Кроме того, уже в
процессе принятия решения опытные руководители, как прави-
ло, продумывают <запасные варианты> (подстраховки). Это -
один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.
Соблюдение в решении прищипа. <ограничивающего факто-
ра>. Понятие ограничивающих факторов уже было определено
(см. выше). Это те стратегические, ключевые факторы, которые
в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой
цели. <Анализ, необходимый для принятия решения, на самом
Деле представляет собой поиск <стратегических факторов> [43].
142 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Поэтому данный принцип формулируется следующим обра
когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем А}
индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющ>
ся ограничивающими или решающими, тем более точно и
пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.
Заключительным аспектом нормативного анализа фунм
принятия решения является вопрос об основных методах, ко
рыми она может реализовываться. Точно так же, как проце
принятия решения - это <центральный пункт> теории управ/
ния [58], так и методы принятия решения - это наиболе
развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоя
щее время в специальное направление, очень широко базирую
щееся на математическом аппарате, системном анализе, теорий
операций и других нормативных дисциплинах. Специальные
анализ содержания этих методов выходит далеко за предела!
данной книги, поскольку все они носят нормативный, а не псич
хологический характер. Это, прежде всего, такие методы и на
правления, как теория игр, теория статистических решений, тес
рия динамических решений, теория операций, линейное прс
граммирование, моделирование (имитационное, натурное, экс
номическое, каузальное). Ознакомиться с ними можно п<
источникам [25, 34, 58, 69].
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хо-
рошая организация будут малоэффективными без обеспечения мо-
тивации - заинтересованности исполнителей в их реализации.
Поскольку суть менеджмента - это <достижение результата по-
средством других людей>, нужно, чтобы они захотели делать то,
что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления,
<единственный способ заставить человека сделать что-либо - это
сделать так, чтобы он сам этого захотел>. Индивидуальная произво-
дительность, а также эффективность деятельности организаций в
целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени
мотивированности работников. Мотивация может компенсировать
многие недостатки других функций - например недостатки в пла-
нировании или в организации. Однако слабую мотивацию практи-
чески невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу
этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование
исполнителей - создание, поддержание и развитие мотивации
работников.
Раскрытие содержания функции мотивирования тесно связано
с проблемой мопшбсауш трудовой деятельности, в целом. Это
создает большие трудности решения данной проблемы - прежде
всего из-за ее широты и комплексности. Поэтому вначале необхо-
димо определить те ее аспекты, которые наиболее специфичны
управленческой деятельности. Во-первых, это характеристика мо-
тивации исполнительской деятельности. Она требует характерис-
тики основных мотивов трудовой деятельности - того, к чему
должен апеллировать руководитель, организующий свои мотиваци-
онные воздействия. Во-вторых, это характеристика собственной
мотивации деятельности руководителя, выявление специфики ее
основных закономерностей (мотивация управления). В-третьих,
144
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
это описание состава, структуры и содержания непосредстве
функи/ии мотивирования как одного из основных компоне!-
управленческой деятельности. В реальной практике управлен
эти аспекты тесно взаимосвязаны. В данной главе рассматрива
ся третий из них - функция мотивирования1.
Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивира
ния, необходимо обратиться к одному из наиболее общих полоа
ний теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в те
что сама необходимость мотивирования является прямым след'
вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В уо
виях строго индивидуальной деятельности, направленной на созда
ние того или иного продукта, конечного результата этой деятель
ности, ом сам и те блага, которые он принесет, являются достаточ
ным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости 1
мотивировании как таковом. В совместной деятельности под влия'
нием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конеч-
ного результата. Каждый член совместной деятельности превраща-
ется в частичного работника. Он работает не на конечный резуль-
тат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно
по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо
аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и;
даже не думает пользоваться шюговым ее продуктом - космичес-
ким кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного
использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во
всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной
роли. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото-
рые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного
работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивиро-
вания и стимулирования, а также о ее справедливости, эффектив-
ности и обоснованности. Она должна реально и действенно стиму-
лировать каждого члена организации на выполнение предписывае-
мых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она
будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята
и принята работником как справедливая, зависит обеспечение
мотивации исполнения.
Существует два исходных принципа создания систем мотиви-
рования. Во-первых, они должны быть ориентированы не только
на часть всех потребностей работника (обычно - материаль-
' Два других аспекта рассматриваются в гл. 23.
9.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
145
ные), а на все присущие ему типы и виды потребностей. Во-вто-
рых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный
вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать
стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Если второй
прк-дрш предполагает использование организационных средств,
то реализация первого базируется на психологических представ-
лениях о строении мотивации личности. В связи с этим функция
мотивирования рассматривается как наиболее <психологичная>
среди всех иных управленческих функций. Это, по существу, и
есть непосредственная, практическая психология управления1.
Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со
стороны руководителя состоят, таким образом, в создании систе-
мы, удовлетворяющей этим двум указанным принципам. Наибо-
лее частой, хотя и вполне объяснимой ошибкой управления
является абсолютизация материальных мотивов и стимулов. Ко-
нечно, в определенных границах и особенно в сочетании с еще
одним стимулом - страхом наказания за невыполнение работы
эта система (<политика кнута и пряника> - <сагго^ - ап<1
5т1ск тойуайоп>) вполне жизнеспособна. Вопрос, однако, в том,
является ли она лучшей. Эти стимулы хотя и являются очень
важными (более того, главными), но все же - не единственные
и не позволяют поэтому полностью реализовать мотивационный
потенциал личности.
Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего
положения, приведший к включению проблемы мотивации в тео-
рию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам
Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их
общий смысл состоит в следующем. На одном из участков теку-
честь кадров достигала 250%, тогда как на других аналогичных не
превышала 5-6%. Материальные стимулы (повышение заработка,
улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта.
Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать
два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы
получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения
своих социальных потребностей в коммуникациях. Кроме того,
уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них
' Чтобы грамотно работать с предметом своего труда - субъектами, личностями
исполнителей, руководитель должен знать особенности <материала своего труда>. Главные
же и наиболее специфические особенности субъекта как предмета управления коренятся
" мотивационной сфере личности. Воздействовать на исполнителя можно лишь через нее.
10-862
146 ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
сложилось представление о социальной значимости их работы.*
В результате текучесть практически исчезла, а производитель">
ность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключи-1
тельно по причине <включения> социальных мотивов1. С это-|
го - очень показательного, хотя и весьма простого с современ^
ной точки зрения исследования начались интенсивные мотиваци-1
онные исследования в теории и практике управления.
Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовал
весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, V
каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихолс
гическом плане под мотивом понимается осознанное внутрен-
нее побуждение к активности2. Все побудительные источники
активности личности объединяются понятием мопшвсауюнной
сферы. Она включает следующие компоненты: потребности
личности, ее интересы, стремления, влечении, убеждения, устаА
новки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереоти-
пы поведения, социальные нормы, пробила, жизненные г^ели и
г^енности и, наконец, мировоззренческие ориентшуш в целом.|
Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, кото-
рые включают ряд основных типов. Они'могут быть упорядочен
ны, как показано на рис. 17.
Будучи основной, эта классификация не является единственной.
Потребности характеризуются и по иным основаниям: врожденные
и приобретенные, первичные и вторичные, результативные и про-
г^ессуальные, гомеостатические и антигомеостмпические и др. Не;
останавливаясь на их характеристике (поскольку они подробно!
описаны в соответствующих психологических учебниках), отметим;
лишь два момента. Во-первых, многообразие типов потребностей I
определяет чрезвычайную сложность формирующихся на их основе
мотивов. Следовательно, существует множество путей воздействия
на мотивационную сферу через <подключение> различных катего-
рий потребностей. Во-вторых, любое поведение, любая форма тру-
довой деятельности всегда имеет в своей основе не какой-либо
один, а несколько мотивов. Для обозначения этого факта в пси-
' Впоследствии, когда эти предложения были отменены (пришедший на этот учас-
ток новый супервайзер заявил, что <надо работать, а не разговаривать>), ситуация опять
вернулась к своему исходному состоянию. Это лишний раз подчеркивает <чистоту>
самого этого эксперимента.
2 Этимология понятия <мотив> (от лат. тсДтгагю) в конечном счете связана с
корнем <то>: мотор, мобильность и общее - пюуетепг - движение.
9.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
147
хологии существует понятие полимотивированности поведения и
деятельности. Между различными мотивами могут при этом
складываться те или иные отношения - как позитивного (взаи-
моусиливающего), так и негативного характера. Следовательно,
обеспечение мотивации трудовой деятельности должно учиты-
вать и необходимость согласованности мотивационных воздейст-
вий на исполнителя.
Рис. 17. Классификация потребностей личности (по [106])
Ю*
148 ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.2. Концепции мотивации
исполнительской деятельности
Та степень, с которой реализовывались рассмотренные выше|
положения теории мотивации в практике управления, была раз-Я
личной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом|
плане выделяется три основных подхода к общей трактовке!
природы мотивации работника, к пониманию того, на какой|
основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти|
теории получили условное обозначение <теория X>, <теория У> и'(
<теория 2> (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).
<Теория X> базируется на следующих положениях:
людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе;
она не выступает для них мотиватором и, если можно, они;
стараются ее избежать;
в силу этого людей необходимо принуждать к работе и кон-
тролировать их, в том числе - держать под угрозой наказания;
<среднему человеку> присуще стремление избежать ответст-
венности и желание, чтобы им руководили;
люди мотивируются, в основном, экономическими потреб-
ностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономичес-
кую выгоду;
люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, застав-
лять работать.
<Теория V>, разработанная как своеобразный противовес
<теории X>, основывается на совершенно иных тезисах:
людям изначально присуща потребность реализовывать умст-
венные и физические усилия для выполнения какой-либо рабо-
ты; это так же естественно, как отдыхать или играть;
контроль и угроза - не единственные средства мобилизации
усилий. Человеку своействен также и самоконтроль, и саморуко-
водство;
цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют
работу людей;
человеку свойственна потребность в ответственности и ини-
циативе;
само содержание труда и интерес к нему также выступают
мотиваторами деятельности;
9.2. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
149
люди в основном мотивируются социальными потребностями
и стремятся проявлять свою индивидуальность.
<Теория 2> в значительной мере является развитием <тео-
рии У> с учетом современного (особенно японского) опыта ме-
нед'<мента. В ней формулируются следующие принципы макси-
мально полного использования мотивационного потенциала ра-
ботника:
гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
создание атмосферы корпоративной общности, преданности
фирме1;
необходимость постоянного внимания руководства к испол-
нителям, максимально частые контакты между ними;
гласность внутрифирменной информации, общность целей и
ценностей руководства и рядовых работников;
создание атмосферы общей ответственности;
предоставление возможно большей свободы в выборе средств
работы; создание <духа доверия> работнику;
особое внимание к социальным контактам исполнителей по
<горизонтали>, т.е. к неформальным связям2.
Таким образом, эти три теории задают очень различные ори-
ентиры для осуществления функции мотивирования. Они апел-
лируют к разным категориям потребностей и мотивов человека.
В связи с этим в теории управления принято считать, что выбор
той или иной из них руководителем определяется общим стилем
его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль бази-
руется на <теории X>; демократический - на <теории У>, <пар-
тисипативный> (соучаствующий) - на <теории 2>. Подробнее
об этом см. в гл. 14, 23.
Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой
деятельности, для организации функции мотивирования имеет
еще одна концепция, получившая очень широкое распростране-
ние в практике управления. Это - так называемая двухфзктор-
ная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований
этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все ос-
новные мотивы должны быть подразделены на две главные и
принципиально отличные друг от друга группы - на <факторы
\ Показательно, например, что, представляясь, японец сначала называет фирму, где
он работает, а затем свое имя.
2 <Теория 2> нашла наиболее полное воплощение в общей идеологии японского
менеджмента - в системе <пожизненного найма>.
150
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
гигиенъу> и <факторьг-мотиваторьг>. Суть первых состоит >
том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность че-
ловека работой, но сами по себе не способны повысить степень!
его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, нй|
недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы!
содействуют мотивированию не прямо, а косвенно - через сня-
тие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. ХерцберрЗ
отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, сте-
пень непосредственного контроля за работой, заработную плату,;
характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие;
частых производственных стрессов, регулярное информирование;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
процессе принятия решения опытные руководители, как прави-
ло, продумывают <запасные варианты> (подстраховки). Это -
один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.
Соблюдение в решении прищипа. <ограничивающего факто-
ра>. Понятие ограничивающих факторов уже было определено
(см. выше). Это те стратегические, ключевые факторы, которые
в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой
цели. <Анализ, необходимый для принятия решения, на самом
Деле представляет собой поиск <стратегических факторов> [43].
142 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Поэтому данный принцип формулируется следующим обра
когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем А}
индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющ>
ся ограничивающими или решающими, тем более точно и
пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.
Заключительным аспектом нормативного анализа фунм
принятия решения является вопрос об основных методах, ко
рыми она может реализовываться. Точно так же, как проце
принятия решения - это <центральный пункт> теории управ/
ния [58], так и методы принятия решения - это наиболе
развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоя
щее время в специальное направление, очень широко базирую
щееся на математическом аппарате, системном анализе, теорий
операций и других нормативных дисциплинах. Специальные
анализ содержания этих методов выходит далеко за предела!
данной книги, поскольку все они носят нормативный, а не псич
хологический характер. Это, прежде всего, такие методы и на
правления, как теория игр, теория статистических решений, тес
рия динамических решений, теория операций, линейное прс
граммирование, моделирование (имитационное, натурное, экс
номическое, каузальное). Ознакомиться с ними можно п<
источникам [25, 34, 58, 69].
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хо-
рошая организация будут малоэффективными без обеспечения мо-
тивации - заинтересованности исполнителей в их реализации.
Поскольку суть менеджмента - это <достижение результата по-
средством других людей>, нужно, чтобы они захотели делать то,
что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления,
<единственный способ заставить человека сделать что-либо - это
сделать так, чтобы он сам этого захотел>. Индивидуальная произво-
дительность, а также эффективность деятельности организаций в
целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени
мотивированности работников. Мотивация может компенсировать
многие недостатки других функций - например недостатки в пла-
нировании или в организации. Однако слабую мотивацию практи-
чески невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу
этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование
исполнителей - создание, поддержание и развитие мотивации
работников.
Раскрытие содержания функции мотивирования тесно связано
с проблемой мопшбсауш трудовой деятельности, в целом. Это
создает большие трудности решения данной проблемы - прежде
всего из-за ее широты и комплексности. Поэтому вначале необхо-
димо определить те ее аспекты, которые наиболее специфичны
управленческой деятельности. Во-первых, это характеристика мо-
тивации исполнительской деятельности. Она требует характерис-
тики основных мотивов трудовой деятельности - того, к чему
должен апеллировать руководитель, организующий свои мотиваци-
онные воздействия. Во-вторых, это характеристика собственной
мотивации деятельности руководителя, выявление специфики ее
основных закономерностей (мотивация управления). В-третьих,
144
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
это описание состава, структуры и содержания непосредстве
функи/ии мотивирования как одного из основных компоне!-
управленческой деятельности. В реальной практике управлен
эти аспекты тесно взаимосвязаны. В данной главе рассматрива
ся третий из них - функция мотивирования1.
Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивира
ния, необходимо обратиться к одному из наиболее общих полоа
ний теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в те
что сама необходимость мотивирования является прямым след'
вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В уо
виях строго индивидуальной деятельности, направленной на созда
ние того или иного продукта, конечного результата этой деятель
ности, ом сам и те блага, которые он принесет, являются достаточ
ным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости 1
мотивировании как таковом. В совместной деятельности под влия'
нием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конеч-
ного результата. Каждый член совместной деятельности превраща-
ется в частичного работника. Он работает не на конечный резуль-
тат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно
по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо
аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и;
даже не думает пользоваться шюговым ее продуктом - космичес-
ким кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного
использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во
всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной
роли. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото-
рые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного
работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивиро-
вания и стимулирования, а также о ее справедливости, эффектив-
ности и обоснованности. Она должна реально и действенно стиму-
лировать каждого члена организации на выполнение предписывае-
мых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она
будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята
и принята работником как справедливая, зависит обеспечение
мотивации исполнения.
Существует два исходных принципа создания систем мотиви-
рования. Во-первых, они должны быть ориентированы не только
на часть всех потребностей работника (обычно - материаль-
' Два других аспекта рассматриваются в гл. 23.
9.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
145
ные), а на все присущие ему типы и виды потребностей. Во-вто-
рых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный
вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать
стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Если второй
прк-дрш предполагает использование организационных средств,
то реализация первого базируется на психологических представ-
лениях о строении мотивации личности. В связи с этим функция
мотивирования рассматривается как наиболее <психологичная>
среди всех иных управленческих функций. Это, по существу, и
есть непосредственная, практическая психология управления1.
Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со
стороны руководителя состоят, таким образом, в создании систе-
мы, удовлетворяющей этим двум указанным принципам. Наибо-
лее частой, хотя и вполне объяснимой ошибкой управления
является абсолютизация материальных мотивов и стимулов. Ко-
нечно, в определенных границах и особенно в сочетании с еще
одним стимулом - страхом наказания за невыполнение работы
эта система (<политика кнута и пряника> - <сагго^ - ап<1
5т1ск тойуайоп>) вполне жизнеспособна. Вопрос, однако, в том,
является ли она лучшей. Эти стимулы хотя и являются очень
важными (более того, главными), но все же - не единственные
и не позволяют поэтому полностью реализовать мотивационный
потенциал личности.
Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего
положения, приведший к включению проблемы мотивации в тео-
рию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам
Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их
общий смысл состоит в следующем. На одном из участков теку-
честь кадров достигала 250%, тогда как на других аналогичных не
превышала 5-6%. Материальные стимулы (повышение заработка,
улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта.
Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать
два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы
получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения
своих социальных потребностей в коммуникациях. Кроме того,
уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них
' Чтобы грамотно работать с предметом своего труда - субъектами, личностями
исполнителей, руководитель должен знать особенности <материала своего труда>. Главные
же и наиболее специфические особенности субъекта как предмета управления коренятся
" мотивационной сфере личности. Воздействовать на исполнителя можно лишь через нее.
10-862
146 ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
сложилось представление о социальной значимости их работы.*
В результате текучесть практически исчезла, а производитель">
ность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключи-1
тельно по причине <включения> социальных мотивов1. С это-|
го - очень показательного, хотя и весьма простого с современ^
ной точки зрения исследования начались интенсивные мотиваци-1
онные исследования в теории и практике управления.
Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовал
весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, V
каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихолс
гическом плане под мотивом понимается осознанное внутрен-
нее побуждение к активности2. Все побудительные источники
активности личности объединяются понятием мопшвсауюнной
сферы. Она включает следующие компоненты: потребности
личности, ее интересы, стремления, влечении, убеждения, устаА
новки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереоти-
пы поведения, социальные нормы, пробила, жизненные г^ели и
г^енности и, наконец, мировоззренческие ориентшуш в целом.|
Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, кото-
рые включают ряд основных типов. Они'могут быть упорядочен
ны, как показано на рис. 17.
Будучи основной, эта классификация не является единственной.
Потребности характеризуются и по иным основаниям: врожденные
и приобретенные, первичные и вторичные, результативные и про-
г^ессуальные, гомеостатические и антигомеостмпические и др. Не;
останавливаясь на их характеристике (поскольку они подробно!
описаны в соответствующих психологических учебниках), отметим;
лишь два момента. Во-первых, многообразие типов потребностей I
определяет чрезвычайную сложность формирующихся на их основе
мотивов. Следовательно, существует множество путей воздействия
на мотивационную сферу через <подключение> различных катего-
рий потребностей. Во-вторых, любое поведение, любая форма тру-
довой деятельности всегда имеет в своей основе не какой-либо
один, а несколько мотивов. Для обозначения этого факта в пси-
' Впоследствии, когда эти предложения были отменены (пришедший на этот учас-
ток новый супервайзер заявил, что <надо работать, а не разговаривать>), ситуация опять
вернулась к своему исходному состоянию. Это лишний раз подчеркивает <чистоту>
самого этого эксперимента.
2 Этимология понятия <мотив> (от лат. тсДтгагю) в конечном счете связана с
корнем <то>: мотор, мобильность и общее - пюуетепг - движение.
9.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
147
хологии существует понятие полимотивированности поведения и
деятельности. Между различными мотивами могут при этом
складываться те или иные отношения - как позитивного (взаи-
моусиливающего), так и негативного характера. Следовательно,
обеспечение мотивации трудовой деятельности должно учиты-
вать и необходимость согласованности мотивационных воздейст-
вий на исполнителя.
Рис. 17. Классификация потребностей личности (по [106])
Ю*
148 ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.2. Концепции мотивации
исполнительской деятельности
Та степень, с которой реализовывались рассмотренные выше|
положения теории мотивации в практике управления, была раз-Я
личной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом|
плане выделяется три основных подхода к общей трактовке!
природы мотивации работника, к пониманию того, на какой|
основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти|
теории получили условное обозначение <теория X>, <теория У> и'(
<теория 2> (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).
<Теория X> базируется на следующих положениях:
людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе;
она не выступает для них мотиватором и, если можно, они;
стараются ее избежать;
в силу этого людей необходимо принуждать к работе и кон-
тролировать их, в том числе - держать под угрозой наказания;
<среднему человеку> присуще стремление избежать ответст-
венности и желание, чтобы им руководили;
люди мотивируются, в основном, экономическими потреб-
ностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономичес-
кую выгоду;
люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, застав-
лять работать.
<Теория V>, разработанная как своеобразный противовес
<теории X>, основывается на совершенно иных тезисах:
людям изначально присуща потребность реализовывать умст-
венные и физические усилия для выполнения какой-либо рабо-
ты; это так же естественно, как отдыхать или играть;
контроль и угроза - не единственные средства мобилизации
усилий. Человеку своействен также и самоконтроль, и саморуко-
водство;
цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют
работу людей;
человеку свойственна потребность в ответственности и ини-
циативе;
само содержание труда и интерес к нему также выступают
мотиваторами деятельности;
9.2. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
149
люди в основном мотивируются социальными потребностями
и стремятся проявлять свою индивидуальность.
<Теория 2> в значительной мере является развитием <тео-
рии У> с учетом современного (особенно японского) опыта ме-
нед'<мента. В ней формулируются следующие принципы макси-
мально полного использования мотивационного потенциала ра-
ботника:
гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
создание атмосферы корпоративной общности, преданности
фирме1;
необходимость постоянного внимания руководства к испол-
нителям, максимально частые контакты между ними;
гласность внутрифирменной информации, общность целей и
ценностей руководства и рядовых работников;
создание атмосферы общей ответственности;
предоставление возможно большей свободы в выборе средств
работы; создание <духа доверия> работнику;
особое внимание к социальным контактам исполнителей по
<горизонтали>, т.е. к неформальным связям2.
Таким образом, эти три теории задают очень различные ори-
ентиры для осуществления функции мотивирования. Они апел-
лируют к разным категориям потребностей и мотивов человека.
В связи с этим в теории управления принято считать, что выбор
той или иной из них руководителем определяется общим стилем
его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль бази-
руется на <теории X>; демократический - на <теории У>, <пар-
тисипативный> (соучаствующий) - на <теории 2>. Подробнее
об этом см. в гл. 14, 23.
Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой
деятельности, для организации функции мотивирования имеет
еще одна концепция, получившая очень широкое распростране-
ние в практике управления. Это - так называемая двухфзктор-
ная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований
этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все ос-
новные мотивы должны быть подразделены на две главные и
принципиально отличные друг от друга группы - на <факторы
\ Показательно, например, что, представляясь, японец сначала называет фирму, где
он работает, а затем свое имя.
2 <Теория 2> нашла наиболее полное воплощение в общей идеологии японского
менеджмента - в системе <пожизненного найма>.
150
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
гигиенъу> и <факторьг-мотиваторьг>. Суть первых состоит >
том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность че-
ловека работой, но сами по себе не способны повысить степень!
его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, нй|
недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы!
содействуют мотивированию не прямо, а косвенно - через сня-
тие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. ХерцберрЗ
отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, сте-
пень непосредственного контроля за работой, заработную плату,;
характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие;
частых производственных стрессов, регулярное информирование;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77