Столь же объективен и
следующий этап - планирование, а также и все иные, следующие
за ним этапы - принятия решения о способах и возможностях
реализации цели; обеспечения лютивагуш исполнения, организа-
ции исполнения (например, обеспечения сырьем); контроля за
исполнением, его коррекции.
Следовательно, каким бы ни был по своему <масштабу> тот*
или иной производственный цикл, основная закономерность со-
храняется всегда. Она состоит в том, что по отношению ко всем
основным производственным задачам реализуется вся уже рас-
смотренная нами система управленческих функций (целеполага-
ние, планирование, принятие решения, мотивирование, органи-
зация, контроль). Они, однако, осуществляются не на макроин-
13.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 205
тервалах времени и соотносятся не с организацией управления
в целом, а реализуются во временных микроинтервалах, ограни-
ченных конкретной производственной задачей. Производствен-
ные функции являются поэтому комплексными, интегрирующи-
ми ',лые функции управления. Последние, однако, представлены
в производственных функциях не в своем полном виде, а как бы
сокращенно, редуцированно - лишь в той степени, в какой это
необходимо и достаточно для решения собственно производст-
венных задач. У всех, производственных функций, в особенно-
сти - оперативных, есть и еще одна важная черта, определяю-
щая их сложность и противоречивость. При всей повторяемости,
стандартизированности основных производственных операций,
их стереотипизированности, а часто - и <рутинности> их реа-
лизация осуществляется в постоянно изменяющихся внешних и
внутренних условиях. Как правило, они носят негативный харак-
тер и затрудняют тем самым нормативную деятельность. Это -
и нехватка сырья, и плохие условия труда, и недостатки плани-
рования, и нехватка исполнителей и многое другое. Все это
очень хорошо известно и составляет суть тех трудностей, с кото-
рыми сталкивается именно оперативное управление. Непосред-
ственно производственная деятельность и каждый ее отдельный
цикл представляют поэтому типичный пример <повторения без
повторения>. В результате складывается противоречивое сочета-
ние постоянства и изменчивости условий, нормативных требова-
ний и конкретных задач. Снятие этого противоречия, приведе-
ние в соответствие целей и задач производства с постоянно, а
часто - непредсказуемо изменяющимися условиями определя-
ют содержание оперативного управления.
13.2. Характеристика основных
производственно-технологических функций
Итак, с организационно-психологической точки зрения, основой
производственно-технологической функции руководителя являет-
ЗД оперативное управление. Оно представляет собой последова-
тельность управленческих циклов, связанных с организацией не-
"осредственно исполнения (производства). Каждый из этих
Циклов, каждая производственная задача строится как комплекс
^новных регулятивных функций - начиная от целеобразования
206
ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
и кончая контролем и коррекцией, т.е. имеет синтетическс
интегративное строение. <Масштаб> этих циклов (и задач) м
няется в зависимости от уровня руководства и в целом уменыпа
ется при снижении уровня руководства. В зависимости от иера{
хического положения руководителя меняется не только степей
выраженности этой функции, но и ее характер. При понижение
уровня управления она во все меньшей мере выступает ка|
общеорганизационная и во все большей - как непосредственна
производственная. Такое изменение не означает, однако, чт
данная функция упрощается. <Конкретное> (оперативное) уп
равление не менее, а в чем-то и более сложно, чем <обще
руководство>. О сложности оперативного управления говорит
то, что оно включает целый ряд важных аспектов. Это - пос
футауш общей функции оперативного управления: нормировй
ние, координация, регулирование, диспетчеризация, материально
техническое и сырьевое обеспечение (а также еще более спец)
лизированные функции разнарядки работ, контроля сроков
выполнения, календарного планирования) и пр.
Нормирование - процесс разработки (как долгосрочной, ^
и ситуационной) научно и технологически обоснованных вели
чин, устанавливающих количественную и качественную оценк
различных элементов, используемых в процессе производства 1
управления. Нормированию подлежат также и объемы работ,
не только их итоговые характеристики.
Координация - согласование заданий и времени их выполне
ния, распределенных между отдельными исполнителями (ил1
подразделениями) с таким расчетом, чтобы их система и после
довательность были непротиворечивы и оптимальным о6разо^
соответствовали общим целям производства.
Регулирование - процесс внесения необходимых изменени!
в существующие нормативы, в способы решения производствен
ных задач, а также принятия оперативных мер по устранени*
обнаруживаемых отклонений в производственном процессе 1
возможной профилактики вероятных отклонений.
^испетяеризаиця - общее (предварительное и текущее"])
распределение исполнительских обязанностей и их оперативно^
согласование по ходу производственного процесса между отдел!
ными исполнителями и подразделениями в соответствии с суще
ствующей в организации системой их должностных и функш-
нальных обязанностей и участков работ.
>.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 207
Все эти оперативные функции тесно взаимодействуют с дру-
гой функцией оперативного управления - материально-техни-
ческого и сырьевого обеспечения. Более того, достаточно часто
это взаимодействие принимает характер <подавления> всех иных
оперативных функций функцией обеспечения. К сожалению,
действительность нередко такова, что оперативное управление по
существу сводится к решению задач типа <достать>, <обеспе-
чить>, <выбить>, <найти материал>, <обеспечить поставку>,
<найти деньги> и пр. Эта - в принципе частная и вспомога-
тельная функция, в силу особенностей сложившихся сегодня ус-
ловий, становится доминантной не только в системе функций
оперативного управления, но и в общей системе управленческих
функций, в психологии руководителя. Мерилом профессиональ-
ной компетентности руководителя становится в связи с этим его
<пробивная способность> в реализации этой функции. Многие
руководители видят в этом суть своей деятельности, свое назна-
чение в организации (<мое дело - обеспечить> - вот их
кредо). Гипертрофия данной функции является, однако, не толь-
ко общим и безошибочным симптомом неблагополучия эконо-
мической ситуации и положения организации. Она приводит и
к негативным социальным и психологическим последствиям. В
их числе - возможный произвол руководителя в распределении
ограниченных ресурсов по отдельным подразделениям (<люби-
мым> и <нелюбимым>), исполнителям (фаворитам и отвержен-
ным), приводящий к их экономической и социально-психологи-
ческой зависимости от руководителя.
Детальная характеристика системы производственных функ-
ций, их <технических> приемов и методов выходит далеко за
пределы психологической проблематики. Она составляет в насто-
ящее время самостоятельное и важное направление современной
теории управления - производственный менеджмент - синтез
стратегического и оперативного управления производством, орга-
низационного функционирования. Вместе с тем к этой группе
Относятся еще две функции, которые следует кратко рассмот-
реть, поскольку они вскрывают дополнительные особенности де-
^ельности руководителя, в том числе и психологические. Это -
^новационная и маркетинговая функция.
Иннова1рлонная фуюа^ия, Ее значимость может быть передана
^вестным выражением: <У нас есть два возможных пути - или
Ї6новляться или умирать> [170]. Само понятие инновации, а
208
ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
также содержание соответствующей функции комплексны и
включают множество аспектов. Это не только внедрение новых,
передовых технологий и оборудования, но и реорганизация
структуры производства, изменение содержания организационного
функционирования, выход на новые рынки сырья и продукции.
Более того, это и смена идеологии управления, миссий и политик
организаций, их имиджа в целом. Поэтому в самом общем ви;
инновационная функция определяется как управление развитие
организации на основе текущего внедрения и перспективной раэ-|
работки (и адаптации) новых средств и форм производства (тех-;
нологий), а также новых форм организационного функционирова-
ния. Безусловно, что эта стратегическая по значимости задача ос-
новной своей тяжестью ложится на руководителя. Она выступает
неотъемлемым компонентом его деятельности; источником многсн
численных и зачастую очень болезненных проблем. Спектр иннова^
ционной проблематики включает и ряд аспектов, непосредственно
связанных с психологическим содержанием управленческой дея-|
тельности1. Это общая структура инновационного процесса ка^
аспект содержания деятельности руководителя; психологические
барьеры нововведениям; проблема личностных черт руководите-
лей-инноваторов; факторы, способствующие инновациям. Ин-
новационный процесс включает три основных этапа. Г
I этап. Выявление потребности организации в нововведений
и определение того его типа, который в наибольшей мере отве-
чает текущим и перспективным задачам совершенствования е<
деятельности. Он базируется на специальной аналитической ра-
боте по мониторингу текущего состояния системы и прогноз)
ближайших и более отдаленных перспектив изменения ее внеш-
ней среды. Данный этап заканчивается выработкой и принятие^
решения о нововведении. |
Л этап. Специальная работа по убеждению членов организа-*
ции в необходимости нововведения. Она необходима по двуА
причинам. Во-первых, именно с их стороны возникают главны
барьеры инновациям. Во-вторых, чем больше будет стороннике
у нововведения и чем большее число людей вовлечено в сам это
процесс, тем эффективнее и общие результаты нововведений
Эта работа предполагает следующие мероприятия. 1. Выявит
' Все это составляет содержание особого направления теории управления -
вацчонмою менеджмента и изложено в соответствующих руководствах [56, 94].
1Э.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 209
отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требу-
ется для их осуществления (т.е. наиболее заинтересованных в
них). 2. Определить, какая часть организации окажется решаю-
щей для обеспечения реализации изменений. 3. Выработать план
завоевания приверженности нововведениям решающей части со-
трудников. 4. Создать систему контроля за переменами [58].
Данный этап можно считать завершенным, если у большинства
наиболее авторитетных членов организации сформировано убеж-
дение в необходимости инноваций.
Ш этап и последующие за ним мероприятия включают:
поиск, предварительный и окончательный выбор конкретного
нововведения соответствующего типа; формирование в отноше-
нии него у исполнителей позитивных установок; принятие реше-
ния руководством о <запуске> этого нововведения; пробное, а
затем и полное внедрение нововведения, использование получае-
мого инновационного эффекта1.
Инновация - это сложный и болезненный процесс, не
всеми и не всегда воспринимаемый как благо. Основные причи-
ны сопротивления людей организационным нововведениям объ-
единяются в три основные группы: экономические, личностные
и со1улально-психоАогические.
К числу экономических причин относятся: а) боязнь безрабо-
тицы; 6) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и,
как следствие этого, уменьшения заработка; в) боязнь снижения
социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь
интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные причины: а) восприятие критики существующих
методов работы как личной обиды; 6) боязнь того, что приобре-
тенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профес-
сиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения
всегда приводят к усилению специализации, повышению моно-
тонности труда и уменьшению чувства собственной значимости
как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать
силы на переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда;
е) страх перед неопределенностью, обусловленной непонимани-
ем сути и последствий нововведений.
1 С общеорганизауюнной точки зрения принято выделять два основных аспекта
этого процесса: 1) само принятие новшества, его внедрение в производство; 2) процесс
введения новшества на рынок - или процесс коммергршлизмрш. Период между появле-
нием новшества и воплощением его в нововведение называется иннобтуюнным лагом.
1*-М2
210
ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
Социально-психологические причины: а) нежелание приспо-
сабливаться к новому социально-психологическому климату в'
коллективе; 6) стремление сохранить привычные социальные
связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет щ}
меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему!
вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведе-
ния; д) недовольство слабостью личного участия и незначитель- ;
ностью личной роли при внедрении нововведений; е) уверен-
ность в том, что любые новшества выгодны компании, а не
работнику, его товарищам по работе или обществу.
Можно видеть, таким образом, что суть большинства иннова-
ционных барьеров сводится к негативной реакции человека на 1
инновационные процессы как на своего рода посягательство на
его самостоятельность, психологический комфорт, как ущемле-
ние его личной свободы и самоценности. Основным психологи-
ческим механизмом этого выступает явление реактивного сопро-
тивления личности, на внешние, а в особенности - на иннова-
ционно-принудительные воздействия (см. подробнее в гл. 20).
Психике присуща закономерность, состоящая в тенденции да-
вать негативную реакцию на внешние воздействия как потенци-
ально опасные и порождать ответное сопротивление этому воз-
действию [121 ].
Следующий важный психологический аспект проблемы иннова-
ций - это особенности личности руководителей, позитивно отно-
сящихся к ним, а также некоторые, известные сегодня стандарты
так называемого инноваи/ионного поведения руководителя. К лич-
ностным особенностям руководителей-инноваторов относятся:
стремление быть первым и, следовательно, предприимчивость;
убежденность, что успех на рынке рождается в конкуренции -
движущей силе предпринимательства; стремление к повышению
качества продукции как залогу победы в конкурентной борьбе;
установка на предоставление свободы творческой инициативе со-
трудников и поддержку энтузиастов, чьим усилиям нововведения
часто обязаны не только своим рождением, но и широким внедре-
нием в жизнь; умение предвидеть возможные рыночные колебания
и готовность в связи с этим к внутриорганизационным переменам,
к ломке сложившихся управленческих структур (умение быть
своего рода <социальными архитекторами> [94].
В основе такого рода поведенческих установок лежит своеоб-
разная личностная черта - моптваг^ия новаторов: мотивация
13.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 211
быть первым, ощущать себя победителем. Руководители, кото-
рых отличает эта особенность, характеризуются как <лидеры
реорганизаций>. Им, наряду с отмеченными выше, свойственны
такие личностные качества, как мотивация на новизну, устрем-
лен аость в перспективу, готовность к переменам, взгляд на буду-
щее как на ценность (а не как на угрозу), самоактуализируе-
мость и самодостаточность, склонность к риску, толерантность к
неопределенности1, заинтересованность в служебном росте
(<карьеровая мотивация>), высокий профессионализм, базовые
личностные качества - радикализм, флексибильность, актив-
ность [94].
Психологическими факторами, содействующими успешности
инновационных процессов, является система позитивных устано-
вок на нововведения. Основные из них формируются следующим
образом.
- Привлечением членов организации к самому процессу
обсуждения и планирования нововведений. Личное участие дела-
ет людей соавторами инноваций и более чем что-либо другое
содействует в дальнейшем их реализации (<эффект участия>).
- Организацией группового обсуждения нововведения и ре-
шения относительно него.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
следующий этап - планирование, а также и все иные, следующие
за ним этапы - принятия решения о способах и возможностях
реализации цели; обеспечения лютивагуш исполнения, организа-
ции исполнения (например, обеспечения сырьем); контроля за
исполнением, его коррекции.
Следовательно, каким бы ни был по своему <масштабу> тот*
или иной производственный цикл, основная закономерность со-
храняется всегда. Она состоит в том, что по отношению ко всем
основным производственным задачам реализуется вся уже рас-
смотренная нами система управленческих функций (целеполага-
ние, планирование, принятие решения, мотивирование, органи-
зация, контроль). Они, однако, осуществляются не на макроин-
13.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 205
тервалах времени и соотносятся не с организацией управления
в целом, а реализуются во временных микроинтервалах, ограни-
ченных конкретной производственной задачей. Производствен-
ные функции являются поэтому комплексными, интегрирующи-
ми ',лые функции управления. Последние, однако, представлены
в производственных функциях не в своем полном виде, а как бы
сокращенно, редуцированно - лишь в той степени, в какой это
необходимо и достаточно для решения собственно производст-
венных задач. У всех, производственных функций, в особенно-
сти - оперативных, есть и еще одна важная черта, определяю-
щая их сложность и противоречивость. При всей повторяемости,
стандартизированности основных производственных операций,
их стереотипизированности, а часто - и <рутинности> их реа-
лизация осуществляется в постоянно изменяющихся внешних и
внутренних условиях. Как правило, они носят негативный харак-
тер и затрудняют тем самым нормативную деятельность. Это -
и нехватка сырья, и плохие условия труда, и недостатки плани-
рования, и нехватка исполнителей и многое другое. Все это
очень хорошо известно и составляет суть тех трудностей, с кото-
рыми сталкивается именно оперативное управление. Непосред-
ственно производственная деятельность и каждый ее отдельный
цикл представляют поэтому типичный пример <повторения без
повторения>. В результате складывается противоречивое сочета-
ние постоянства и изменчивости условий, нормативных требова-
ний и конкретных задач. Снятие этого противоречия, приведе-
ние в соответствие целей и задач производства с постоянно, а
часто - непредсказуемо изменяющимися условиями определя-
ют содержание оперативного управления.
13.2. Характеристика основных
производственно-технологических функций
Итак, с организационно-психологической точки зрения, основой
производственно-технологической функции руководителя являет-
ЗД оперативное управление. Оно представляет собой последова-
тельность управленческих циклов, связанных с организацией не-
"осредственно исполнения (производства). Каждый из этих
Циклов, каждая производственная задача строится как комплекс
^новных регулятивных функций - начиная от целеобразования
206
ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
и кончая контролем и коррекцией, т.е. имеет синтетическс
интегративное строение. <Масштаб> этих циклов (и задач) м
няется в зависимости от уровня руководства и в целом уменыпа
ется при снижении уровня руководства. В зависимости от иера{
хического положения руководителя меняется не только степей
выраженности этой функции, но и ее характер. При понижение
уровня управления она во все меньшей мере выступает ка|
общеорганизационная и во все большей - как непосредственна
производственная. Такое изменение не означает, однако, чт
данная функция упрощается. <Конкретное> (оперативное) уп
равление не менее, а в чем-то и более сложно, чем <обще
руководство>. О сложности оперативного управления говорит
то, что оно включает целый ряд важных аспектов. Это - пос
футауш общей функции оперативного управления: нормировй
ние, координация, регулирование, диспетчеризация, материально
техническое и сырьевое обеспечение (а также еще более спец)
лизированные функции разнарядки работ, контроля сроков
выполнения, календарного планирования) и пр.
Нормирование - процесс разработки (как долгосрочной, ^
и ситуационной) научно и технологически обоснованных вели
чин, устанавливающих количественную и качественную оценк
различных элементов, используемых в процессе производства 1
управления. Нормированию подлежат также и объемы работ,
не только их итоговые характеристики.
Координация - согласование заданий и времени их выполне
ния, распределенных между отдельными исполнителями (ил1
подразделениями) с таким расчетом, чтобы их система и после
довательность были непротиворечивы и оптимальным о6разо^
соответствовали общим целям производства.
Регулирование - процесс внесения необходимых изменени!
в существующие нормативы, в способы решения производствен
ных задач, а также принятия оперативных мер по устранени*
обнаруживаемых отклонений в производственном процессе 1
возможной профилактики вероятных отклонений.
^испетяеризаиця - общее (предварительное и текущее"])
распределение исполнительских обязанностей и их оперативно^
согласование по ходу производственного процесса между отдел!
ными исполнителями и подразделениями в соответствии с суще
ствующей в организации системой их должностных и функш-
нальных обязанностей и участков работ.
>.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 207
Все эти оперативные функции тесно взаимодействуют с дру-
гой функцией оперативного управления - материально-техни-
ческого и сырьевого обеспечения. Более того, достаточно часто
это взаимодействие принимает характер <подавления> всех иных
оперативных функций функцией обеспечения. К сожалению,
действительность нередко такова, что оперативное управление по
существу сводится к решению задач типа <достать>, <обеспе-
чить>, <выбить>, <найти материал>, <обеспечить поставку>,
<найти деньги> и пр. Эта - в принципе частная и вспомога-
тельная функция, в силу особенностей сложившихся сегодня ус-
ловий, становится доминантной не только в системе функций
оперативного управления, но и в общей системе управленческих
функций, в психологии руководителя. Мерилом профессиональ-
ной компетентности руководителя становится в связи с этим его
<пробивная способность> в реализации этой функции. Многие
руководители видят в этом суть своей деятельности, свое назна-
чение в организации (<мое дело - обеспечить> - вот их
кредо). Гипертрофия данной функции является, однако, не толь-
ко общим и безошибочным симптомом неблагополучия эконо-
мической ситуации и положения организации. Она приводит и
к негативным социальным и психологическим последствиям. В
их числе - возможный произвол руководителя в распределении
ограниченных ресурсов по отдельным подразделениям (<люби-
мым> и <нелюбимым>), исполнителям (фаворитам и отвержен-
ным), приводящий к их экономической и социально-психологи-
ческой зависимости от руководителя.
Детальная характеристика системы производственных функ-
ций, их <технических> приемов и методов выходит далеко за
пределы психологической проблематики. Она составляет в насто-
ящее время самостоятельное и важное направление современной
теории управления - производственный менеджмент - синтез
стратегического и оперативного управления производством, орга-
низационного функционирования. Вместе с тем к этой группе
Относятся еще две функции, которые следует кратко рассмот-
реть, поскольку они вскрывают дополнительные особенности де-
^ельности руководителя, в том числе и психологические. Это -
^новационная и маркетинговая функция.
Иннова1рлонная фуюа^ия, Ее значимость может быть передана
^вестным выражением: <У нас есть два возможных пути - или
Ї6новляться или умирать> [170]. Само понятие инновации, а
208
ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
также содержание соответствующей функции комплексны и
включают множество аспектов. Это не только внедрение новых,
передовых технологий и оборудования, но и реорганизация
структуры производства, изменение содержания организационного
функционирования, выход на новые рынки сырья и продукции.
Более того, это и смена идеологии управления, миссий и политик
организаций, их имиджа в целом. Поэтому в самом общем ви;
инновационная функция определяется как управление развитие
организации на основе текущего внедрения и перспективной раэ-|
работки (и адаптации) новых средств и форм производства (тех-;
нологий), а также новых форм организационного функционирова-
ния. Безусловно, что эта стратегическая по значимости задача ос-
новной своей тяжестью ложится на руководителя. Она выступает
неотъемлемым компонентом его деятельности; источником многсн
численных и зачастую очень болезненных проблем. Спектр иннова^
ционной проблематики включает и ряд аспектов, непосредственно
связанных с психологическим содержанием управленческой дея-|
тельности1. Это общая структура инновационного процесса ка^
аспект содержания деятельности руководителя; психологические
барьеры нововведениям; проблема личностных черт руководите-
лей-инноваторов; факторы, способствующие инновациям. Ин-
новационный процесс включает три основных этапа. Г
I этап. Выявление потребности организации в нововведений
и определение того его типа, который в наибольшей мере отве-
чает текущим и перспективным задачам совершенствования е<
деятельности. Он базируется на специальной аналитической ра-
боте по мониторингу текущего состояния системы и прогноз)
ближайших и более отдаленных перспектив изменения ее внеш-
ней среды. Данный этап заканчивается выработкой и принятие^
решения о нововведении. |
Л этап. Специальная работа по убеждению членов организа-*
ции в необходимости нововведения. Она необходима по двуА
причинам. Во-первых, именно с их стороны возникают главны
барьеры инновациям. Во-вторых, чем больше будет стороннике
у нововведения и чем большее число людей вовлечено в сам это
процесс, тем эффективнее и общие результаты нововведений
Эта работа предполагает следующие мероприятия. 1. Выявит
' Все это составляет содержание особого направления теории управления -
вацчонмою менеджмента и изложено в соответствующих руководствах [56, 94].
1Э.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 209
отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требу-
ется для их осуществления (т.е. наиболее заинтересованных в
них). 2. Определить, какая часть организации окажется решаю-
щей для обеспечения реализации изменений. 3. Выработать план
завоевания приверженности нововведениям решающей части со-
трудников. 4. Создать систему контроля за переменами [58].
Данный этап можно считать завершенным, если у большинства
наиболее авторитетных членов организации сформировано убеж-
дение в необходимости инноваций.
Ш этап и последующие за ним мероприятия включают:
поиск, предварительный и окончательный выбор конкретного
нововведения соответствующего типа; формирование в отноше-
нии него у исполнителей позитивных установок; принятие реше-
ния руководством о <запуске> этого нововведения; пробное, а
затем и полное внедрение нововведения, использование получае-
мого инновационного эффекта1.
Инновация - это сложный и болезненный процесс, не
всеми и не всегда воспринимаемый как благо. Основные причи-
ны сопротивления людей организационным нововведениям объ-
единяются в три основные группы: экономические, личностные
и со1улально-психоАогические.
К числу экономических причин относятся: а) боязнь безрабо-
тицы; 6) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и,
как следствие этого, уменьшения заработка; в) боязнь снижения
социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь
интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные причины: а) восприятие критики существующих
методов работы как личной обиды; 6) боязнь того, что приобре-
тенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профес-
сиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения
всегда приводят к усилению специализации, повышению моно-
тонности труда и уменьшению чувства собственной значимости
как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать
силы на переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда;
е) страх перед неопределенностью, обусловленной непонимани-
ем сути и последствий нововведений.
1 С общеорганизауюнной точки зрения принято выделять два основных аспекта
этого процесса: 1) само принятие новшества, его внедрение в производство; 2) процесс
введения новшества на рынок - или процесс коммергршлизмрш. Период между появле-
нием новшества и воплощением его в нововведение называется иннобтуюнным лагом.
1*-М2
210
ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
Социально-психологические причины: а) нежелание приспо-
сабливаться к новому социально-психологическому климату в'
коллективе; 6) стремление сохранить привычные социальные
связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет щ}
меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему!
вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведе-
ния; д) недовольство слабостью личного участия и незначитель- ;
ностью личной роли при внедрении нововведений; е) уверен-
ность в том, что любые новшества выгодны компании, а не
работнику, его товарищам по работе или обществу.
Можно видеть, таким образом, что суть большинства иннова-
ционных барьеров сводится к негативной реакции человека на 1
инновационные процессы как на своего рода посягательство на
его самостоятельность, психологический комфорт, как ущемле-
ние его личной свободы и самоценности. Основным психологи-
ческим механизмом этого выступает явление реактивного сопро-
тивления личности, на внешние, а в особенности - на иннова-
ционно-принудительные воздействия (см. подробнее в гл. 20).
Психике присуща закономерность, состоящая в тенденции да-
вать негативную реакцию на внешние воздействия как потенци-
ально опасные и порождать ответное сопротивление этому воз-
действию [121 ].
Следующий важный психологический аспект проблемы иннова-
ций - это особенности личности руководителей, позитивно отно-
сящихся к ним, а также некоторые, известные сегодня стандарты
так называемого инноваи/ионного поведения руководителя. К лич-
ностным особенностям руководителей-инноваторов относятся:
стремление быть первым и, следовательно, предприимчивость;
убежденность, что успех на рынке рождается в конкуренции -
движущей силе предпринимательства; стремление к повышению
качества продукции как залогу победы в конкурентной борьбе;
установка на предоставление свободы творческой инициативе со-
трудников и поддержку энтузиастов, чьим усилиям нововведения
часто обязаны не только своим рождением, но и широким внедре-
нием в жизнь; умение предвидеть возможные рыночные колебания
и готовность в связи с этим к внутриорганизационным переменам,
к ломке сложившихся управленческих структур (умение быть
своего рода <социальными архитекторами> [94].
В основе такого рода поведенческих установок лежит своеоб-
разная личностная черта - моптваг^ия новаторов: мотивация
13.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 211
быть первым, ощущать себя победителем. Руководители, кото-
рых отличает эта особенность, характеризуются как <лидеры
реорганизаций>. Им, наряду с отмеченными выше, свойственны
такие личностные качества, как мотивация на новизну, устрем-
лен аость в перспективу, готовность к переменам, взгляд на буду-
щее как на ценность (а не как на угрозу), самоактуализируе-
мость и самодостаточность, склонность к риску, толерантность к
неопределенности1, заинтересованность в служебном росте
(<карьеровая мотивация>), высокий профессионализм, базовые
личностные качества - радикализм, флексибильность, актив-
ность [94].
Психологическими факторами, содействующими успешности
инновационных процессов, является система позитивных устано-
вок на нововведения. Основные из них формируются следующим
образом.
- Привлечением членов организации к самому процессу
обсуждения и планирования нововведений. Личное участие дела-
ет людей соавторами инноваций и более чем что-либо другое
содействует в дальнейшем их реализации (<эффект участия>).
- Организацией группового обсуждения нововведения и ре-
шения относительно него.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77