11.2. Принципы реализации
контрольно-коррекционной функции
Вопрос об основных принципах и правилах эффективной орга-
низации контрольной функции тесно связан с проблемой оши-
182
ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ'
бок контроля. Фактически ошибки - это и есть следствие не-
выполнения существующих требований и правил. В силу этою
их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными
являются следующие принципы организации контроля. :
Стратегическая направленность контроля требует определе-
ния ключевых параметров и аспектов функционирования орг
низации и построения системы контроля на их основе.
Своевременность (оперативность) контроля нетождествен!
его скорости или частоте. Она определяется той необходимой
мерой периодичности, которая вытекает из самого содержал>
контролируемой деятельности. Периодичность должна 6ь
такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений
опасного или неприемлемого размера.
Тибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, воз-!
можность изменения существующих систем контроля в целом;'
во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стан-'
дартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования систем
мы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных|
факторов. 1
Ориентса^ия на результат. Конечная цель контроля состоит!
не в обнаружении ошибок и наказании за них (это - средст-
во), а в достижении общего результата. Поэтому в системе!
контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации
обнаруживаемых отклонений, независимо от того, касается это
технологии или поведения людей. В этом плане необходимо
отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно
организованной системы контроля, не учитывающей это прави-
ло. Это - своеобразное <поведение, ориентированное на кон-|
троль>. Сотрудники обычно знают или догадываются о методах!
и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет)
осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показа-1
телей, а не итоговых параметров эффективности деятельности1
превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на
второй план, а на первый выступают <контрольные нормативы>.
Вариантом такого поведения является широко распространенная;
<показуха>. ;
Адекватность содержанию деятельности. Система контроля
должна быть приспособлена к характеру деятельности конкрет- I
ной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а
11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНГРОАЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
183
та, которая будет благом для одного типа организации, может
оказаться губительной для другого1.
Простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает
еще одно - психологическое преимущество. Система контроля в
этсм случае становится понятной - как бы <прозрачной> для
исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается
сверху, но и <принимается снизу>, а в ряде случаев может быть
дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна
подчиняться правилу: ее сложность должна быть необходимой и
достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.
Экономичность контроля определяется как отношение затрат
на его реализацию к эффективности получаемых от него допол-
нительных результатов. Минимизация этого отношения означает
максимизацию общей эффективности деятельности организации.
В теории управления считается, что величина этого отношения
является надежным показателем эффективности организации в
целом. <Образцовые> компании имеют высокую экономичность
контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот2.
Объективность контроля. Во-первых, контроль должен бази-
роваться на объективных (лучше всего - измеримых, количест-
венных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать полити-
ки <множественных стандартов> в отношении разных подразделе-
ний и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции,
обусловленные контролем, должны объективно соответствовать
его результатам, определяться ими, а не субъективными мнения-
ми контролирующего.
Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а
исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде
случаев необходимы исключения из этого правила: прежде всего
тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным.
Контроль не должен ограничиваться иш^идентами. Кон-
троль - это норма, система постоянных мероприятий, и он не
должен носить характер кампании или <тушения пожара>.
' Например, ежедневная отчетность персонала банка необходима и полезна для
финансового контроля этого типа организации. Она, однако, будет фактически разрушать
деятельность организации другого типа - научно-исследовательского.
2 Множество примеров свидетельствует, что чем более неэффективной становится
организация, тем сильнее она опутывается паутиной контрольных процедур, служб, отде-
лов, тем в большей мере она переходит от естественного режима работы к принудитель-
но-контрольному.
184 ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители>!
считающие, что все то, <что не прошло через их руки>, вызывает!
недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде;
инициативы, самостоятельности исполнителей. |
Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или,
непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей!
функции, но напротив - либо вызывает раздражение и возму-}
щение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управлен-д
ческого аппарата. .1
Контроль должен быть не только негативным, но и позитив-',
ным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать!
внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для!
придания контролю его мотивационной направленности. '\
Следует контролировать не только какой-либо <любимый!
участок>. В каждой организации есть области деятельности, ко-1
торые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и 
приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в вы-|
боре объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из]
интересов дела, а из соображений, удобства (<любимый учас-1
ток>) или антипатий. 1
Руководитель не должен держать своих выводов при себе.
Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же|
не становятся предметом обсуждения и причиной последующих]
действий, придающим контролю его необходимую активность и:
конструктивность. ;
Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что ис- '
полнитель согласен с его выводами и понимает, как можно
исправить положение. Если же очевидна невозможность дости-
жения согласия, то необходимо установить причины этого.
Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот
фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения инте-
ресов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способст-
вует эффективной работе организации. Он к тому же является
типичной причиной межличностных конфликтов.
Контрольные стандарты должны обладать <триадой> свойств:
быть обоснованными, понятными и принятыми сотрудниками;',
жесткими, но достижимыми.
Необходимость двустороннего общения в процессе контроля.
Наиболее типичным является такое положение, когда проверяе-
мый не согласен или не вполне согласен с результатами и фор-

11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНГРОАЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
185
мами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти
вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов
и преодоления непонимания, что существенно повышает эффек-
тивность контроля.
Система контроля должна быть адекватна личности руково-
дителя. Выше отмечалось, что система контроля должна соот-
ветствовать характеру деятельности организации. Однако для
того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководи-
телем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным
особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии
системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет
индивидуально-психологических особенностей в разработке сис-
темы контроля носит не характер специальной задачи, а проис-
ходит стихийно - путем закрепления <удобных> для руководи-
теля и <отсечения> иных форм и методов контроля.
В заключение следует подчеркнуть, что необъемлемым компо-
нентом контроля и его завершающей фазой является коррекция
обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо
технологической (внесение изменений в технологический про-
цесс), либо организационной (совершенствование организации и
распределения полномочий), либо психологической. В последнем
случае сформулирован ряд правил <коррекционного поведения
руководителя>. Главные из них состоят в следующем [по 34].
1. Обеспечьте правильное отношение. Прежде чем присту-
пить к <внушению>, руководителю следует оптимизировать соб-
ственное состояние - успокоиться, подождать, пока уляжется
раздражение и т.д.
2. Правильно выбирайте место. Наиболее приемлемой явля-
ется <приватная обстановка>: в этом случае подчиненный в боль-
шей мере сохраняет свое лицо в глазах коллег; инцидент не
переходит во внутригрупповой конфликт; сама эта ситуация яв-
ляется более управляемой и контролируемой со стороны руково-
дителя.
3. Правильно выбирайте время. Общим правилом является
возможно большее сокращение интервала между проконтроли-
рованным событием и корректирующей беседой; чем он мень-
ше, тем выше эффективность коррекционных воздействий.
4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите
его фактом. Подчиненный должен обязательно знать, о чем кон-
кретно идет речь и что именно подвергается критике.
186
ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует пс
мнить, что ни в коем случае нельзя задевать личность подчинен
ного (что, однако, столь же трудно выполнить, сколь легко пс
нять <абстрактно>).
6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеет
в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, наскол
ко важно для него лично и для коллектива (организации
целом) впредь не нарушать установленных норм поведен>
стандартов.
Глава 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЯ
12.1. Определение системы кадровых функций
функция контроля и коррекции обычно трактуется как завер-
шающая в общем -процессе управления, как <последняя> из
перечня классических административных функций. Однако это
не означает, что тем самым исчерпывается вся система управ-
ленческих функций. Столь же традиционным является и выделе-
ние другой большой группы управленческих функций - кадро-
вых. Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функ-
ций в деятельности руководителя, определить их специфику по
отношению ко всем иным функциям, целесообразно сформули-
ровать следующие исходные положения.
Во-первых, вся система кадровых функций дифференцируется
в деятельности руководителя по иному, чем система администра-
тивных функций, критерию. В параграфе 2.3 было отмечено, что
административные функции соотносятся с собственно деятель-
ностным <измерением> - с основными задачами организации
управленческой деятельности (см. рис. 4). Кадровые функции
соответствуют второму основному <измерению> управленческой
деятельности, связанному с воздействием на основной ее пред-
мет - людей, персонал организации.
Во-вторых, совокупность основных кадровых функций отно-
сительно независима от конкретных особенностей организаций и
включает инварпамигньш набор постоянных задач и обязанностей
руководителя (набор, отбор, подбор кадров,-расстановка персо-
нала, профессиональная ориентация и адаптация, профессио-
нальная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кад-
ров, управление профессиональной карьерой, стабилизация пер-
сонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и
относительная независимость от типа организаций придает сис-
188
ГЛАВА 12 КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
теме кадровых функций стабильность и определенность; позволя-|
ет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную кате-|
горию управленческих функций. |
В-третьих, реализация каждой из кадровых функций подчи-ч
няется интересной закономерности, которую можно обозначитв|
как <правило целостного управленческого цикла>. Это значите
что осуществление каждой из кадровых функций-требует реали-|
зации всех, уже рассмотренных <классических> функций, их це-й
лостного цикла. 
Например, решение такой важнейшей кадровой задачи,!
как комплектование штатов организации, начинается с г^еле-
полагания. Всегда формулируется определенная цель, состоя-.
щая в уяснении потребности^ в кадрах того или иного профес-
сионального уровня квалификации. Далее планируется работав
по ее реализации, включающая в том числе и прогноз динамит
ки персонала. Решение этой задачи сопряжено и с функцией
организации исполнения, так как сам набор осуществляется
исходя из существующей структуры организации или исходя"
из представлений о создаваемой структуре. Комплектование;
кадров неразрывно связано и с созданием мотиваг^ии, а также!
с обеспечением коммуникативного пространства организации.
Наконец, завершающим этапом ее решения является кон-*
троль реальных результатов комплектования. По аналогично-
му <сценарию>, включающему развертывание всей системы
административных функций, происходит и решение иных задач
кадрового характера. 1
В-четвертых, решение всего спектра кадровых проблем не-;
тождественно системе кадровых функций руководителя. Объем
кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на
ряд специализированных подразделений и служб организации, а
рассмотрение их деятельности выходит далеко за пределы дея-
тельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность
осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться)
под координирующим воздействием руководителя, которое и'
составляет содержание его кадровых функций. Специфичность
кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а'
также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились
причинами того, что к настоящему времени их система оформи-
лась в самостоятельное направление теории и практики управле-
ния - управление персоналом, кадровый менеджмент.
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 189
12.2. Основные направления
кадровой работы руководителя
Основные кадровые функции руководителя принято выделять и
упорядочивать на основе <хронологического критерия>, т.е. вре-
мени их возникновения в процессе организационного функцио-
нирования. Они могут быть описаны с различной степенью дета-
лизации, однако чаще всего отмечаются следующие направления
(и одновременно - этапы) управления трудовыми ресурсами.
формирование кадровой политики организации; кадровое
планирование; разработка профессионально-квалификационных
требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; оп-
ределение системы заработной платы и льгот; организация сис-
темы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и
расстановка персонала; профессиональная подготовка и перепод-
готовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение,
перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров,
управление продвижением по службе.
Формирование кадровой политика организации неразрывно
связано с решением задач стратегического планирования и вы-
ступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и
оценке внешней среды организации (прежде всего - наличного
состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе пер-
спектив развития самой организации. Здесь определяются общие
приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к
персоналу и его роли (и формам участия) в организационном
функционировании. Решается вопрос о создании подразделений,
на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти
стратегические задачи являются, как правило, либо личной пре-
рогативой руководителя организации, либо решаются под его
непосредственным контролем. В связи с этим в теории управле-
ния существует понятие кадровой ответственности, что подра-
зумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс
работ по кадровому обеспечению.
Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает
три основных этапа:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77