Возни-.
кает он и на основе ограниченного прошлого опыта, в результате
стремления строить выводы на базе ограниченной информации.
Очень часто эффекты этой группы возникают относительно груп-
повой или профессиональной принадлежности (<все бухгалте-
ры - педанты>), но часто и на основе чисто бытовых представ-
лений (<толстяки - добродушны, худые - желчны> )1.
Стереотипизация как механизм и причина для возникающей
на ее основе группы эффектов не может быть оценена с пози-
ций <плохо-хорошо>. Она двойственна: упрощая процесс вос-
приятия, человек невольно <платит> за это упрощение вероят-
ностью ошибочного восприятия. Одной из относительно само-
стоятельных разновидностей этого явления выступают так назы-
ваемые ошибки моделирования.. Это - образ, некоторая модель
человека, складывающийся на основе стереотипов и возникаю-
щий еще до, начала межличностного взаимодействия, на базе
предварительной информации о нем. Ошибки моделирования
возникают, следовательно, на основе не вполне адекватной до-
перг^ептивной установки. Она потому и является не вполне
адекватной, что формируется под влиянием стереотипизации.
В угом плане хрестоматийными стали эксперименты отечественного
психолога А.А. Бодалева. Студентам двух групп показывали одну и ту
же фотографию мужчины; одной группе предварительно сообщалось,
' Практически у всех народов и во всех культурах негативные мифологические
персонажи, как правило, <худы и черны> (черт, сатана, дьявол, демон) и наоборот.
236
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
что это - <закоренелый преступник>, а другой, что это - <крупный!
ученый>. Затем их просили описать личность на фотографии. Результат
ты были диаметрально противоположными и полностью соответствова-1
ли доперцептивной установке. Не только в целом, но и в отдельных
частях лицо не фотографии интерпретировалось в соответствии с ней.]
Так, <глубоко посаженные глаза> свидетельствовали либо о <глубоко;
затаенной злобе>, либо о <глубоком уме>, а ^выдающийся вперед мас-|
сивный подбородок - либо о <решимости идти до конца в преступле-
нии>, либо о <силе воли на пути познания>. |
Частным, но важным именно для управленческой деятельное-1
ти видом ошибок моделирования является своеобразное <тех-^
нократическое восприятие> подчиненных. Руководитель <моде-|
лирует> подчиненного на основе его должностной и профессио-1
нальной принадлежности и строит образ таким, каким он дол-1
жен быть, исходя из этой принадлежности, а не на основе|
особенностей реальной личности. Этот феномен выступает част-1
ным проявлением общего технократического, манипулятивного
стиля руководства. Он часто является источником межличност-1
ных конфликтов в вертикали <руководитель-подчиненный>. От-;
сюда следует известное правило гуманистического управления: в
подчиненном надо видеть человека, а не в человеке - подчинен-
ного; руководить не должностями, а людьми.
<Эффект снисходительности> состоит в необоснованно по- ;
зитивном восприятии руководителем подчиненных и гипертро-'
фировании их позитивных черт при недооценке негативных; в I
мнении, что они <еще исправятся>. Его основа - стремление
обезопасить себя от возможных конфликтов, неизбежно возни- <
кающих при объективной оценке негативных черт. Данный эф- ";
фект чаще наблюдается у руководителей демократического и "
особенно - попустительского стилей. У руководителей же авто- ]
ритарного стиля он <оборачивается> и предстает как <эффект \
гипервзыскательности>, или <эффект прокурора>. ,
Эффект <физиогномической редукцииг> состоит в не вполне
обоснованном и, как правило, поспешном заключении о внут- |
ренних психологических характеристиках человека на основе его |
внешнего облика [70]. |
Более сложен и имеет групповую обусловленность следующий |
феномен, обозначаемый как <эффект отршугтельной асиммет- ]
рии начальной самоог^енки> (ОАНС) [70]. Вначале именно дру- ]
гая группа (<Они>) имеет более выраженную качественную опре- |
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 237
деленность при восприятии, чем своя (<Мы>). Но в дальнейшем
первая оценивается все хуже и менее точно, чем вторая (своя).
Это - один из типичных источников поведения руководителя,
ставящего в пример подчиненным <других> лиц и <другие> груп-
пы, (Но недостаточно адекватно оценивающего преимущества
<своей> группы - <не видящего пророка в своем отечестве>.
Своего рода <зеркальным> вариантом этого феномена являет-
ся противоположный эффект: поляризация со знаком <плюс>
оценок членов своей группы (<Мы-переоценка>) и со знаком
<минус> - членов чужой группы (<Они-недооценка>). В основе
данного эффекта лежит механизм укрепления самоидентичности
группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а следователь-
но, и своей значимости как ее руководителя.
Такая поляризация выступает частным случаем и одновременно
одной из причин более общего явления, который получил название
феномена <внутригрупповою фаворитизма>. Он состоит в тенден-
ции благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях чле-
нам собственной группы в противовес членам некоторой другой
группы (или групп). Данный феномен как бы задает <режим
наибольшего благоприятствования> межличностным отношениям
и восприятиям членов внутри группы (по сравнению с межгруп-
повыми связями). В плане отношений руководителя группы (орга-
низации) с подчиненными он приобретает дополнительные специ-
фические особенности. Во-первых, он может, становиться, и чаще
всего становится избирательным в отношении отдельных членов
группы. Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформиру-
ясь в известное явление протекгугонизма, т.е. переходит из плос-
кости восприятия в плоскость действий.
Феномен <презумпции взаимности> (иллюзии взаимности)
заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать от-
ношения к нему со стороны окружающих его людей подобными
его собственным отношениям к ним. Причиной феномена <пре-
зумпции взаимности> является то, что именно такое - подоб-
ное, т.е. равноправное отношение, субъективно представляется
как наиболее <справедливое>. Предположение о взаимности -
своеобразная <точка отсчета>, с которой начинают строиться
межличностные отношения. Для руководителя это одновременно
и регулятор - сдерживающий механизм. Он заставляет по-
мнить его, о том, что несправедливые оценки могут вызвать
^эффект бумеранга.> со стороны подчиненных.
238
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Феномен <предположения о сходстве> состоит в тенденции
субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди
воспринимают окружающих так же, как он сам. Он перено-
сит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так,^
руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие;
подчиненными и других людей, и его самого является именно!
таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так,
сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы
культивировать и укреплять это <единство восприятия и оце-
нок>. В предельном выражении этот феномен также может
выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явле-
ние навязывания мнений. Еще два феномена - <зеркального!
образа> и фаворитизма имеют сходное содержание и состоят в
следующем. Члены двух групп (как правило, конфликтующих)
воспринимают одни и те же личностные черты как положи-
тельные у членов своей группы и как отрицательные --у членов!
другой группы.
Характерной <ошибкой> восприятия, имеющей, правда,
своей причиной уже не только межличностные, а более общие
факторы, является феномен игнорирования информационной
ценности, <неслучившегося>. Любой руководитель хорошо знает,!
что чаще значительно более важным является не то, что человек |
сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На
практике, однако, это понимание далеко не всегда подкрепляет-
ся действиями в силу указанного эффекта. Причем <информация
о неслучившемся> не только недооценивается, но вообще часто
игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не
принимается в расчет1. Всем известно выражение <молчание -
знак согласия> как наиболее простой случай данного феномена.
В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и
требует специального осмысления. Недооценка этого очень часто
приводит к ошибкам в руководстве. Данное явление в качестве
своей причины имеет то, что интерпретация и понимание <ин-
формации о неслучившемся> более трудна и, следовательно, ус-
ложняет и без того сложную деятельность руководителя. Вместе
с тем одной из важнейших черт профессиональной компетент-
ности, <опытности> руководителя как раз и является правильная
1 Как объяснял Шерлок Холмс доктору Ватсону, <лающая ночью собака не доказы-
вает ничего, а молчащая указывает на то, что вор ей был хорошо знаком>.
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 239
оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему
этого не случилось.
Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскры-
вают специфику и сложность перцептивных процессов в управ-
ленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руково-
дителя существенную роль играет еще одна категория явлений
межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий
характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти
явления характеризуют уже не только то, как люди воспринима-
ют и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить
причины воспринимаемых ими поступков, поведения других.
В западной психологии это направление получило название кау-
зальной атрибуции1, развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса,
Л. Росса, Р. Нисбетта и др.
Основной и исходный феномен каузальной атрибуции состо-
ит в том, что люди склонны объяснять свое поведение ситутчи-
онными факторами (т.е. воздействием на них <обстоятельств>),
а поведение других - личностными факторами (т.е. их психо-
логическими особенностями)2. Эта тенденция носит общий ха-
рактер, хотя и зависит от <знака> оцениваемого поведенческого
события - его успешности или неуспешности. В случае неуспеха
она максимально выражена, а в случае успеха может меняться
на противоположную, В этом проявляется еще одна фундамен-
тальная особенность атрибуции. Люди склонны объяснять лич-
ные успехи своими личностными чертами, своим отношением к
делу, а неудачи - обстоятельствами, внешними причинами.
В основе всех этих явлений лежит стремление человека не толь-
ко воспринимать события как таковые, но и пытаться их объяс-
нить, выявить их причины. Поиск и нахождение этих причин
происходит, однако, в разных плоскостях в зависимости от того,
поступки кого подлежат объяснению - <меня самого>, <мои
поступки> или <других> и их действия.
Атрибутирование пронизывает буквально всю управленческую
деятельность и особенно важно для реализации оценочных функ-
* Каузальная атрибуция - причинное объяснение, <приписывание причин> поведе-
нию других людей, их отдельным поступкам.
2 В жизни на каждом шагу можно встретить примеры этого явления. Скажем,
студент, не сдавший зачет, объясняет это тем, что ему <не хватило времени> (объяснение
через обстоятельства), а преподаватель тем, что он - <ленивый, недобросовестный>
и т.д. (объяснение через личностные черты).
240
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ций руководителя. Вместе с тем в его деятельности оно усложня-
ется и приобретает дополнительные черты. Дело в том, что
этой деятельности сталкиваются как бы два различных направле
ния атрибутирования. Руководитель, согласно общему закону ал
рибуции, склонен объяснять неудачу какого-либо мероприяти
внешними по отношению к нему причинами. Но ими как раз 1
будут <другие> - внешние по отношению к нему люди (подчи-
ненные). Однако и сами подчиненные тоже действуют по этом^
закону, объясняя общую неудачу также внешними факторами -
плохим руководством, неудачной организацией. Подобное столк-|
новение является одной из важнейших и типичнейших причин
возникновения конфликтов по линии руководитель - подчинен"
ные, коренящихся в психологических механизмах атрибутировал
Яия. На способ разрешения этих конфликтов, равно как и на
стиль руководства в целом, существенное влияние оказывает спе-
цифическое личностное качество, связанное с процессом атри6у-|
тирования, - локус контроля личности. Оно состоит в о6щей|
тенденции субъекта приписывать причины событий и своих по-|
ступков преимущественно либо внешним, либо внутренним фак-|
торам. Человек может по-разному локализовать эти причины -|
факторы, определяющие и объясняющие (<контролирующие>);!
те или иные явления. Отсюда и сам термин <локус контроля>.!
В зависимости от этого различают два типа личностей - интер-|
нальный и экстернальный. Интернолы характеризуются внут-|
ренним локусом контроля; для них характерно стремление объ-1
яснять события внутренними факторами (своими личностнымиД
особенностями, мотивацией, усердием, знаниями). Экстгрнольл
имеют внешний локус контроля; характеризуются тенденцией!
<выносить> причины во вне себя и объяснять явления внешними |
факторами. Ими могут быть обстоятельства, влияние других |
людей, невезение (или везение), отсутствие средств и времени |
и т.д. .
Все рассмотренные закономерности и эффекты социально-
перцептивного плана в деятельности руководителя о6условле-|
ны спецификой основного объекта его управленческих воздей-|
ствий - личностей подчиненных ему людей. Вместе с тем как|
бы ни был сложен и специфичен этот <социальный объект> |
восприятия, он не исчерпывает содержания всей информации, |
которую приходится воспринимать руководителю. Главная|
особенность управленческой информации (или, используя!
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 241
психологическую терминологию - информационной основы
деятельности руководителя) - ее огромный объем. Дан-
ная особенность неразрывно связана и с другой важнейшей
особенностью управленческой информации - ее принципи-
альней разнородностью, разнокачественностью содержания.
Она включает в себя разнородные категории информационных
источников - информацию о подчиненных, о технологии, <о
фактах> (событиях), <о мнениях>, об актуальном состоянии
организации, о прогнозах событий, директивно-норматив-
ную информацию и многом другом. Принципиальная гете-
рогенность информационной основы обусловлена основным
свойством организационных систем управления - их ком-
плексным, социотехническим типом. Поэтому информаци-
онная основа деятельности руководителя предъявляет особо
жесткие и специфические требования к процессу воспри-
ятия в целом как средству получения информации.
Суть этих требований связана со следующим противоре-
чием. С одной стороны, руководитель <обязан видеть все>,
причем желательно не только в целом, но и в деталях (тре-
бование <изощренной наблюдательности>). С другой сторо-
ны, важнейшая психологическая особенность восприятия -
ограниченность его объема не позволяет достичь этого.
Выход из положения состоит в том, что информационная
основа - деятельности руководителя подвергается закономер-
ным трансформациям, специальной организации. Они проис-
ходят на основе специфических для процесса восприятия осо-
бенностей. Основными среди них являются целостность,
структурированность, избирательность, предметность воспри-
ятия. Поэтому воспринимаемая информация подвергается
структурированию, расчленению на части, выделению главных
из них, осмыслению, группировке, систематизации - иными
словами организуется в соответствии с особенностями вос-
приятия. Ведущую роль в этой организации играет свой-
ство апперцептивности восприятия - связи актуально
воспринимаемой информации с прошлым опытом челове-
ка. Поэтому уже само восприятие информации руководите-
лем неотделимо от его профессионального опыта; оно орга-
низуется и направляется им. Мера точности, адекватности и
полноты восприятия информации поэтому очень сильно за-
висит от особенностей профессионального опыта, знаний ру-
16-862
242
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ководителя1. Такая организованная, наполненная смыслом ин-
формационная основа воспринимается легче, адекватнее, полнее
и быстрее. В психологии известны два основных средства о6еспе-|
чения структурирования информационной основы профессио-|
нальной деятельности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
кает он и на основе ограниченного прошлого опыта, в результате
стремления строить выводы на базе ограниченной информации.
Очень часто эффекты этой группы возникают относительно груп-
повой или профессиональной принадлежности (<все бухгалте-
ры - педанты>), но часто и на основе чисто бытовых представ-
лений (<толстяки - добродушны, худые - желчны> )1.
Стереотипизация как механизм и причина для возникающей
на ее основе группы эффектов не может быть оценена с пози-
ций <плохо-хорошо>. Она двойственна: упрощая процесс вос-
приятия, человек невольно <платит> за это упрощение вероят-
ностью ошибочного восприятия. Одной из относительно само-
стоятельных разновидностей этого явления выступают так назы-
ваемые ошибки моделирования.. Это - образ, некоторая модель
человека, складывающийся на основе стереотипов и возникаю-
щий еще до, начала межличностного взаимодействия, на базе
предварительной информации о нем. Ошибки моделирования
возникают, следовательно, на основе не вполне адекватной до-
перг^ептивной установки. Она потому и является не вполне
адекватной, что формируется под влиянием стереотипизации.
В угом плане хрестоматийными стали эксперименты отечественного
психолога А.А. Бодалева. Студентам двух групп показывали одну и ту
же фотографию мужчины; одной группе предварительно сообщалось,
' Практически у всех народов и во всех культурах негативные мифологические
персонажи, как правило, <худы и черны> (черт, сатана, дьявол, демон) и наоборот.
236
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
что это - <закоренелый преступник>, а другой, что это - <крупный!
ученый>. Затем их просили описать личность на фотографии. Результат
ты были диаметрально противоположными и полностью соответствова-1
ли доперцептивной установке. Не только в целом, но и в отдельных
частях лицо не фотографии интерпретировалось в соответствии с ней.]
Так, <глубоко посаженные глаза> свидетельствовали либо о <глубоко;
затаенной злобе>, либо о <глубоком уме>, а ^выдающийся вперед мас-|
сивный подбородок - либо о <решимости идти до конца в преступле-
нии>, либо о <силе воли на пути познания>. |
Частным, но важным именно для управленческой деятельное-1
ти видом ошибок моделирования является своеобразное <тех-^
нократическое восприятие> подчиненных. Руководитель <моде-|
лирует> подчиненного на основе его должностной и профессио-1
нальной принадлежности и строит образ таким, каким он дол-1
жен быть, исходя из этой принадлежности, а не на основе|
особенностей реальной личности. Этот феномен выступает част-1
ным проявлением общего технократического, манипулятивного
стиля руководства. Он часто является источником межличност-1
ных конфликтов в вертикали <руководитель-подчиненный>. От-;
сюда следует известное правило гуманистического управления: в
подчиненном надо видеть человека, а не в человеке - подчинен-
ного; руководить не должностями, а людьми.
<Эффект снисходительности> состоит в необоснованно по- ;
зитивном восприятии руководителем подчиненных и гипертро-'
фировании их позитивных черт при недооценке негативных; в I
мнении, что они <еще исправятся>. Его основа - стремление
обезопасить себя от возможных конфликтов, неизбежно возни- <
кающих при объективной оценке негативных черт. Данный эф- ";
фект чаще наблюдается у руководителей демократического и "
особенно - попустительского стилей. У руководителей же авто- ]
ритарного стиля он <оборачивается> и предстает как <эффект \
гипервзыскательности>, или <эффект прокурора>. ,
Эффект <физиогномической редукцииг> состоит в не вполне
обоснованном и, как правило, поспешном заключении о внут- |
ренних психологических характеристиках человека на основе его |
внешнего облика [70]. |
Более сложен и имеет групповую обусловленность следующий |
феномен, обозначаемый как <эффект отршугтельной асиммет- ]
рии начальной самоог^енки> (ОАНС) [70]. Вначале именно дру- ]
гая группа (<Они>) имеет более выраженную качественную опре- |
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 237
деленность при восприятии, чем своя (<Мы>). Но в дальнейшем
первая оценивается все хуже и менее точно, чем вторая (своя).
Это - один из типичных источников поведения руководителя,
ставящего в пример подчиненным <других> лиц и <другие> груп-
пы, (Но недостаточно адекватно оценивающего преимущества
<своей> группы - <не видящего пророка в своем отечестве>.
Своего рода <зеркальным> вариантом этого феномена являет-
ся противоположный эффект: поляризация со знаком <плюс>
оценок членов своей группы (<Мы-переоценка>) и со знаком
<минус> - членов чужой группы (<Они-недооценка>). В основе
данного эффекта лежит механизм укрепления самоидентичности
группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а следователь-
но, и своей значимости как ее руководителя.
Такая поляризация выступает частным случаем и одновременно
одной из причин более общего явления, который получил название
феномена <внутригрупповою фаворитизма>. Он состоит в тенден-
ции благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях чле-
нам собственной группы в противовес членам некоторой другой
группы (или групп). Данный феномен как бы задает <режим
наибольшего благоприятствования> межличностным отношениям
и восприятиям членов внутри группы (по сравнению с межгруп-
повыми связями). В плане отношений руководителя группы (орга-
низации) с подчиненными он приобретает дополнительные специ-
фические особенности. Во-первых, он может, становиться, и чаще
всего становится избирательным в отношении отдельных членов
группы. Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформиру-
ясь в известное явление протекгугонизма, т.е. переходит из плос-
кости восприятия в плоскость действий.
Феномен <презумпции взаимности> (иллюзии взаимности)
заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать от-
ношения к нему со стороны окружающих его людей подобными
его собственным отношениям к ним. Причиной феномена <пре-
зумпции взаимности> является то, что именно такое - подоб-
ное, т.е. равноправное отношение, субъективно представляется
как наиболее <справедливое>. Предположение о взаимности -
своеобразная <точка отсчета>, с которой начинают строиться
межличностные отношения. Для руководителя это одновременно
и регулятор - сдерживающий механизм. Он заставляет по-
мнить его, о том, что несправедливые оценки могут вызвать
^эффект бумеранга.> со стороны подчиненных.
238
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Феномен <предположения о сходстве> состоит в тенденции
субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди
воспринимают окружающих так же, как он сам. Он перено-
сит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так,^
руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие;
подчиненными и других людей, и его самого является именно!
таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так,
сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы
культивировать и укреплять это <единство восприятия и оце-
нок>. В предельном выражении этот феномен также может
выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явле-
ние навязывания мнений. Еще два феномена - <зеркального!
образа> и фаворитизма имеют сходное содержание и состоят в
следующем. Члены двух групп (как правило, конфликтующих)
воспринимают одни и те же личностные черты как положи-
тельные у членов своей группы и как отрицательные --у членов!
другой группы.
Характерной <ошибкой> восприятия, имеющей, правда,
своей причиной уже не только межличностные, а более общие
факторы, является феномен игнорирования информационной
ценности, <неслучившегося>. Любой руководитель хорошо знает,!
что чаще значительно более важным является не то, что человек |
сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На
практике, однако, это понимание далеко не всегда подкрепляет-
ся действиями в силу указанного эффекта. Причем <информация
о неслучившемся> не только недооценивается, но вообще часто
игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не
принимается в расчет1. Всем известно выражение <молчание -
знак согласия> как наиболее простой случай данного феномена.
В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и
требует специального осмысления. Недооценка этого очень часто
приводит к ошибкам в руководстве. Данное явление в качестве
своей причины имеет то, что интерпретация и понимание <ин-
формации о неслучившемся> более трудна и, следовательно, ус-
ложняет и без того сложную деятельность руководителя. Вместе
с тем одной из важнейших черт профессиональной компетент-
ности, <опытности> руководителя как раз и является правильная
1 Как объяснял Шерлок Холмс доктору Ватсону, <лающая ночью собака не доказы-
вает ничего, а молчащая указывает на то, что вор ей был хорошо знаком>.
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 239
оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему
этого не случилось.
Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскры-
вают специфику и сложность перцептивных процессов в управ-
ленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руково-
дителя существенную роль играет еще одна категория явлений
межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий
характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти
явления характеризуют уже не только то, как люди воспринима-
ют и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить
причины воспринимаемых ими поступков, поведения других.
В западной психологии это направление получило название кау-
зальной атрибуции1, развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса,
Л. Росса, Р. Нисбетта и др.
Основной и исходный феномен каузальной атрибуции состо-
ит в том, что люди склонны объяснять свое поведение ситутчи-
онными факторами (т.е. воздействием на них <обстоятельств>),
а поведение других - личностными факторами (т.е. их психо-
логическими особенностями)2. Эта тенденция носит общий ха-
рактер, хотя и зависит от <знака> оцениваемого поведенческого
события - его успешности или неуспешности. В случае неуспеха
она максимально выражена, а в случае успеха может меняться
на противоположную, В этом проявляется еще одна фундамен-
тальная особенность атрибуции. Люди склонны объяснять лич-
ные успехи своими личностными чертами, своим отношением к
делу, а неудачи - обстоятельствами, внешними причинами.
В основе всех этих явлений лежит стремление человека не толь-
ко воспринимать события как таковые, но и пытаться их объяс-
нить, выявить их причины. Поиск и нахождение этих причин
происходит, однако, в разных плоскостях в зависимости от того,
поступки кого подлежат объяснению - <меня самого>, <мои
поступки> или <других> и их действия.
Атрибутирование пронизывает буквально всю управленческую
деятельность и особенно важно для реализации оценочных функ-
* Каузальная атрибуция - причинное объяснение, <приписывание причин> поведе-
нию других людей, их отдельным поступкам.
2 В жизни на каждом шагу можно встретить примеры этого явления. Скажем,
студент, не сдавший зачет, объясняет это тем, что ему <не хватило времени> (объяснение
через обстоятельства), а преподаватель тем, что он - <ленивый, недобросовестный>
и т.д. (объяснение через личностные черты).
240
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ций руководителя. Вместе с тем в его деятельности оно усложня-
ется и приобретает дополнительные черты. Дело в том, что
этой деятельности сталкиваются как бы два различных направле
ния атрибутирования. Руководитель, согласно общему закону ал
рибуции, склонен объяснять неудачу какого-либо мероприяти
внешними по отношению к нему причинами. Но ими как раз 1
будут <другие> - внешние по отношению к нему люди (подчи-
ненные). Однако и сами подчиненные тоже действуют по этом^
закону, объясняя общую неудачу также внешними факторами -
плохим руководством, неудачной организацией. Подобное столк-|
новение является одной из важнейших и типичнейших причин
возникновения конфликтов по линии руководитель - подчинен"
ные, коренящихся в психологических механизмах атрибутировал
Яия. На способ разрешения этих конфликтов, равно как и на
стиль руководства в целом, существенное влияние оказывает спе-
цифическое личностное качество, связанное с процессом атри6у-|
тирования, - локус контроля личности. Оно состоит в о6щей|
тенденции субъекта приписывать причины событий и своих по-|
ступков преимущественно либо внешним, либо внутренним фак-|
торам. Человек может по-разному локализовать эти причины -|
факторы, определяющие и объясняющие (<контролирующие>);!
те или иные явления. Отсюда и сам термин <локус контроля>.!
В зависимости от этого различают два типа личностей - интер-|
нальный и экстернальный. Интернолы характеризуются внут-|
ренним локусом контроля; для них характерно стремление объ-1
яснять события внутренними факторами (своими личностнымиД
особенностями, мотивацией, усердием, знаниями). Экстгрнольл
имеют внешний локус контроля; характеризуются тенденцией!
<выносить> причины во вне себя и объяснять явления внешними |
факторами. Ими могут быть обстоятельства, влияние других |
людей, невезение (или везение), отсутствие средств и времени |
и т.д. .
Все рассмотренные закономерности и эффекты социально-
перцептивного плана в деятельности руководителя о6условле-|
ны спецификой основного объекта его управленческих воздей-|
ствий - личностей подчиненных ему людей. Вместе с тем как|
бы ни был сложен и специфичен этот <социальный объект> |
восприятия, он не исчерпывает содержания всей информации, |
которую приходится воспринимать руководителю. Главная|
особенность управленческой информации (или, используя!
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 241
психологическую терминологию - информационной основы
деятельности руководителя) - ее огромный объем. Дан-
ная особенность неразрывно связана и с другой важнейшей
особенностью управленческой информации - ее принципи-
альней разнородностью, разнокачественностью содержания.
Она включает в себя разнородные категории информационных
источников - информацию о подчиненных, о технологии, <о
фактах> (событиях), <о мнениях>, об актуальном состоянии
организации, о прогнозах событий, директивно-норматив-
ную информацию и многом другом. Принципиальная гете-
рогенность информационной основы обусловлена основным
свойством организационных систем управления - их ком-
плексным, социотехническим типом. Поэтому информаци-
онная основа деятельности руководителя предъявляет особо
жесткие и специфические требования к процессу воспри-
ятия в целом как средству получения информации.
Суть этих требований связана со следующим противоре-
чием. С одной стороны, руководитель <обязан видеть все>,
причем желательно не только в целом, но и в деталях (тре-
бование <изощренной наблюдательности>). С другой сторо-
ны, важнейшая психологическая особенность восприятия -
ограниченность его объема не позволяет достичь этого.
Выход из положения состоит в том, что информационная
основа - деятельности руководителя подвергается закономер-
ным трансформациям, специальной организации. Они проис-
ходят на основе специфических для процесса восприятия осо-
бенностей. Основными среди них являются целостность,
структурированность, избирательность, предметность воспри-
ятия. Поэтому воспринимаемая информация подвергается
структурированию, расчленению на части, выделению главных
из них, осмыслению, группировке, систематизации - иными
словами организуется в соответствии с особенностями вос-
приятия. Ведущую роль в этой организации играет свой-
ство апперцептивности восприятия - связи актуально
воспринимаемой информации с прошлым опытом челове-
ка. Поэтому уже само восприятие информации руководите-
лем неотделимо от его профессионального опыта; оно орга-
низуется и направляется им. Мера точности, адекватности и
полноты восприятия информации поэтому очень сильно за-
висит от особенностей профессионального опыта, знаний ру-
16-862
242
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ководителя1. Такая организованная, наполненная смыслом ин-
формационная основа воспринимается легче, адекватнее, полнее
и быстрее. В психологии известны два основных средства о6еспе-|
чения структурирования информационной основы профессио-|
нальной деятельности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77