е. на сочетании двух критериев
выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана
ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руко-
водителей на тех, кто сосредоточен только на работе или толь-
7со на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не
может быть одновременно и демократическим. Однако, уделяя
много внимания работе как таковой, он может проявлять и
большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами,
руководитель может вести себя так, что это будет одновременно
ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу
выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориен-
тации. Такое сочетание дает в итоге знаменитую <управленчес-
кую решетку> (или, по-другому, <входную решетку управле-
ния> - тапаепа1 па), предложенную Р. Блейком и Д. Моу-
тоном [6] - рис. 35.
513
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Высокая
1,9
Управление в духе
загородного клуба
Скрупулезное внимание к
удовлетворению потребностей
людей ведет к созданию
комфортной и дружелюбной
атмосферы и рабочему
ритму в организации
9;9
Групповое управление
Производственные успехи
обусловлены преданными своей
работе людьми; взаимозависимость
через общую веру
в организационные цели;
ведет к созданию взаимоотношении,
основанных на доверии и уважении
я
8
5;5
Организационное управление
Можно добиться хорошей
организации управления путем
сбалансирования необходимости
в производственных результатах
и поддержания на
- удовлетворительном уровне
морального настроя людей
1,1
Объединенное управление
Приложение минимальных усилий
для достижения необходимых
производственных результатов,
достаточных для сохранения
членства в организации
9;1
Власть - подчинение
Эффективность производства
зависит от создания таких рабочих
отношений, где человеческие
аспекты присутствуют
в минимальной степени
Низкая
1 2 3 45 6 7 89
Низкая Степень учета интересов производства Высокая
Рис. 35. <Управленческая решетка> стилей руководства (по [58] )
Посредством сочетания двух критериев выделяется пять ос-
новных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы:
<1;1>; <1;9>; <9;1>; <9;9>; <5;5>. Их метафорические обозначения
и соответственно основные особенности состоят в следующем.
1;1. Объединенное управление (<страх перед бедностью>).
Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует ана-
логичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь
такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1;9. Управление в духе загородного клуба (<дом отдыха>).
Руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимо-
отношениях с подчиненными, но мало заботится об эффектив-
ности выполнения заданий.
9;1. Власть - подчинение (<доминирование>). Руководитель
полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности,
33-862
514
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений
в организации.
5;5. Организационное управление (<организация>). Руководи-
тель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя
баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9,9. Групповое управление (<команда>). Благодаря постоян-
ному вниманию одновременно к подчиненным и к эффектив-
ности работы руководитель добивается того, что исполнители
сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспе-
чиваются и высокие результаты организационного функциониро-
вания, и хорошие человеческие отношения. Это - наиболее
эффективный стиль руководства.
Ситуагугонньш подход. Развитие проблемы руководства и ли-
дерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом,
к следующим основным результатам. Во-первых, действительно,
существуют некоторые личностные качества, способствующие
выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, су-
ществуют значительные и стабильные стилевые различия выпол-
нения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения
руководителя - стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что
ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предоп-
ределяют эффективность управленческой деятельности. Различ-
ные стили наиболее адекватны разным типам управленческих
ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций)
является поэтому главным условием высокой эффективности уп-
равленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти допол-
нительные - ситуационные факторы могут играть ведущую роль
в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся:
характер управленческой деятельности, тип выполняемых зада-
ний, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелос-
ти подчиненных, их доминирующие потребности, степень ин-
формированности руководителя, условия внешней и внутриорга-
низационной среды и др. В результате оформился особый -
ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы опре-
делить, какие стили поведения и личностные качества более
всего соответствуют определенным ситуациям управления.
Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных
концепций является ситусарюнная модель руководства ф. фид-
лера [138]. Согласно этой модели существует три основных
фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя
515
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
в определенной ситуации и одновременно - характеризующих
сами ситуации:
отношения между руководителем и подчиненными;
структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как
четкость и определенность формулировки, структурированность,
привычность и понятность;
должностные полномочия, включающие нормативный объем
законной власти, которой располагает руководитель, а также
уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчинен-
ные.
Каждый из этих параметров может быть описан на мини-
мальном и максимальном уровнях, т.е. как <хороший> и <пло-
хой>. Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь
основных типов управленческих ситуаций (рис. 36).
Виямоотношеякя между
руководителем я подчннс
Структура э<д<чи
Должностные полномочия
руководителя
Рис. 36. Ситуационная модель руководства Ф. фидлера [по 58]
Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций характеризу-
ются различной степенью благоприятности для руководства и
она уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной
является ситуация первого типа, а наименее - ситуация вось-
мого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций явля-
ется предложенное Ф. фидлером понятие ситусауионного кон-
троля - степени, в которой руководитель владеет ситуацией и
может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных
Ф. фидлером исследований выявили следующую главную законо-
мерность. Эффективность управленческой деятельности в этих
типах ситуаций у представителей разных стилей является различ-
зз*
516
ГЛАВА 2->. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР У11РАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется
существенно большей эффективностью в самых хороших и в
самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентиро-
ванный на отношения, характеризуется большей эффективнос-
тью в средних по степени контроля за ситуацией условиях.
Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого
ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители,
ориентированные на задачу. В ситуациях со средним - <уме-
ренным> контролем лучшие результаты наблюдаются у руково-
дителей, ориентированных на отношения.
Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени
обобщить полученную закономерность и сделать следующий
вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высо-
кого и низкого ситуационного контроля, а демократическое -
для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря,
авторитарный стиль <лучше срабатывает> в наиболее простых и
в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический
стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных
(а также - в наиболее простых) условиях, но дает большую
результативность в ситуациях средней степени сложности.
Адаптивный подход. Основной вклад ситуационного подхода
в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили
управления характеризуются различной адекватностью и дают
различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в
разных условиях управленческой деятельности. Следовательно,
для того чтобы добиться максимальной эффективности своей
деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руково-
дитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях.
Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руковод-
ства - адаптивным, приспособляемым к конкретным управ-
ленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше реперту-
ар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей сте-
пени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучше-
го для них стиля, чем более он способен переключаться с одного
стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельнос-
ти. <Руководитель, который хочет работать как можно более эф-
фективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может
позволить себе применять какой-либо один стиль управления.
...Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми сти-
лями, методами и типами влияния> [58]. Лучший стиль руководст-
517
243. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
ва поэтому - адаптивный, или, по выражению К. Аржириса,
<стиль, ориентированный на реальность> [115]. Он указывает,
что <эффективные руководители - это те, кто может вести себя
по-разному в зависимости от требований реальности>.
Адаптивный подход характеризует собой современный этап
изучения проблемы стилей руководства и поэтому еще не офор-
мился в окончательном виде. Однако его основная идея чрезвы-
чайно продуктивна. Она вполне соответствует и общему, совре-
менному подходу к развитию теории управления - ситуацион-
ному подходу, рассмотренному в гл. 1. Решающий шаг в станов-
лении адаптивного подхода был сделан в работах ф. фидлера,
обосновавших предшествующий ему ситуационный подход, а
также в некоторых других ситуационных концепциях лидерства
(в теории <жизненного цикла> П. Херси и К. Бланшара [151]; в
теории <путь-цель> Т. Митчела и Р. Хауса [180], в концепции
В. Врума и У. Йетона [201] и др.).
Современные исследования в данной области характеризуют-
ся и новыми, нетрадиционными подходами к проблеме стилей
руководства. В частности, это - установление и описание пар-
тисипативного стиля руководства и управления. Общая идеоло-
гия партисипативного (<соучаствующего>) управления уже была
охарактеризована выше. Она конкретизируется применительно к
партисипативному стилю в следующих основных чертах:
регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в отношениях руководителя с подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие органи-
зационных решений;
делегирование руководителем подчиненным ряда своих пол-
номочий;
участие рядовых работников как в планировании, так и в
осуществлении организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделенных правом
самостоятельного принятия решения (например, практика рабо-
ты <кружков качества>, рабочих комитетов, автономных рабочих
групп);
предоставление работникам возможности автономно разраба-
тывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося
тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показа-
тели организационного функционирования, в силу чего многие ис-
518
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
следователи склонны рассматривать его как тот идеал <абсолют-
но лучшего> стиля, который так долго старались найти в пред-
шествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожале-
нию, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высо-
кой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также
наличия ряда организационных условий. Так, показано, что спо-
собные к его реализации руководители - это, как правило,
люди старшего возраста; достаточно уверенные в себе и умудрен-
ные жизненным опытом; с высоким культурно-образовательным
уровнем; ценящие способности и предложения подчиненных;
ориентированные на оценку с их стороны; ожидающие от них
творческого отношения к работе и развитых моральных качеств.
Одновременно партисипативный стиль может быть адресован и
подчиненным, обладающим определенными качествами: высо-
ким уровнем профессиональных знаний и компетентности, вы-
раженной потребностью в независимости, склонностью к твор-
честву, потребностью в личностном росте, интересом к работе,
ориентацией на дальние цели, стремлением к равноправию в
отношениях.
Наконец, следует отметить, что в ряде исследований (особен-
но в японской школе менеджмента) возникло и оформилось
понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему
присущи следующие главные особенности: преданность органи-
зации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информа-
ции и идеям, генерирование большого числа альтернатив и идей,
быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных
действий, четкость в формулировке целей и установок, готов-
ность учитывать мнения других, терпимость к неудачам.
В представленном обзоре основных стилей руководства сохра-
нена традиция, сложившаяся в зарубежной организационной
психологии, - объединение понятий лидерства и руководства.
Для отечественных исследований характерно то, что специально-
му рассмотрению подвергается также и соотношение между
этими, хотя и родственными, но все же разными понятиями.
Здесь существует две главные закономерности: наличие специфи-
ческой типологии лидерства и особенности отношений между
ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководи-
теля (формального лидера).
Существует несколько основных типологий лидерства. Они
различаются по критериям, положенным в основу выделения
519
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
типов, а также по особенностям тех групп, в отношении кото-
рых выделяются типы лидерства. Так, Б.Д. Парыгин предложил
выделять роли лидера по трем критериям [73]. Во-первых, по
содержанию деятельности; лидер-вдохновитель и лидер-исполни-
теле. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) -
авторитарный и демократический лидер. В-третьих, по характеру
деятельности - универсальный и ситуативный лидер. Л.И. Уман-
ский посредством комбинации этих трех критериев предложил
различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-ини-
циатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя,
лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец [53]. И тот
и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух,
как правило признающихся основными, типов лидера - ин-
струментального и эмогулонального лидера [205]. Первый вы-
деляется на основе личных способностей и вклада в осуществле-
ние общей деятельности группы. Второй - на основе особых,
притягательных для группы личностных качеств, способствую-
щих установлению комфортных межличностных отношений в
ней. Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра
типов группового функционирования могут быть применены че-
тыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-
диспетчер и лидер-генератор [40].
Типология лидерства активно разрабатывается и на материале
изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и
значимость именно неформального лидерства особенно выраже-
ны и важны. Одна из предложенных типологий, например,
включает следующие типы лидерства [5].
Даагност - способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон
проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам
других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от
<рефлексивной интеллигентности>).
Фанатик - самозабвенно увлечен своей научной работой, требует
от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя
резко и считается неуживчивым.
Пионер (инициатор) - быстро реагирует на перспективные про-
блемы, удачно стимулирует деятельность других, честолюбив, прести-
жен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству,
избегает решения задач, требующих усидчивости.
Эрудит (схоласт) - наделен исключительной памятью, отличается
повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности,
520
ГЛАВА 24 ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
предпочитает не показывать свою широкую информированность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана
ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руко-
водителей на тех, кто сосредоточен только на работе или толь-
7со на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не
может быть одновременно и демократическим. Однако, уделяя
много внимания работе как таковой, он может проявлять и
большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами,
руководитель может вести себя так, что это будет одновременно
ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу
выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориен-
тации. Такое сочетание дает в итоге знаменитую <управленчес-
кую решетку> (или, по-другому, <входную решетку управле-
ния> - тапаепа1 па), предложенную Р. Блейком и Д. Моу-
тоном [6] - рис. 35.
513
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Высокая
1,9
Управление в духе
загородного клуба
Скрупулезное внимание к
удовлетворению потребностей
людей ведет к созданию
комфортной и дружелюбной
атмосферы и рабочему
ритму в организации
9;9
Групповое управление
Производственные успехи
обусловлены преданными своей
работе людьми; взаимозависимость
через общую веру
в организационные цели;
ведет к созданию взаимоотношении,
основанных на доверии и уважении
я
8
5;5
Организационное управление
Можно добиться хорошей
организации управления путем
сбалансирования необходимости
в производственных результатах
и поддержания на
- удовлетворительном уровне
морального настроя людей
1,1
Объединенное управление
Приложение минимальных усилий
для достижения необходимых
производственных результатов,
достаточных для сохранения
членства в организации
9;1
Власть - подчинение
Эффективность производства
зависит от создания таких рабочих
отношений, где человеческие
аспекты присутствуют
в минимальной степени
Низкая
1 2 3 45 6 7 89
Низкая Степень учета интересов производства Высокая
Рис. 35. <Управленческая решетка> стилей руководства (по [58] )
Посредством сочетания двух критериев выделяется пять ос-
новных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы:
<1;1>; <1;9>; <9;1>; <9;9>; <5;5>. Их метафорические обозначения
и соответственно основные особенности состоят в следующем.
1;1. Объединенное управление (<страх перед бедностью>).
Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует ана-
логичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь
такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1;9. Управление в духе загородного клуба (<дом отдыха>).
Руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимо-
отношениях с подчиненными, но мало заботится об эффектив-
ности выполнения заданий.
9;1. Власть - подчинение (<доминирование>). Руководитель
полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности,
33-862
514
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений
в организации.
5;5. Организационное управление (<организация>). Руководи-
тель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя
баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9,9. Групповое управление (<команда>). Благодаря постоян-
ному вниманию одновременно к подчиненным и к эффектив-
ности работы руководитель добивается того, что исполнители
сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспе-
чиваются и высокие результаты организационного функциониро-
вания, и хорошие человеческие отношения. Это - наиболее
эффективный стиль руководства.
Ситуагугонньш подход. Развитие проблемы руководства и ли-
дерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом,
к следующим основным результатам. Во-первых, действительно,
существуют некоторые личностные качества, способствующие
выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, су-
ществуют значительные и стабильные стилевые различия выпол-
нения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения
руководителя - стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что
ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предоп-
ределяют эффективность управленческой деятельности. Различ-
ные стили наиболее адекватны разным типам управленческих
ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций)
является поэтому главным условием высокой эффективности уп-
равленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти допол-
нительные - ситуационные факторы могут играть ведущую роль
в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся:
характер управленческой деятельности, тип выполняемых зада-
ний, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелос-
ти подчиненных, их доминирующие потребности, степень ин-
формированности руководителя, условия внешней и внутриорга-
низационной среды и др. В результате оформился особый -
ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы опре-
делить, какие стили поведения и личностные качества более
всего соответствуют определенным ситуациям управления.
Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных
концепций является ситусарюнная модель руководства ф. фид-
лера [138]. Согласно этой модели существует три основных
фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя
515
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
в определенной ситуации и одновременно - характеризующих
сами ситуации:
отношения между руководителем и подчиненными;
структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как
четкость и определенность формулировки, структурированность,
привычность и понятность;
должностные полномочия, включающие нормативный объем
законной власти, которой располагает руководитель, а также
уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчинен-
ные.
Каждый из этих параметров может быть описан на мини-
мальном и максимальном уровнях, т.е. как <хороший> и <пло-
хой>. Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь
основных типов управленческих ситуаций (рис. 36).
Виямоотношеякя между
руководителем я подчннс
Структура э<д<чи
Должностные полномочия
руководителя
Рис. 36. Ситуационная модель руководства Ф. фидлера [по 58]
Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций характеризу-
ются различной степенью благоприятности для руководства и
она уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной
является ситуация первого типа, а наименее - ситуация вось-
мого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций явля-
ется предложенное Ф. фидлером понятие ситусауионного кон-
троля - степени, в которой руководитель владеет ситуацией и
может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных
Ф. фидлером исследований выявили следующую главную законо-
мерность. Эффективность управленческой деятельности в этих
типах ситуаций у представителей разных стилей является различ-
зз*
516
ГЛАВА 2->. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР У11РАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется
существенно большей эффективностью в самых хороших и в
самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентиро-
ванный на отношения, характеризуется большей эффективнос-
тью в средних по степени контроля за ситуацией условиях.
Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого
ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители,
ориентированные на задачу. В ситуациях со средним - <уме-
ренным> контролем лучшие результаты наблюдаются у руково-
дителей, ориентированных на отношения.
Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени
обобщить полученную закономерность и сделать следующий
вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высо-
кого и низкого ситуационного контроля, а демократическое -
для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря,
авторитарный стиль <лучше срабатывает> в наиболее простых и
в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический
стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных
(а также - в наиболее простых) условиях, но дает большую
результативность в ситуациях средней степени сложности.
Адаптивный подход. Основной вклад ситуационного подхода
в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили
управления характеризуются различной адекватностью и дают
различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в
разных условиях управленческой деятельности. Следовательно,
для того чтобы добиться максимальной эффективности своей
деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руково-
дитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях.
Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руковод-
ства - адаптивным, приспособляемым к конкретным управ-
ленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше реперту-
ар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей сте-
пени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучше-
го для них стиля, чем более он способен переключаться с одного
стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельнос-
ти. <Руководитель, который хочет работать как можно более эф-
фективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может
позволить себе применять какой-либо один стиль управления.
...Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми сти-
лями, методами и типами влияния> [58]. Лучший стиль руководст-
517
243. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
ва поэтому - адаптивный, или, по выражению К. Аржириса,
<стиль, ориентированный на реальность> [115]. Он указывает,
что <эффективные руководители - это те, кто может вести себя
по-разному в зависимости от требований реальности>.
Адаптивный подход характеризует собой современный этап
изучения проблемы стилей руководства и поэтому еще не офор-
мился в окончательном виде. Однако его основная идея чрезвы-
чайно продуктивна. Она вполне соответствует и общему, совре-
менному подходу к развитию теории управления - ситуацион-
ному подходу, рассмотренному в гл. 1. Решающий шаг в станов-
лении адаптивного подхода был сделан в работах ф. фидлера,
обосновавших предшествующий ему ситуационный подход, а
также в некоторых других ситуационных концепциях лидерства
(в теории <жизненного цикла> П. Херси и К. Бланшара [151]; в
теории <путь-цель> Т. Митчела и Р. Хауса [180], в концепции
В. Врума и У. Йетона [201] и др.).
Современные исследования в данной области характеризуют-
ся и новыми, нетрадиционными подходами к проблеме стилей
руководства. В частности, это - установление и описание пар-
тисипативного стиля руководства и управления. Общая идеоло-
гия партисипативного (<соучаствующего>) управления уже была
охарактеризована выше. Она конкретизируется применительно к
партисипативному стилю в следующих основных чертах:
регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в отношениях руководителя с подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие органи-
зационных решений;
делегирование руководителем подчиненным ряда своих пол-
номочий;
участие рядовых работников как в планировании, так и в
осуществлении организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделенных правом
самостоятельного принятия решения (например, практика рабо-
ты <кружков качества>, рабочих комитетов, автономных рабочих
групп);
предоставление работникам возможности автономно разраба-
тывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося
тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показа-
тели организационного функционирования, в силу чего многие ис-
518
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
следователи склонны рассматривать его как тот идеал <абсолют-
но лучшего> стиля, который так долго старались найти в пред-
шествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожале-
нию, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высо-
кой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также
наличия ряда организационных условий. Так, показано, что спо-
собные к его реализации руководители - это, как правило,
люди старшего возраста; достаточно уверенные в себе и умудрен-
ные жизненным опытом; с высоким культурно-образовательным
уровнем; ценящие способности и предложения подчиненных;
ориентированные на оценку с их стороны; ожидающие от них
творческого отношения к работе и развитых моральных качеств.
Одновременно партисипативный стиль может быть адресован и
подчиненным, обладающим определенными качествами: высо-
ким уровнем профессиональных знаний и компетентности, вы-
раженной потребностью в независимости, склонностью к твор-
честву, потребностью в личностном росте, интересом к работе,
ориентацией на дальние цели, стремлением к равноправию в
отношениях.
Наконец, следует отметить, что в ряде исследований (особен-
но в японской школе менеджмента) возникло и оформилось
понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему
присущи следующие главные особенности: преданность органи-
зации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информа-
ции и идеям, генерирование большого числа альтернатив и идей,
быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных
действий, четкость в формулировке целей и установок, готов-
ность учитывать мнения других, терпимость к неудачам.
В представленном обзоре основных стилей руководства сохра-
нена традиция, сложившаяся в зарубежной организационной
психологии, - объединение понятий лидерства и руководства.
Для отечественных исследований характерно то, что специально-
му рассмотрению подвергается также и соотношение между
этими, хотя и родственными, но все же разными понятиями.
Здесь существует две главные закономерности: наличие специфи-
ческой типологии лидерства и особенности отношений между
ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководи-
теля (формального лидера).
Существует несколько основных типологий лидерства. Они
различаются по критериям, положенным в основу выделения
519
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
типов, а также по особенностям тех групп, в отношении кото-
рых выделяются типы лидерства. Так, Б.Д. Парыгин предложил
выделять роли лидера по трем критериям [73]. Во-первых, по
содержанию деятельности; лидер-вдохновитель и лидер-исполни-
теле. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) -
авторитарный и демократический лидер. В-третьих, по характеру
деятельности - универсальный и ситуативный лидер. Л.И. Уман-
ский посредством комбинации этих трех критериев предложил
различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-ини-
циатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя,
лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец [53]. И тот
и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух,
как правило признающихся основными, типов лидера - ин-
струментального и эмогулонального лидера [205]. Первый вы-
деляется на основе личных способностей и вклада в осуществле-
ние общей деятельности группы. Второй - на основе особых,
притягательных для группы личностных качеств, способствую-
щих установлению комфортных межличностных отношений в
ней. Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра
типов группового функционирования могут быть применены че-
тыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-
диспетчер и лидер-генератор [40].
Типология лидерства активно разрабатывается и на материале
изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и
значимость именно неформального лидерства особенно выраже-
ны и важны. Одна из предложенных типологий, например,
включает следующие типы лидерства [5].
Даагност - способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон
проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам
других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от
<рефлексивной интеллигентности>).
Фанатик - самозабвенно увлечен своей научной работой, требует
от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя
резко и считается неуживчивым.
Пионер (инициатор) - быстро реагирует на перспективные про-
блемы, удачно стимулирует деятельность других, честолюбив, прести-
жен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству,
избегает решения задач, требующих усидчивости.
Эрудит (схоласт) - наделен исключительной памятью, отличается
повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности,
520
ГЛАВА 24 ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
предпочитает не показывать свою широкую информированность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77