Это качество
является также основой для формирования интегрального управ-
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
505
ленческого образования - авторитета руководителя. Помимо
того, что авторитет выступает как бы обобщенным - интегра-
тивным проявлением властных полномочий и личностных ка-
честв руководителя, он является продуктом достаточно длитель-
ного < взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому
важной стороной и регулятором управленческой деятельности
оказываются такие способы поведения руководителя, которые
специально направлены на формирование и укрепление автори-
тета. Такие способы поведения в определенных границах явля-
ются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить
к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в
самоцель. Исходя из известного положения о том, что <сначала
ты работаешь на авторитет, а потом авторитет - на тебя>,
руководитель соответствующим образом строит и свое поведе-
ние. В этом случае могут возникать побочные - негативные
эффекты, главным из которых является феномен так называемо-
го псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей
[по 35].
Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю
кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с
ними видится и официальное держится, тем сильнее -его влияние
на них.
Авторитет доброты проистекает из ложного понимания
сущности внимательного отношения к подчиненным и основы-
вается на низкой требовательности к ним (явление <добренького
руководителя>).
Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководи-
тель следует правилу <ты мне - я тебе>. Деловые отношения
превращаются в личные и принимают форму личной предан-
ности.
Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают под-
чиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержа-
тельными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их
влияние на людей.
Авторитет педантизма означает склонность руководителя к
мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких дета-
лей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его
функциям, а часто - к делу вообще.
Авторитет чванства строится на высокомерии руководите-
ля, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда -
506
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах.
Человеку кажется, что, <взлетев однажды на высоту>, он там
должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия
должны быть поэтому вне критики.
Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макарен-
ко, <самым страшным и диким>. Его стремятся достичь обычно
руководители с низким культурным уровнем. Их основное ору-
жие - непрерывные угрозы применения власти в целях насаж-
дения перманентного страха.
24.3. Теории лидерства и стили руководства
Категория власти, а также существование ее основных форм
лежит в основе ряда важных закономерностей теории управ-
ления в целом и психологии управления в частности. Эти
закономерности связаны с решением следующих вопросов.
Как может и должен распоряжаться предоставленной ему
властью руководитель? Как он реализует предоставленные ему
статусом и полномочиями права и как он должен это делать,
чтобы добиться максимальной эффективности управления?
Как влияют различия в способах реализации властных полно-
мочий на содержание и индивидуальные особенности управлен-
ческой деятельности?
Властные регуляторы управленческой деятельности являются
наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее орга-
низации. Они определяют поэтому главные варианты ее реали-
зации, которые обозначаются понятием стиля, руководства.
С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и
почему они возлагаются. Это - вопрос о том, кто, почему и в
силу каких личностных качеств становится руководителем, лиде-
ром. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрирован-
ном виде изучается в одном из главных направлений психологии
управления - в теориях лидерства. Существует четыре основ-
ных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концеп-
ций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуацион-
ный подход и теория адаптивного руководства. Эти подходы
характеризуют и разные этапы развития данной проблемы: она
эволюционировала от первого подхода к четвертому.
Теория черт (подход с позиции личностных качеств). Суть
этого подхода, который иногда обозначается как <теория вели-
507
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
ких людей>, или <харизматическая теория>, довольно проста.
Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот,
кто обладает определенным набором личностных качеств. При
этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность,
интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уве-
ренность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабель-
ность, бдительность, красноречие и др. На первый взгляд, пред-
ставляется, что эта теория не только проста, но и убедительна.
Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще
любые иные - также позитивные) качества способствуют вы-
движению человека в позицию лидера, руководителя. Однако,
будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для
этого: <человек не становится руководителем только благодаря
тому, что он обладает некоторым набором личностных
свойств> [197].
Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно
широк. К. Бэрд, проанализировавший множество исследований
по данному вопросу и составивший на их основе список из
79(!) личностных качеств руководителя, показал следующее:
65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16-20% -
дважды; 4-5% - трижды и только 5% качеств названы четыре
и более раз [по 186], Все это заставляет усомниться в том, что
вообще существует какой-либо стабильный перечень специфичес-
ких качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах
управленческой деятельности требуются различные способности
и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия лич-
ностных и ситуационных факторов.
Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффектив-
ность управленческой деятельности определяется не столько лич-
ностными качествами руководителя (хотя в нем также призна-
ется их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по
отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода
в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также
выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два
последующих подхода - ситуационный и адаптивный в значи-
тельной мере явились продолжением, развитием и углублением
идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и
продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.
Особая специфичность этого подхода связана с тем, что уста-
новленные в нем стили руководства были выделены на основе
508
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
главного критерия, заложенного в самой сути управления, - в
формах реализации руководителем своих властных полномочий.
Оказалось, что именно степень, до которой руководитель деле-
гирует свои полномочия, и типы власти, используемой им,
решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль
руководства. Если руководитель стремится концентрировать
власть в своих руках, рассматривает всех иных как только
подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной за-
боты, берет на себя всю полноту ответственности за результа-
ты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то
возникает один крайний тип руководства - авторитарный.
На противоположном полюсе располагается другой крайний
тип - тип либерального руководителя (его еще обозначают
как попустительский тип). Он склонен в максимальной степе-
ни делегировать другим ответственность; учитывать их мнения
при принятии решений, а часто - и идти у них на поводу;
предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невнима-
нием и попустительством; старается минимально вмешиваться
в естественный ход событий и т.д. В результате выделения край-
них типов возникли представления о континууме стилей руко-
водства (рис. 32).
Автократичный
>-
Либеральный
- Демократичный-
- Стили руководства -
Рис. 32. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства
Внутри этого континуума располагаются различные варианты
третьего основного стиля руководства - демократичного. Со-
гласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный,
попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном
плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль
намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет боль-
шее внимание уделять именно авторитарному и демократичному
стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководи-
теля либо к авторитарному, либо к демократическому стилю
означает и его различное отношение к подчиненным (а не толь-
ко тип использования власти). Для авторитарного руководителя
509
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
характерно отношение на основе <теории X>. Управление стро-
ится при этом на следующей системе установок: люди изначаль-
но не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от
отве-^твенности; они предпочитают, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
Для демократичного руководителя, напротив, характерно
отношение к подчиненным на основе <теории У>. Здесь систе-
ма управленческих установок уже другая: труд - процесс ес-
тественный; если условия благоприятны, люди не только при-
мут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди
приобщены к организационным целям, они будут использо-
вать самоуправление и самоконтроль; приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека исполь-
зуется лишь частично.
Можно видеть, что демократичный лидер исходит из пред-
ставлений о мотивированности людей потребностями более вы-
сокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в
самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при ко-
торой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как
таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внут-
реннюю мотивацию деятельности.
Различия трех стилей проявляются во всех основных компонен-
тах организации управленческой деятельности, что можно про-
иллюстрировать данными, представленными в табл. 3 [по 89].
Один из основоположников поведенческого подхода -
К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как
правило, к выполнению большего объема работ, чем демократи-
ческое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается
качество и особенно - оригинальность исполнения; возникает
напряженность и агрессивные формы поведения (как между
руководителем и исполнителями, так и между самими исполни-
телями). При либеральном руководстве значительно снижается и
объем, и качество работы по сравнению с демократическим.
Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовле-
творенность таким стилем.
510
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Таблица 3
Характеристика основных стилей руководства
Параметры взаи- Стили руководства
модействия руко- Авторитарный Демократичный Либеральный
водителя с подчи- (автократичный)
ненными
Приемы принятия Единолично решает Перед принятием Ждет указаний от
решений вопросы решения советуется руководства или ре-
с подчиненными шения совещания
Способ доведения Приказывает, Предлагает, просит Просит, упраши-
решения до исполни- распоряжается вает
телей
Распределение ответ- Берет на себя или Распределяет ответ- Снимает с себя вся-
ственности перекладывает на ственность в соот- кую ответствен-
подчиненных ветствии с передан- ность
ными полномочи-
ями
Отношение к иници- Подавляет Поощряет, исполь- Отдает инициативу
ативе полностью зует в интересах в руки подчинен-
дела ных
Отношение к подбо- Боится квалифици- Подбирает деловых, Подбором кадров
ру кадров рованных работни- грамотных работни- не занимается
ков ков
Отношение к недо- Все знает - Постоянно повыша- Пополняет свои
статкам собственных все умеет ет свою квалифика- знания и поощряет
знаний цию, учитывает эту черту у подчи-
критику ненных
Стиль общения Держит дистанцию, Дружески настроен, Боится общения,
не общителен любит общение общается с подчи-
ненными только по
их инициативе
Характер отношений Диктуется Ровная манера по- Мягок, покладист
с подчиненными настроением ведения. Постоян-
ный самоконтроль
Отношение к дис- Приверженец фор- Сторонник разум- Требует формаль-
циплине мальной жесткой ной дисциплины, ной дисциплины
дисциплины осуществляет диф-
ференцированный
подход к людям
Отношение к мо- Считает наказание Использует различ- Требует формаль-
ральному воздейст- основным методом ные виды стимулов ной дисциплины
вию на подчиненных стимулирования, по- постоянно
ощряет избранных
только по празд-
никам
511
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Альтернативный способ реализации поведенческого подхода
был предложен Р. Лайкертом [166]. В основу им была положе-
на дихотомия: <руководитель, ориентированный на работу, -
руководитель, ориентированный на человека>. В результате воз-
ник '.ругой континуум стилей (рис. 33).
Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего за-
ботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней;
о разработке системы вознаграждения для повышения произво-
дительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке,
главное внимание уделяют повышению производительности
труда путем совершенствования человеческих отношений.
В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформули-
ровав концепцию <четырех систем (т.е. стилей) лидерства>
(рис. 34).
Сосредоточенный Сосредоточенный
на работе на человеке
-.------- --- Стили лидерства -- ------->
Рис. 33. Континуум стилей лидерства (руководства) Р. Лайкерта
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно- Основанная '
авторитарная авторитарная демократическая на участии
Рис. 34. Четыре стиля лидерства по Р. Лайкерту
Система 1 - эксплуататорско-авторитарная. Руководите-
ли, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характе-
ристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авпюри-
пгарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные
отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и огра-
ниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается
вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом
в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного
автократа. Руководители системы 3, называемой консухыпапшв-
512
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчинен-
ным. Имеется двустороннее общение и значительная степень
консультативных контактов между руководителем и подчинен-
ными. Важные решения принимаются наверху, но многие кон-
кретные решения доверяются подчиненным. Система 4 подразу-
мевает преимущественно самоуправление, групповое участие ра-
ботников в принятии основных решений. Это - система, осно-
ванная на участии, или партисипатибная система. По мнению
Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руко-
водителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимо-
доверительны. Принятие решений в высшей степени децентра-
лизовано. Общение носит выраженный двухсторонний и нефор-
мальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководите-
лям, поощряющим участие исполнителей в управлении
(<теория 2>). Кроме того, они ориентированы на человека - в
противоположность руководителям системы 1, ориентированных
на работу.
В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не
как альтернативная по отношению к континууму <авторитарно-
сти - либеральности>, а как углубляющая и детализирующая
его.
Общей особенностью рассмотренных подходов является их
одномерность - наличие какого-либо одного критерия, пара-
метра для выделения стилей руководства. Следующий, более со-
вершенный подход базируется на двухмерном представлении уп-
равленческой деятельности, т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
является также основой для формирования интегрального управ-
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
505
ленческого образования - авторитета руководителя. Помимо
того, что авторитет выступает как бы обобщенным - интегра-
тивным проявлением властных полномочий и личностных ка-
честв руководителя, он является продуктом достаточно длитель-
ного < взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому
важной стороной и регулятором управленческой деятельности
оказываются такие способы поведения руководителя, которые
специально направлены на формирование и укрепление автори-
тета. Такие способы поведения в определенных границах явля-
ются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить
к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в
самоцель. Исходя из известного положения о том, что <сначала
ты работаешь на авторитет, а потом авторитет - на тебя>,
руководитель соответствующим образом строит и свое поведе-
ние. В этом случае могут возникать побочные - негативные
эффекты, главным из которых является феномен так называемо-
го псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей
[по 35].
Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю
кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с
ними видится и официальное держится, тем сильнее -его влияние
на них.
Авторитет доброты проистекает из ложного понимания
сущности внимательного отношения к подчиненным и основы-
вается на низкой требовательности к ним (явление <добренького
руководителя>).
Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководи-
тель следует правилу <ты мне - я тебе>. Деловые отношения
превращаются в личные и принимают форму личной предан-
ности.
Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают под-
чиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержа-
тельными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их
влияние на людей.
Авторитет педантизма означает склонность руководителя к
мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких дета-
лей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его
функциям, а часто - к делу вообще.
Авторитет чванства строится на высокомерии руководите-
ля, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда -
506
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах.
Человеку кажется, что, <взлетев однажды на высоту>, он там
должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия
должны быть поэтому вне критики.
Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макарен-
ко, <самым страшным и диким>. Его стремятся достичь обычно
руководители с низким культурным уровнем. Их основное ору-
жие - непрерывные угрозы применения власти в целях насаж-
дения перманентного страха.
24.3. Теории лидерства и стили руководства
Категория власти, а также существование ее основных форм
лежит в основе ряда важных закономерностей теории управ-
ления в целом и психологии управления в частности. Эти
закономерности связаны с решением следующих вопросов.
Как может и должен распоряжаться предоставленной ему
властью руководитель? Как он реализует предоставленные ему
статусом и полномочиями права и как он должен это делать,
чтобы добиться максимальной эффективности управления?
Как влияют различия в способах реализации властных полно-
мочий на содержание и индивидуальные особенности управлен-
ческой деятельности?
Властные регуляторы управленческой деятельности являются
наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее орга-
низации. Они определяют поэтому главные варианты ее реали-
зации, которые обозначаются понятием стиля, руководства.
С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и
почему они возлагаются. Это - вопрос о том, кто, почему и в
силу каких личностных качеств становится руководителем, лиде-
ром. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрирован-
ном виде изучается в одном из главных направлений психологии
управления - в теориях лидерства. Существует четыре основ-
ных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концеп-
ций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуацион-
ный подход и теория адаптивного руководства. Эти подходы
характеризуют и разные этапы развития данной проблемы: она
эволюционировала от первого подхода к четвертому.
Теория черт (подход с позиции личностных качеств). Суть
этого подхода, который иногда обозначается как <теория вели-
507
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
ких людей>, или <харизматическая теория>, довольно проста.
Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот,
кто обладает определенным набором личностных качеств. При
этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность,
интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уве-
ренность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабель-
ность, бдительность, красноречие и др. На первый взгляд, пред-
ставляется, что эта теория не только проста, но и убедительна.
Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще
любые иные - также позитивные) качества способствуют вы-
движению человека в позицию лидера, руководителя. Однако,
будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для
этого: <человек не становится руководителем только благодаря
тому, что он обладает некоторым набором личностных
свойств> [197].
Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно
широк. К. Бэрд, проанализировавший множество исследований
по данному вопросу и составивший на их основе список из
79(!) личностных качеств руководителя, показал следующее:
65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16-20% -
дважды; 4-5% - трижды и только 5% качеств названы четыре
и более раз [по 186], Все это заставляет усомниться в том, что
вообще существует какой-либо стабильный перечень специфичес-
ких качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах
управленческой деятельности требуются различные способности
и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия лич-
ностных и ситуационных факторов.
Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффектив-
ность управленческой деятельности определяется не столько лич-
ностными качествами руководителя (хотя в нем также призна-
ется их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по
отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода
в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также
выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два
последующих подхода - ситуационный и адаптивный в значи-
тельной мере явились продолжением, развитием и углублением
идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и
продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.
Особая специфичность этого подхода связана с тем, что уста-
новленные в нем стили руководства были выделены на основе
508
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
главного критерия, заложенного в самой сути управления, - в
формах реализации руководителем своих властных полномочий.
Оказалось, что именно степень, до которой руководитель деле-
гирует свои полномочия, и типы власти, используемой им,
решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль
руководства. Если руководитель стремится концентрировать
власть в своих руках, рассматривает всех иных как только
подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной за-
боты, берет на себя всю полноту ответственности за результа-
ты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то
возникает один крайний тип руководства - авторитарный.
На противоположном полюсе располагается другой крайний
тип - тип либерального руководителя (его еще обозначают
как попустительский тип). Он склонен в максимальной степе-
ни делегировать другим ответственность; учитывать их мнения
при принятии решений, а часто - и идти у них на поводу;
предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невнима-
нием и попустительством; старается минимально вмешиваться
в естественный ход событий и т.д. В результате выделения край-
них типов возникли представления о континууме стилей руко-
водства (рис. 32).
Автократичный
>-
Либеральный
- Демократичный-
- Стили руководства -
Рис. 32. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства
Внутри этого континуума располагаются различные варианты
третьего основного стиля руководства - демократичного. Со-
гласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный,
попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном
плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль
намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет боль-
шее внимание уделять именно авторитарному и демократичному
стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководи-
теля либо к авторитарному, либо к демократическому стилю
означает и его различное отношение к подчиненным (а не толь-
ко тип использования власти). Для авторитарного руководителя
509
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
характерно отношение на основе <теории X>. Управление стро-
ится при этом на следующей системе установок: люди изначаль-
но не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от
отве-^твенности; они предпочитают, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
Для демократичного руководителя, напротив, характерно
отношение к подчиненным на основе <теории У>. Здесь систе-
ма управленческих установок уже другая: труд - процесс ес-
тественный; если условия благоприятны, люди не только при-
мут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди
приобщены к организационным целям, они будут использо-
вать самоуправление и самоконтроль; приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека исполь-
зуется лишь частично.
Можно видеть, что демократичный лидер исходит из пред-
ставлений о мотивированности людей потребностями более вы-
сокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в
самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при ко-
торой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как
таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внут-
реннюю мотивацию деятельности.
Различия трех стилей проявляются во всех основных компонен-
тах организации управленческой деятельности, что можно про-
иллюстрировать данными, представленными в табл. 3 [по 89].
Один из основоположников поведенческого подхода -
К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как
правило, к выполнению большего объема работ, чем демократи-
ческое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается
качество и особенно - оригинальность исполнения; возникает
напряженность и агрессивные формы поведения (как между
руководителем и исполнителями, так и между самими исполни-
телями). При либеральном руководстве значительно снижается и
объем, и качество работы по сравнению с демократическим.
Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовле-
творенность таким стилем.
510
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Таблица 3
Характеристика основных стилей руководства
Параметры взаи- Стили руководства
модействия руко- Авторитарный Демократичный Либеральный
водителя с подчи- (автократичный)
ненными
Приемы принятия Единолично решает Перед принятием Ждет указаний от
решений вопросы решения советуется руководства или ре-
с подчиненными шения совещания
Способ доведения Приказывает, Предлагает, просит Просит, упраши-
решения до исполни- распоряжается вает
телей
Распределение ответ- Берет на себя или Распределяет ответ- Снимает с себя вся-
ственности перекладывает на ственность в соот- кую ответствен-
подчиненных ветствии с передан- ность
ными полномочи-
ями
Отношение к иници- Подавляет Поощряет, исполь- Отдает инициативу
ативе полностью зует в интересах в руки подчинен-
дела ных
Отношение к подбо- Боится квалифици- Подбирает деловых, Подбором кадров
ру кадров рованных работни- грамотных работни- не занимается
ков ков
Отношение к недо- Все знает - Постоянно повыша- Пополняет свои
статкам собственных все умеет ет свою квалифика- знания и поощряет
знаний цию, учитывает эту черту у подчи-
критику ненных
Стиль общения Держит дистанцию, Дружески настроен, Боится общения,
не общителен любит общение общается с подчи-
ненными только по
их инициативе
Характер отношений Диктуется Ровная манера по- Мягок, покладист
с подчиненными настроением ведения. Постоян-
ный самоконтроль
Отношение к дис- Приверженец фор- Сторонник разум- Требует формаль-
циплине мальной жесткой ной дисциплины, ной дисциплины
дисциплины осуществляет диф-
ференцированный
подход к людям
Отношение к мо- Считает наказание Использует различ- Требует формаль-
ральному воздейст- основным методом ные виды стимулов ной дисциплины
вию на подчиненных стимулирования, по- постоянно
ощряет избранных
только по празд-
никам
511
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Альтернативный способ реализации поведенческого подхода
был предложен Р. Лайкертом [166]. В основу им была положе-
на дихотомия: <руководитель, ориентированный на работу, -
руководитель, ориентированный на человека>. В результате воз-
ник '.ругой континуум стилей (рис. 33).
Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего за-
ботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней;
о разработке системы вознаграждения для повышения произво-
дительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке,
главное внимание уделяют повышению производительности
труда путем совершенствования человеческих отношений.
В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформули-
ровав концепцию <четырех систем (т.е. стилей) лидерства>
(рис. 34).
Сосредоточенный Сосредоточенный
на работе на человеке
-.------- --- Стили лидерства -- ------->
Рис. 33. Континуум стилей лидерства (руководства) Р. Лайкерта
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно- Основанная '
авторитарная авторитарная демократическая на участии
Рис. 34. Четыре стиля лидерства по Р. Лайкерту
Система 1 - эксплуататорско-авторитарная. Руководите-
ли, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характе-
ристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авпюри-
пгарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные
отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и огра-
ниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается
вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом
в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного
автократа. Руководители системы 3, называемой консухыпапшв-
512
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчинен-
ным. Имеется двустороннее общение и значительная степень
консультативных контактов между руководителем и подчинен-
ными. Важные решения принимаются наверху, но многие кон-
кретные решения доверяются подчиненным. Система 4 подразу-
мевает преимущественно самоуправление, групповое участие ра-
ботников в принятии основных решений. Это - система, осно-
ванная на участии, или партисипатибная система. По мнению
Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руко-
водителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимо-
доверительны. Принятие решений в высшей степени децентра-
лизовано. Общение носит выраженный двухсторонний и нефор-
мальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководите-
лям, поощряющим участие исполнителей в управлении
(<теория 2>). Кроме того, они ориентированы на человека - в
противоположность руководителям системы 1, ориентированных
на работу.
В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не
как альтернативная по отношению к континууму <авторитарно-
сти - либеральности>, а как углубляющая и детализирующая
его.
Общей особенностью рассмотренных подходов является их
одномерность - наличие какого-либо одного критерия, пара-
метра для выделения стилей руководства. Следующий, более со-
вершенный подход базируется на двухмерном представлении уп-
равленческой деятельности, т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77