,
где он является лидером; сфера действия руководителя шире,
поскольку он представляет группу в более широкой социальной
системе.
Итак, лидерство есть преимущественно психологическая ха-
рактеристика поведения отдельных членов группы (организа-
ции). Руководство же - это согщальная характеристика отно-
шений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения
ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руко-
водство выступает как регламентированный обществом правовой
процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он
демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы,
32*
500
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо
задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно прини-
мают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых (субдоми-
нантных) по отношению к лидеру. Руководитель Же - это тот,
кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого
системой принудительных полномочий, по преимуществу офици-
ально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руко-
водитель обладают качественно различными формами и степе-
нью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в
свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как кон-
кретно может быть осуществлена ими деятельность управления,
как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обла-
дает влиянием - способностью оказывать воздействие на от-
дельные личности и группы, направляя их на достижение каких-
либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен
авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с автори-
тетом и влиянием, либо помимо них) властью, статусом.
Это - уже не <способность влиять>, а обязанность оказывать
влияние. Таким образом, все рассмотренные понятия следует
разделить на две группы, что дифференцирует явления лидерства
и руководства.
Лидерство
Неформальная организация
Неформальный лидер
<Ведущий>
Координация
Влияние
Авторитет
Руководство
Формальная организация
Формальный лидер
<Организующий>
Управление
Власть
Статус
Следовательно, лидер и руководитель могут использовать для
организации деятельности управления существенно разные ис-
точники и формы воздействия - соответственно влияние и
власть (<власть авторитета> и <авторитет власти>). Различия
между ними очень существенны, а ^наибольшее значение для
психологической характеристики управленческой деятельности
имеет раскрытие особенностей властных отношений руководи-
теля и подчиненных.
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
501
24.2. Типология власти
Власть рассматривается в теории управления как многомерное
явление, включающее несколько основных форм - разновид-
ностей, которые могут использоваться руководителем и по от-
дельности, но чаще - в сочетании друг с другом.
Власть принуждения основана на том, что руководитель
имеет возможность наказывать, препятствовать достижению
целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это
сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда
эту форму власти обозначают как <негативная власть> или
<власть страха>. Несмотря на то что <власть принуждения> -
излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее
<негуманности>), именно она ставится на первое место в любом
перечне форм власти и остается пока незаменимой (<к сожале-
нию> или <к счастью> - это другой вопрос), а иногда - и
единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она
уязвима для критики, но является жесткой реальностью практи-
ки управления. К числу основных недостатков этой формы влас-
ти относится ее <дороговизна> - она требует разветвленной и
громоздкой системы контроля. Кроме того, <...принуждение
производит нежелательные эффекты - скованность, страх,
месть, отчуждение. Это, & свою очередь, может привести к более
низкой производительности труда, неудовлетворенности работой
и большой текучести кадров> [58]. Однако оно обладает и очень
большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас-
ности. В связи с этим в теории управления существует понятие
организагуюнных страхов (или <страхов на рабочем месте>),
Главными среди них являются следующие.
Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда
является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив-
ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлени-
ем этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от
работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производитель-
ность может?, в Конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой
деятельности он трансформируется в <страх потерять должность>.
Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он исполь-
зуется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на
руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется
502
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала,
нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.
Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопря-
жен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха-
рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно <нагромож-
дение> дел и обязанностей; они <наваливаются> на руководителя -
так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы.
При этом <давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки
поджимают и появляется искушение работать сразу по всем пробле-
мам> [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают система-
тические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже
само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, вос-
принимается угрожающе.
Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно <быть на
высоте>, безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все
иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции
руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки,
поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии.
В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связан-
ная с боязнью допущения ошибок.
Страх быть обойденным, другими. Большинству людей свойственно
стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все
имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи.
Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются <бегст-
вом в болезнь>. Другие проявляют повышенную активность, улучшают
качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в осо-
бенности - руководителей, типична установка <быть не хуже, а жела-
тельно - лучше, чем другие>. Если она не реализуется, возникают
стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же
ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реали-
зации этой установки, провоцируют возникновение страха данного
типа.
Страх потерять собственное <Я>. При современном разделении
труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает
реализации своего <Я> в результатах труда, что приводит к утрате
чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бес-
смысленности работы, <феномен пустоты>; человек начинает бояться
работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид
страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно
бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред-
него и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего
функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный
вклад в результаты ее работы.
24.2. типология ВЛАСТИ
503
Класть вознаграждения основана на том, что руководитель
может оказывать положительное подкрепление результатов рабо-
ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности
распределения субъективно значимых для исполнителей стиму-
лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею-
щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны-
ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас-
ти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководи-
тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного
подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с
их ожиданиями.
Экспертная власть как власть через разумную веру в руково-
дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает
наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо-
собной реализовать цели организации и значит - их собствен-
ные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться,
поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их
личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при
усложнении характера систем управления, а также при реально
высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите-
ля. Она более значима в децентрализованных системах управления.
К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень-
шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она,
кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот,
часто она действует как бы <с обратным знаком> (в случае недо-
статочной профессиональной компетентности руководителя); ее
приходится компенсировать другими типами власти.
Харизлиоргинеская власть, или власть примера, построена не
на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных
качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле-
нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к
нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не долж-
ностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств ха-
ризматической личности:
обмен энергией: для харизматической личности свойственно
заряжать своей энергией окружающих;
внушительная внешность: эта личность не обязательно являет-
ся эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо
броских, необычных, часто действующих на подсознательном
уровне качеств;
504
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
независимость характера;
хорошие риторические способности (как ораторские, так и
<умение говорить с народом на языке народа>);
восприятие восхищения своей личностью: они испытывают
комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают
их, и требуют такого к себе отношения;
достойная и уверенная манера держаться.
Родственные понятия харизматической власти, власти приме-
ра и власти, основанной на безусловном принятии руководителя,
объединяются более общим понятием эталонной власти.
Законная, или традиционная, власть основана на том, что
руководитель обладает системой правовых, производственных
рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно
закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Испол-
нители предельно четко сознают это, признают право руководи-
теля реализовывать в отношении них законодательные меры воз-
действия. Иными словами, это - своеобразный <договор>
между руководителем и исполнителями, согласно которому
между ними устанавливаются властные отношения. Законная
власть часто принимает форму традиционной власти. Исполни-
тели реализуют указания руководителя потому, что традиция
учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.
Власть информагуш. Люди испытывают постоянную по-
требность в самой различной информации. Руководитель же,
как правило, не только регулирует доступ информации к
своим подчиненным, но обычно обладает значительно боль-
шей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно
проиллюстрировать известным выражением <кто владеет ин-
формацией, тот владеет и ситуацией>. Кроме того, человек,
располагающий большей информацией (руководитель), обла-
дает и объективно большими возможностями для эффективного
поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетент-
ности в глазах других людей и ведет к укреплению его эксперт-
ной и эталонной власти.
Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в
деятельности руководителя, а одним из важнейших его профес-
сиональных качеств является не только комплексная опора на
все эти формы, но и их <дозировка> в зависимости от ситуации,
от того (тех), в отношении кого они используются.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77