Иначе говоря, эта способность зависит от того, насколько сильно
у человека представлена первая фаза развития стресса - фаза
мобилизации.
В зависимости от степени стрессустойчивости, а также от
способности выдерживать стресс в течение длительного времени
выделяют три основных типа личностей. Они различаются по
тому, как долго личность может сохранять устойчивость (резис-
тентность) к временному давлению хронических стрессовых ус-
ловий, характеризуют ее индивидуальный порог стрессустойчи-
вости. Одни руководители могут выдерживать стрессовые нагруз-
ки длительное время, адаптируясь к стрессу. Другие даже при
относительно краткосрочных стрессовых воздействиях уже
дают сбои. Третьи - вообще только и могут эффективно ра-
ботать в условиях стресса. Соответственно эти три типа обо-
значаются как <стресс вола>, <стресс кролика> и <стресс льва>
(рис.27) [по 39].
В условиях долговременного стресса, наиболее характерного
для деятельности руководителя, проявляются и индивидуальные
различия резистентности к нему в зависимости от параметра
июргернальности - экстернальности личности. Обычно резис-
тентность значимо выше у людей интернального типа и ниже у
экстерналов. Способы адаптации и преодоления стресса у пер-
вых носят более конструктивный характер, а у вторых могут
строиться по типу отказа от активного и конструктивного пре-
одоления ситуации (<будь что будет>).
22.2. СТРЕСС И УПРАВЛЕНИЕ ИМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
459
Интенсивность работы
Ют


Рис. 27. Основные типы личностной резистентности к стрессу по [39]
Другим важным условием стрессустойчивости является общая
мотиваимонная направленность личности, ее доминирующая
ориентация - либо личностно-карьеровая (<на себя>), либо со-
циально-профессиональная (<на дело>). Показано, что домини-
рование личных, в том числе и карьеровых мотивов, снижает
стрессустойчивость, тогда как превалирование мотивов, связан-
ных с профессиональной направленностью, повышает ее. В связи
с этим описаны две формы поведения в условиях стресса - так
называемые контроль страха и контроль опасности. В первом
случае (характерном для личностной ориентации <на себя>)
человек ищет способы обезопаситься, уменьшить последствия
ситуации лично для себя, в большей мере теряет контроль за
ситуацией и, в конечном итоге, поэтому <бросает> конструктив-
ные попытки организации деятельности. Во втором случае доль-
ше сохраняется контроль за ситуацией: обеспечение личной без-
опасности строится как попытка конструктивного преодоления
ситуации, а через это - и устранения последствий для себя.
Второй тип поведения существенно более эффективен, а для
деятельности руководителя - вообще единственно приемлем.
460
ГЛАВА 22. ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
Существуют также и наиболее общие - личностные разли-
чия в предрасположенности к стрессу. В этом плане наибольшую
популярность приобрело предложенное М. Фридманом разделе-
ние людей на типы А и Б [ 142]. Они различаются прежде всего
отношением к стрессу, формой и мерой активности эмоциональ-
ного и поведенческого реагирования на стресс. Люди типа А
склонны быстро возмущаться по любому поводу, активно реаги-
ровать на ситуацию. Они постоянно нервничают, часто переоце-
нивают трудности ситуации, пытаются сделать <все больше дел
за все меньшее время>, нетерпеливы, находятся в постоянном
напряжении, редко расслабляются, у них всегда <много дел>.
Они находятся в состоянии <непрекращающейся борьбы>.
Тип Б характеризуется противоположными особенностями.
Большинство руководителей принадлежит к типу А; данный
тип предрасполагает к сердечно-сосудистым заболеваниям;
это - своеобразная <группа риска>. Вместе с тем в плане
эффективности деятельности между этими типами не только
нет существенных различий (в пользу типа Б), но и имеет
место тенденция большей эффективности управленческой дея-
тельности у лиц типа А.
Сильное и, как правило, негативное влияние стресса на уп-
равленческую деятельность поставило задачу разработки средств
борьбы с ним. Они обозначаются понятием средств управления
стрессом, и его профилактики. В психологии управления суще-
ствует много различных вариантов перечней такого рода средств;
они постоянно приводятся в литературе. Можно отметить
один - наиболее типичный из таких вариантов [47]:
рационализировать свой рабочий день;
планировать работу по своим возможностям;
чередовать тактики выполнения работы;
разгружать себя, делегируя полномочия;
никогда не брать работу на дом;
не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других;
всегда быть готовым к неожиданностям;
бросить курить;
уделять внимание спорту и физкультуре;
находить новые увлечения;
ходить на работу пешком;
чаще покидать свой кабинет;
делать паузы в работе;
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
461
активно отдыхать в выходные дни;
научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.
Эти профилактические мероприятия в целом повышают ре-
зистечтность личности к стрессу, но, конечно, не гарантируют
успешность выхода -из каждой конкретной ситуации. Обычно
принято разделять способы выхода из стрессовых ситуаций на
активные и пассивные. Первый способ также имеет две разно-
видности. В одном случае он строится как интенсификация кон-
структивных действий по организации деятельности и отражает,
таким образом, адекватное течение фазы мобилизации. В дру-
гом - поведение строится по типу <внешней бурной реакции>,
когда руководитель <разряжается> на других, выплескивает свои
эмоции, причем не столько в конструктивной деятельности,
сколько в замещающем ее вымещении эмоций на подчиненных
(<нагоняи>, <взбучки>, <придирки> и т.п.). Второй - пассив-
ный - способ характеризуется тем, что человек <мирится с
ситуацией>, подавляет напряжение и <загоняет стресс внутрь>,
не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям. Это -
своеобразная реакция торможения. Она часто бывает полезной,
поскольку позволяет избежать импульсивных необдуманных дей-
ствий, но при хронических повторениях способствует накопле-
нию (аккумуляции) напряженности, имеет долгосрочные нега-
тивные последствия и в целом менее эффективна, чем активный
тип реагирования.
22.3. Специфика регуляции состояний
в управленческой деятельности
Со стрессовыми состояниями тесно взаимосвязаны, а часто явля-
ются их причинами состояния иного типа - фрустраг^ионные.
Они возникают в случае блокады - невозможности достижения
тех или иных значимых для личности целей. Их развитие проте-
кает по следующей схеме:
1) наличие интенсивной потребности (значимой цели, силь-
ного желания);
2) блокировка их удовлетворения (внешние преграды или
ограниченность собственных возможностей);
3) возникновение отрицательных эмоций и их фиксация в
стабильном негативном состоянии - фрустрации.
462
ГЛАВА 12 ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
Фрусграции наиболее специфичны именно для управленчес-
кой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых
целей и потребностей, планов и устремлений (с одной стороны)
и еще большее количество разного рода <барьеров> (фрустрато-
ров) - невозможных преград и ограничений на пути их реали-
зации.
Фрустрация тем сильнее, чем интенсивнее была исходная
потребность и чем ближе казалась возможность ее удовлетворе-
ния, оказавшаяся, однако, нереализованной. Возможны две ос-
новные формы реагирования личности на фрустрацию, обозна-
чаемые понятиями интрапунипшвной и экстрапунитивной ре-
акций. В первом случае возникающие при фрустрации негатив-
ные эмоции обращаются как бы на самого человека - он винит
себя в произошедшем. В этом случае развивается депрессия,
сопровождающаяся подавленностью, чувством обиды, безнадеж-
ности и беспомощности, личной ущемленности. При хронически
повторяющихся интрапунитивных реакциях на фрустрацию
может развиваться состояние <выученной беспомощности>. Оно
характеризуется формированием устойчивого мнения, согласно
которому <все зависит от обстоятельств>; они (обстоятельства)
<сильнее меня>. Такая установка снижает активность и кон-
структивность деятельности, хотя и является очень распростра-
ненной. При экстрапунитивном реагировании негативные эмо-
ции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит
<виновников> вовне и обрушивает на них свой гнев. Исследова-
ния показывают, что она гораздо более типична для лиц, заня-
тых на руководящих должностях, а вероятность ее проявления в
целом возрастает при повышении управленческого статуса и уве-
личении стажа.
Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессустойчивость
в целом, следует рассматривать как одно из профессионально-
важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две
группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных
способов преодоления фрустрации. Главное место среди них
принадлежит накоплению и осмыслению так называемого фру-
страи/ионного опыта. Он содержит ответы на вопросы: какие
ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в
них достижению целей, почему способы действий в них оказа-
лись неудачными, как не повторять ошибок, как в будущем уйти
от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
463
формирует личностный <банк данных>, содержащий репертуар
адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. Еще
более значимо то, что он научается формулировать все более
реалистичные цели и задачи, не допуская тем самым самого
возн жновения ситуаций фрустрации.
Вторая группа - это средства психологической защиты лич-
ности в состояниях фрустрации. Все они объединяются общим
смыслом: <Если не можешь изменить ситуацию, измени отноше-
ние к ней>. Способы такой рационализации отношения к ситуа-
циям могут быть очень разными, а некоторые из них состоят в
следующем [39].
<Переживать нечего. У других еще хуже> (реакция самоподкрепле-
ния путем сравнения с негативным опытом других).
<Нет худа без добра> (позитивная трактовка худшего).
<Ничего, все проходит. Надо переждать> (ориентация на <лучшие
времена> ).
<Что поделаешь? Так уж получилось, у других тоже бывают срывы>
(идентификация себя с другими).
<Не я один. Но все вместе - прорвемся> (позитивное самопод-
крепление через идентификацию себя с какой-либо группой).
<Хорошо еще, что так получилось. Могло быть совсем плохо>
(самоутешение путем сравнения двух зол).
<Ничего, худшее уже позади> (самоуспокоение в сравнении с тем,
что уже было).
<В следующий раз надо подстраховаться> (позитивный настрой на
будущее).
<Со мной этого больше не произойдет> (переакцентировка своего
поведения).
<От судьбы не уйдешь. Ожидай худшего, надейся на лучшее> (<фи-
лософская> рационализация).
Фрустрационная устойчивость руководителя и его стресс-
устойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельнос-
ти в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза
формируется качество руководителя, которое обозначается в
<обыденной психологии> как <умение держать удар>. В структу-
ре этого качества необходимо, однако, различать и еще два
компонента. С одной стороны, оно обусловлено способностью к
адекватному ответу - реакции на фрустрационные состояния.
Но, с другой стороны, оно зависит также от способности к '
прогнозированию этих ситуаций; от постоянной готовности к их
464
ГЛАВА 22 ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
возникновению, т.е. от сформированности активно-предупреди-
тельной установки на них.
Необходимо обратиться к еще одному понятию, важному с
точки, зрения общих закономерностей эмоционально-волевой ре-
гуляции состояний в деятельности руководителя. Это - понятие
готовности к экстренным действиям (ГЭД). Такая готовность,
во-первых, предполагает <выход за наличную ситуацию> путем
активного прогнозирования ближайших перспектив ее развития
и возникновения новых ситуаций; заблаговременное формирова-
ние установки на свое поведение в них. Во-вторых, она означает
способность быстрого и действенного реагирования на экстренно
возникающие ситуации; способность быстрого <включения> в
новые обстоятельства. Характерно, что лица с высокой ГЭД интер-
претируют возникновение новых, в том числе и непредвиденных
ситуаций, не как стрессовый (и тем более - психотравмирую-
щий) фактор, а как нормальное развитие событий. Тем самым
фактор новизны во многом утрачивает свою стрессогенность, а
возникающая эмоциональная активация сразу же направляется
на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.
Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуля-
ции негативных состояний в деятельности руководителя является
и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивос-
ти) личности. В целом это сложное психическое образование
характеризует субъективную тенденцию, склонность восприни-
мать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следо-
вательно, эмоциогенные. Если эта тенденция выражена, то лич-
ность характеризуется как нерезистентная и наоборот. Это зави-
сит от многих иных личностных качеств и, прежде всего, от
общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа
темперамента.
В психологических исследованиях показано, что одни и те же
объективные ситуации находят разный субъективный <от-
клик> - резонанс. Величиной резонанса определяется общая
картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни
люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций (так
называемые огментинги - от англ. аитепт1п); другие - ее
занижать (редъюстинги - от англ. гесЬдхйп^). В связи с этим
возникает либо шперэмогуюналъная, либо шпоэмои,ионалъная
оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, в общем
плане наиболее адекватным является некоторый средний -
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
465
уравновешенный тип реагирования на ситуации - адеквапто-
эмогуюнальный. Однако для управленческой деятельности и кон-
кретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоцио-
нальное реагирование, повышенная эмоциональная резистент-
нос у>. Показано также, что резистентность возрастает при уве-
личении профессиональной компетентности руководителя.
Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар спосо-
бов преодоления критических ситуаций, характерный для высо-
ких уровней компетентности, резко повышает вероятность их
адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство
уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а
сами они лишаются во многом своего <эмоционального заряда>
(потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски).
Наконец, эмоциональная резистентность значимо возрастает
и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессиона-
лизации происходит как бы повышение порога эмоциональной
возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным
факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессио-
нальной компетентности и с общей адаптацией к постоянным
стрессовым факторам. Руководитель научается <не реагировать>,
а то и вообще не замечать многие ситуации, которые на ранних
этапах профессионализации являлись для него значимыми и эмо-
циогенными.
Высокая эмоциональная напряженность управленческой дея-
тельности, частые и по существу хронические стрессы в ней,
неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся
сложные, критические ситуации.- все это выступает мощным
источником для развития еще одной категории негативных пси-
хических состояний, объединяемых понятием утомления. Фак-
торы эмоциональной напряженности действуют совместно с
факторами, обусловленными высокой сложностью, трудоемкос-
тью управленческой деятельности, и поэтому усугубляются ими.
Динамика развития состояния утомления, а также его влия-
ние на управленческую деятельность обладают достаточно отчет-
ливой спецификой. Эта специфика обусловлена следующими ос-
новными причинами:
- высокой сложностью деятельности, субъективной труднос-
тью решения связанных с ней задач и выполнения функций и,
следовательно, высокой психофизиологической <ценой>, которую
приходится платить за их реализацию;
30-862
466
ГЛАВА 22. ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
- насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами,
которые сами по себе являются мощными причинами развития
утомления, а также нервно-психического напряжения и пере-
утомления;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77