Во-вторых, в процессах ПУР сохраняется и другая важней-
шая {особенность интегральных процессов - исходно регулятив-
ная направленность. Однако именно в управленческой деятель-
ности эта их особенность максимально <камуфлируется> и не
выглядит очевидной. Дело в том, что именно управленческие
решения настолько важны и выделяются как самостоятельная,
имеющая ключенуе значение для всех функций управления зада-
ча, что создается .ппечатление их автономности. Любое решение,
однако, всегда принимается для того, чтобы оно было реализова-
но, чтобы на его основе были организованы те или иные дейст-
вия, т.е. <для чего-либо другого>. В этой связи со всей опреде-
ленностью необходимо подчеркнуть, что как бы ни были значи-
мы и даже критически важны те или иные решения, в любом
случае они сохраняют свой подчиненный, обслуживающий по
отношению к деятельности в целом характер.
В-третьих, процессы ПУР характеризуются и разнообразием
операг^ионных средств их реализации. Они могут осуществлять-
ся и как симультанный (одномоментный) акт, и как разверну-
тое действие, и как система соподчиненных действий, и в форме
деятельностных образований, а в предельных, особых случаях
принимают форму относительно автономной, специализирован-
ной деятельности по выработке решения. Иначе говоря, в про-
цессах ПУР используется практически вся система операцион-
ных средств, имеющаяся в структуре деятельности.
В-четвертых, процесс ПУР выступает как интегральный в
плане своего компонентного состава. Он образован постоянным
набором определённых <единиц> - компонентов. Ими являют-
ся: информационная основа, правила, критерии, альтернативы,
способы, гипотезы. Информационная основа - это вся совокуп-
ность данных, на основе которых осуществляется выработка и
принятие решения. Правила решения представляют собой раз-
личные требования, нормативные предписания, условия и огра-
ничения, которые необходимо учитывать в ходе его выработки и
которые выступают поэтому в качестве основных регуляторов
данного процесса. Критерий выступает своеобразной формой
конкретизации в решении общей цели деятельности и является
наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в
360
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ У11РАВАЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
результате решения. Например, принятие инновационного ре-
шения о том, следует или нет внедрять новую технику на каком-
либо производственном участке, будет зависеть от доминирую-
щего критерия. Если им является фактор минимизации текущих
затрат, то решение, скорее всего, будет отрицательным. Если же
критерием будет максимизация производительности в будущем,
то решение, скорее всего, окажется положительным. Способы -
это конкретные процедуры, тактики подготовки и принятия
решения. Альтернативами обозначаются любые субъективно
различаемые варианты выхода из проблемной ситуации, незави-
симо от того, сформулированы ли они самим субъектом или
заданы ему извне. Качество управленческих решений определяет-
ся содержанием этих компонентов, зависит от меры их полноты
и адекватности ситуациям выбора. Совокупность указанных
компонентов, а также связи между ними обозначаются поняти-
ем формальной структуры процессов ПУР. Ее наличие является
объективным условием для реализации любого процесса приня-
тия решения. Мера сложности и разнообразия этих компонен-
тов наиболее высока в управленческих решениях, а задача согла-
сования этих компонентов здесь кардинально осложняется.
В-пятых, общей особенностью является и наличие у процес-
сов ПУР определенных и постоянных этапов, фаз их реализа-
ции, а также их закономерной последовательности. Она обозна-
чается понятием процессуального инварианта решений. Далее
эта особенность управленческих решений, в которой проявляет-
ся одна из наиболее общих черт индивидуального выбора - его
временная упорядоченность, будет рассмотрена более подробно.
Пока же отметим, что в качестве основных этапов решения
выделяются следующие его фазы: определение проблемы, форми-
рование представления о задаче выбора, информационная подго-
товка решения, формирование множества альтернатив, оценка
альтернатив, выработка критерия решения, собственно выбор,
конкретизация решения, контроль за его реализацией, коррек-
ция решения.
В-шестых, в процессах ПУР максимально полно проявляется
еще одна важная черта индивидуального выбора - высокая ва-
риативность, изменчивость в зависимости от изменения усло-
вий реализации. Процессы принятия решения вообще выступа-
ют как одно из наиболее <чувствительных> к любым изменени-
ям звеньев организации деятельности. Они являются ведущим'
20.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 361
средством ее стабилизации и адаптации к изменяющимся усло-
виям, к условиям неопределенности. Для управленческой дея-
тельности условия неопределенности наиболее характерны. Это
повышает меру вариативности процессов ПУР, а само свойство
изменчивости решений становится одним из главных условий их
эффективной реализации.
В-седьмых, в процессах ПУР с максимальной отчетливостью
и полнотой проявляется и наиболее общий, фундаментальный
феномен - расхождение нормативного и реального их содер-
жания. Оно возрастает в силу действия дополнительных причин:
1) резкого увеличения объема нормативных предписаний и тре-
бований к процедурам и результатам ПУР, что делает практичес-
ки нереальным их полный учет в ходе решений; 2) связанной с
этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих слу-
чаях - несовместимостью различных нормативных предписа-
ний; 3) частого отсутствия системы нормативных предписаний
вообще или такой степени их обобщенности, которая делает их
непригодными к использованию.
В той же степени, с какой процессы ПУР характеризуются
как индивидуальные, они предстают и в качестве процессов со-
вместного (группового) выбора. Влияние групповых факторов на
процессы ПУР может быть двух основных типов: прямым и
опосредованным. Первый тип характерен для управленческих
решений, которые строятся в коллегиальной форме, т.е. в форме
непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных.
Второй тип свойствен процессам решения, развертывающимся в
индивидуальном плане, т.е. без непосредственных контактов ру-
ководителя с подчиненными, но при обязательном учете им
позиций и мнений подчиненных, групповых факторов в целом.
Главной причиной существования процессов ПУР в коллеги-
альной - групповой форме является то, что она обладает в
целом большими возможностями, большей <мощностью> по
сравнению с индивидуальными. Поэтому она выступает <вынуж-
денным средством> организации процессов выбора в тех ситуа-
циях, в которых мера их сложности превышает индивидуальные
возможности субъекта. Вместе с тем величина прироста потен-
циала группы не связана прямо и непосредственно с числом лиц,
вовлекаемых в процесс решения, хотя, конечно, и зависит от
него. Иначе говоря, увеличение объема группы не приводит к
автоматическому возрастанию ее потенциала в процессах реше-
362
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ния. При этом возникает два основных, <разнонаправленных>
феномена: 1. При положительном в целом влиянии групповых;
факторов имеет место феномен <групповой синергии>, когда
эффективность деятельности группы является более высокой, чем
простая сумма возможностей ее членов. В процессах совместных ;
решений данный феномен обозначается как эффект <когнитив- <
ной супераддитивности^ [32]. 2. При отрицательном влиянии'
групповых факторов результативность совместной деятельности;
является меньшей, чем суммарный результат всех индивидуаль-1
ных деятельностей. Это также находит проявление в процессах,
решения - в эффекте <когнитивной инфрааддитивности>. ^
В психологическом плане наиболее интересно то, что ряд|
важных особенностей коллегиальных управленческих решений!
не только отличается от особенностей индивидуальных решений,!
но противоположен им. Так, очень характерным для коллегиаль-
но вырабатываемых управленческих решений является либо не- \
совпадение, либо даже противоположность индивидуально вы-'
рабатываемых его участниками вариантов решения с общими |
целями всей группы. |
Этой ситуации в принципе не может быть в индивидуальных |
решениях, поскольку они всегда так или иначе содействуют до-'
стижению целей индивида. Субъект может ошибаться, прини-
мая решения, однако он всегда заинтересован в том, чтобы
решение приближало общую цель деятельности. В условиях же|
группы ее цели и цели различных субъектов могут не только не
совпадать, но и быть противоположными. В силу этого возника-
ет своеобразный феномен расхождения индивидуальных реше-
ний с целями совместной деятельности. Его преодоление пред- 1
ставляет одну из основных трудностей и ключевое противоречие;
процесса коллегиальных управленческих решений. Эта особен-.
ность проявляется и в иных многообразных феноменах совмест- \
ных решений. Среди них наиболее значимы следующие: несо-1
впадение и (или) антагонистичность индивидуальных Крите- \
риев выбора в группе; явление аксиологинеского (ценностного) ;
диссонанса, состоящее в несовпадении индивидуальных норм и
установок как регуляторов процессов принятия решения; несо-
вместимость индивидуальных альтернатив и предпочтений.
1 Супераддитивность - свойство системы (например, группы), состоящее в том,
что она обладает такими качествами, которых нет у входящих в нее компонентов.
20 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 363
Все это порождает основную проблему теории группового выбо-
ра - проблему агрегагум (согласования) индивидуальных пред-
почтений.
Характерной особенностью коллегиальных управленческих ре-
шен.>! является и то, что важнейший их компонент - инфор-
мационная основа принимает как бы распределенную форму -
она разнесена по отдельным <решателям>. Тем самым блокиру-
ется действие одного из основных принципов реализации инди-
видуального выбора - прищипа прямого доступа субъекта вы-
бора к его информационной основе. Он возможен лишь в опо-
средованной форме - через коммуникации членов группы, вы-
рабатывающей решения. Среди всех типов коммуникации
ведущее место принадлежит вербальной коммуникации. Меха-
низм вербализации как средство обмена индивидуальной инфор-
мацией является, следовательно, еще одной важнейшей особен-
ностью совместных решений.
С ним связана еще одна особенность коллегиальных управ-
ленческих решений. Она обозначается как условие обязательной
рагуюнализагуш индивидуальных аргументов (вообще - пози-
ций, высказываний). В индивидуальных решениях далеко не
всегда рационализированная, вербализованная информация явля-
ется для субъекта более важной, чем информация, эмоционально
окрашенная, но не вербализованная или неосознаваемая. В груп-
повых решениях дело обстоит иначе. Информация, предназна-
ченная для групповой дискуссии, должна быть обязательно раци-
онализирована, а часто - и намеренно лишена субъектной, эмо-
циональной окраски. Чем более это достигается, тем в большей
мере рационализированная, т.е. аргументированная, информация
влияет на окончательное решение.
Новой является и такая черта коллегиальных управленческих
решений, как механизм ролевой дифферетугагуш. Он состоит в
том, что различные члены коллегиального управленческого реше-
ния могут принимать на себя разные роли в его выработке, что
проявляется в различиях формы, характера и меры их участия в
решении. Происходит их специализация на тех аспектах данного
процесса, которые в наибольшей степени соответствуют их осо-
бенностям. Данный механизм проявляется и в существовании
эмпирически известных типов участников совместных решений.
Это - типы <критика>, <эрудита>, <генератора идей>, <скепти-
ка>, <оптимиста>, <координатора> и др. Механизм ролевой диф-
364
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ференциации сопровождается явлением ситуативного лидер-
ства в выработке решения. Он состоит в том, что на разных |
стадиях решения роль лидера могут принимать на себя раз- |
личные члены группы; чаще всего те, чей тип наиболее соот-
ветствует характеру того или иного этапа. Скажем, в начале |
решения при большой степени неясности ситуации роль лиде-
ра может брать на себя <эрудит>; затем приходит черед <крити-
ка> и т.д.
В коллегиальных управленческих решениях, далее, имеет
место феномен распределения ответственности. В своей мак-
симальной выраженности эта характеристика может приводить
к своеобразной инверсии атрибута ответственности за решения
и порождать в итоге не менее хорошо известное явление <кол-
лективной безответственности>.
Характерной особенностью коллегиальных управленческих ре-
шений является наличие двух основных принципов его итогового
принятия. Первый: группа принимает в качестве итогового.
какое-либо из индивидуально предложенных решений - чаще
всего то, которое было сформулировано ее лидером (руководите-
лем). Второй: в качестве итогового принимается решение, кото-
рое не было исходно предложено ни одним из членов группы и,
более того, то, с которым полностью не согласен ни один из;
них. Здесь итоговое решение выступает продуктом компромисса.
Все рассмотренные категории особенностей процессов
ПУР - (деятельностные, индивидуальные и групповые) тесно
взаимосвязаны между собой. В управленческой деятельности они
представлены слитно, а их синтез приводит к возникновению
еще одной категории закономерностей управленческих реше-й
ний - интегральных обобщающих их характерстик. Ключевую
роль при этом играет наиболее важный атрибут управленческой
деятельности - механизм иерархии в целом и иерархической
организации выработки решений в частности. Именно иерархия
<склеивает> индивидуальный и групповой выбор в целостность, в
новый тип решений. Согласно этому принципу, в любом управ-
ленческом решении - каким бы широко коллегиальным оно ни
было, <окончательное слово> принадлежит руководителю. В этом
смысле (по процедуре окончательного принятия) оно всегда
остается индивидуальным. С другой стороны, иерархический ме-
ханизм является средством организации группового выбора
Эксперименты показывают, например, что даже при отсутствие
20.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 365
изначального лидера, группы, оказавшиеся в ситуации принятия
решения, начинают - на первых порах стихийно, а потом
вполне целенаправленно и осознанно - формировать, порож-
дать лидера [32]. Он необходим именно как средство организа-
ции групповых процессов, связанных с выработкой решения.
Механизм иерархизации приводит к возникновению новых
особенностей процессов принятия решения.
Так, важнейшим свойством любого решения является его
реализуемость (иногда даже более важным, чем его качество).
Это - возможность организации на его основе конкретных ис-
полнительских действий. Однако обеспечение именно этого
свойства по отношению к групповым решениям связано с прин-
ципиальными сложностями. Дело в том, что главной трудностью
любого совместного решения является задача агрегации индиви-
дуальных предпочтений (позиций, альтернатив, критериев, цен-
ностей и др.). Ее сложность очень резко возрастает при увеличе-
нии размера группы, что, в свою очередь, требует все большего
времени для ее решения и подключения все новых ресурсов для
этого. Тем самым резко снижается вероятность ее решения.
Однако в жестких условиях управленческой деятельности эта
задача всегда и притом безусловно должна быть решена. Поэто-
му должно существовать и средство, позволяющее всегда и до-
статочно быстро решать эту задачу. В качестве такого средства
выступает механизм иерархизации группы, благодаря которому
группа теряет паритетный статус. Основная задача группового
выбора решается при этом достаточно просто и быстро, а в
большинстве случаев - и эффективно: не через согласование
индивидуальных предпочтений, а через их подчинение варианту
руководителя. Тем самым обеспечивается и важнейшее свойство
любого процесса принятия решения - свойство реализуемости.
В связи с этим иерархию следует рассматривать как организаци-
онный принцип коллегиальных управленческих решений, кото-
рый необходим и достаточен для обеспечения этого их основно-
го свойства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77