Окру-
жающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно
решительным в суждениях.
Техник (ремесленник) - исходя из реальных оценок своих воз-
можностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить;
способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По
мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения
своих коллег.
Независимый - стремится к инициативному решению проблемы,
полагается только на себя, к коллективной научной работе относится
скептически.
В практике управления возможны два основных варианта
отношений формального и неформального лидера (неформально-
го лидера и формального руководителя). Они могут либо совпа-
дать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управле-
ний? Это - один из наиболее сложных вопросов, на который
нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обыч-
но считается, что в целом соединение руководства и лидерства в
одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с
тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот
вариант будет действительно оптимальным, если позиция фор-
мального руководителя совпадает с позицией делового (инстру-
ментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью
эмогулонального лидера не только не ведет к высокой эффектив-
ности управления, но может быть и негативным фактором. Эмо-
циональный лидер должен принадлежать к самой группе, а ру-
ководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с
ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и обще-
му контакту руководителя со всей группой.
Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариан-
том является несовпадение роли руководителя и неформального
лидера (как инструментального, так и эмоционального).
Кроме того, практически любая организация, в особеннос-
ти - достаточно крупная, включает множество неформальных
групп (группировок, <клик>, <подклик>). Каждая-из них имеет
своих неформальных лидеров, а один руководитель не может
занимать по отношению к различным группам и их лидерам
тождественные позиции. В результате возникает общая и очень
важная для практики управления задача согласования внутри
формальной организации различных ее неформальных структур.
521
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
В этом отношении сформулировано следующее общее правило.
Поскольку неформальные группировки - это объективная ре-
альность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения
и <разгона>), а использовать их в целях формальной организа-
ции. у. Кунц и С. 0'Доннел отмечают в этой связи: <Поскольку
неформальные организации могут оказывать помощь или, наобо-
рот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует
направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры не-
формальных групп определены и завоевано их расположение,
организация и управление становятся значительно проще> [43].
Организация в целом является формальной структурой не-
формальных групп. Как и любая иная структура, она должна
быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее из-
вестных способов достижения этого является выдвижение руко-
водителем на ведущие должности (для каждой из групп, входя-
щих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них
на позиции лидера (<подбор снизу>, а не <назначение сверху>).
Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководите-
лю. Однако лишь через это может быть достигнут более значи-
мый результат - адекватное включение неформальной группы в
формальную организацию, налаживание отношений руководите-
ля с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше
правило руководства: <опереться можно лишь на того, кто ока-
зывает сопротивление>. Назначение удобных (<не сопротивляю-
щихся>) руководителей в те или иные уже сложившиеся группы
дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной пер-
спективе. В известной мере поэтому справедливо положение,
согласно которому <управлять - значит определять и использо-
вать неформальных лидеров>.
Следует отметить также, что существуют представления о так
называемых метафорических типах руководителя. Они интег-
рируют в себе черты как формального, так и неформального
лидерства.
<Отщ>: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных;
как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опы-
том; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчинен-
ными.
<Свой человек>: пользуется повышенным доверием подчиненных и
считается ими <одним из нао> и <лучшим среди нас>; он - эмоцио-
нальный лидер; разрешительство - его излюбленный стиль.
522
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
<Сухарь>: педантичен, пунктуален, требователен; во всем руководст-
вуется интересами дела и законом. Хорошо работает, но подчиненные
его не любят, считая <надзирателем>.
<бюрократ>: сторонник репродуктивного, основанного на прошлом
опыте и нормативных установлениях управления; сильный тормоз для
любых инноваций. Авторитарен и технократичен; люди понимаются
им как необходимое, но часто - нежелательное средство выполнения
задач организации. Он убежден, что основная причина всех трудностей
и проблем организации - это наличие в ней людей. Как правило,
держится в коллективе до тех пор, пока его <держат сверху>,
Руководство и лидерство - это не только одна из наиболее
важных глав теории управления, но и одно из наиболее интен-
сивно развивающихся ее направлений. Количество выполненных
по ней работ огромно. В них получено много интересных резуль-
татов. В качестве иллюстрации (и в то же время - в целях
дополнительной информации) можно отметить следующие из
них.
Так, Д. Грен в концепции <вертикального диадического обме-
на в организационном лидерстве> установил следующий важный
факт [148]. Оказывается, один и тот же руководитель в одной и
той же организации может придерживаться различных управ-
ленческих стилей при взаимодействии с различными подчинен-
ными. Последние, согласно автору, включают две категории -
<ин-групповые> члены и <аут-групповые> члены. Они различают-
ся по трем основным параметрам: 1) насколько подчиненные
компетентны и квалифицированны; 2) в какой степени им
можно доверять; 3) насколько они готовы взять на себя ответст-
венность. <Ин-групповые> члены характеризуются этими черта-
ми со знаком <плюс>, а <аут-групповые> члены - со знаком
<минус>. В отношении первых руководитель предпочитает дейст-
вовать демократическим и партисипативным стилем (и в основ-
ном - неформальными методами), а в отношении вторых -
авторитарным стилем и формальными методами.
С. Грин и Т. Митчелл выявили следующее [ 149]. Дистанция,
устанавливающаяся, согласно стилю управления, между руково-
дителем и подчиненными, определяется в первую очередь таким
личностным качеством, как эмпатичность руководителя. Чем она
более выражена и чем, следовательно, сильнее воспринимает
руководитель подчиненных как похожих на себя, тем <мягче>
используемые им стили управления (демократический, партиси-
523
14.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
пативный, попустительский). Наоборот, чем менее она развита,
тем более руководитель склонен к <жестким> стилям управления
(авторитарному и благосклонно-авторитарному). Чем меньше
дистанция <руководитель - подчиненные>, тем более склонен
руководитель давать позитивное объяснение неудач и ошибок
подчиненных. Он объясняет их не личностными качествами или
не старательностью подчиненных, а влиянием внешних неблаго-
приятных факторов. Это исследование затрагивает еще более
важный вопрос - о том, какой должна быть дистанция между
руководителем и подчиненными для достижения максимальной
результативности организации. В целом показано, что слишком
малая и слишком большая дистанция менее эффективны, неже-
ли ее достаточно выраженный, но все же - не чрезмерный
уровень.
Р. Лорд и Д. Филипс показали, что подчиненные среди всех
проявлений по отношению к ним управленческих воздействий
лучше всего воспринимают не содержание этих воздействий, а
их частоту [168]. Соответственно этому они оценивают стиль
и качество руководства. Лишь на втором и последующих местах
находятся такие стороны управленческих воздействий, как их
соответствие с ожиданиями подчиненных (<экспектациями>),
соблюдение руководителем социальных и законодательных норм,
адекватность действий руководителя содержанию задач и др.
Наконец, следует отметить и одну из наиболее популярных в
настоящее время концепций - теорию <баланса властей>
(Д. Надлер и Дж. Хакман) [182]. Ее основной тезис состоит в
том, что власть - это феномен двусторонний. Она зависит как
от <влияния сверху> - от руководителя, так и от <влияния
снизу> -со стороны подчиненных. Соответственно этому стиль
руководства является продуктом взаимодействия этих встречных
влияний. Действительно, обычно принято считать, что властью
обладает лишь руководитель, а подчиненные зависят от нее.
Однако реально любой руководитель также в большей или мень-
шей мере зависит от подчиненных. Например, врач как руково-
дитель обслуживающего медперсонала одновременно очень силь-
но зависит от него в таких вопросах, как получение текущей
информации о состоянии больных, снабжение необходимыми
медикаментами, тщательность ухода за больными. Все это опре-
деляет общую эффективность лечения, т.е. успешность деятель-
ности, за которую личную ответственность несет врач. .В той
524'
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
мере, в; какой руководитель зависит от подчиненных, они имеют
над ним власть. Это нашло отражение в понятии <власть подчи-
ненных>.
В каждом конкретном случае между <властью руководителя>
и <властью подчиненных> складывается определенная пропор-
ция - баланс властей. Именно он определяет выбор руководи-
телем того или иного стиля управления. Если баланс сдвинут в
сторону власти руководителя, то доминируют авторитарный
стиль и методы управления. Если он смещен в сторону власти
подчиненных, то руководитель вынужден действовать демократи-
чески. При максимальном усилении власти подчиненных ему
ничего не остается делать, как прибегать к попустительским
методам управления. Более того, руководитель должен помнить,
что использование им в одностороннем порядке своей власти в
полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию,
когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть.
Поэтому рационально действующий руководитель старается
поддерживать разумный баланс властей. Используемая им власть
должна быть необходимой и достаточной для достижения
целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими мани-
пулируют, используют их как <безропотное средство>, и не про-
воцировать их на проявления непокорности. В то же время
показано, что при наличии допустимых условий руководитель
проявляет достаточно сильную тенденцию к <сдвигу> этого ба-
ланса в сторону своей власти. Данная тенденция реализуется в
двух поведенческих 'проявлениях: в стремлении усилить свою
власть и в стремлении уменьшить власть подчиненных, а тем
самым - изменить общий баланс властей в свою пользу. Итак,
концепция <баланса властей> вскрывает реально существующие
закономерности взаимодействия трех важнейших категорий тео-
рии управления - руководства, лидерства (и их стилей), а
также эффективности управленческой деятельности.
Глава 25. СПОСОБНОСТИ
К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
25.1. Понятие способностей в психологии
Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность,
может характеризоваться разным уровнем ее качественных пара-
метров, выполняться с большей или меньшей эффективностью.
Это определяется многими факторами, но в первую очередь
зависит от тех личностных и профессиональных качеств руково-
дителя, необходимость в которых определяется содержанием и
характером управленческой деятельности. Иными словами, глав-
ными факторами ее эффективности выступают специфические
управленческие способности. Не только эффективность, но даже
сама возможность реализации управленческих функций зависит
от того, обладает или нет человек такого рода способностями.
В связи с этим понятие способностей играет особую роль при
изучении управленческой деятельности:
Вместе с тем в основном из-за сложности управленческой
деятельности эта проблема остается в настоящее время все еще
недостаточно изученной, а вопрос о составе и структуре управ-
ленческих способностей/в должной мере не решенным. Практи-
ческая значимость этого вопроса очевидна и связана с тем, что
только на основе его решения возможна разработка научно обо-
снованных и конструктивных процедур отбора управленцев, а
также их аттесгши^ия., подготовка. В настоящее время, однако,
существует лишь ряд, как правило, слабо согласующихся Друг с
другом подходов к разработке данной проблемы.
Трудности изучения управленческих способностей связаны
еще и с тем, что сама категория способностей является одной из
наиболее сложных в психологии, раскрыта все еще не в полной
мере. Она постоянно как бы <ускользает> от раскрытия ее сущ-
ности и растворяется в других психологических понятиях -
526
ГЛАВА 25. СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
знаний, умений, интеллекта, личностных качеств, психических
процессов и др. Тем не менее к настоящему времени сложилась
некоторая их общепсихологическая характеристика; ее основные
положения состоят в следующем.
Способности - это индивидуально-психологические особен-
ности личности, являющиеся условиями успешного осуществле-
ния какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в
динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умения-
ми и навыками. Выделяют три основных признака, отличающие
способности от всех других психических явлений:
способности - это индивидуально-психологические особен-
ности, отличающие одного человека от другого;
это - только те особенности, которые имеют отношение к
успешности выполнения деятельности или нескольких деятель-
ностей;
способности несводимы к знаниям, умениям и навыкам, ко-
торые уже выработаны у человека, хотя и обусловливают лег-
кость и быстроту их приобретения.
Способности характеризуются двумя основными аспекта-
ми - качественным и количественным. Рассматриваемые со
стороны их качественных особенностей, способности выступают
как сложный комплекс психологических свойств человека, обес-
печивающих успешность деятельности, как своеобразный их
симптомокомплекс, структура. Количественная характеристика
способностей предполагает определение меры их выраженности,
развития - уровня способностей.
В структуре способностей принято разделять две их основные
категории - общие и спегщальные способности. Первые опре-
деляют успешность выполнения не одной (или даже несколь-
ких), а многих видов деятельности; к ним, например, относится
интеллект. Вторые являются деятельностно-специфическими . и
определяют эффективность выполнения какого-либо конкретного
вида деятельности. Способности формируются и развиваются в
деятельности на основе задатков. Это - морфологические и
функциональные особенности нервной системы и организма в
целом, которые выступают в качестве природных - биологичес-
ки обусловленных, врожденных предпосылок для развития спо-
собностей.
Еще одним отправным и общим положением психологии
способностей является выделение трех качественно различных
25.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ
527
уровней их представленности - собственно способностей, ода-
ренности (таланта) и гениальности. В теории способностей
очень важен, но все еще не решен вопрос о степени наследуе-
мости, врожденности способностей. Хотя, безусловно, способ-
ности развиваются в онтогенезе - прежде всего, под влиянием
освоения деятельности, под влиянием факторов внешней среды,
они имеют и очень сильную наследственную детерминацию. Чем
более общей является способность, тем более она генетически
детерминирована и наоборот [20]. Чем выше уровень наследуе-
мой способности, тем с большей вероятностью она проявится и
тем в большей мере разовьется не <благодаря> последующим
жизненным условиям, а <вопреки> им. Наконец, способности -
это не изолированные образования, а неотъемлемые свойства
личности, взаимодействующие со всеми иными личностными ка-
чествами и определяемые ими. Развитие способностей поэтому
неотделимо от развития личности в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
жающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно
решительным в суждениях.
Техник (ремесленник) - исходя из реальных оценок своих воз-
можностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить;
способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По
мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения
своих коллег.
Независимый - стремится к инициативному решению проблемы,
полагается только на себя, к коллективной научной работе относится
скептически.
В практике управления возможны два основных варианта
отношений формального и неформального лидера (неформально-
го лидера и формального руководителя). Они могут либо совпа-
дать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управле-
ний? Это - один из наиболее сложных вопросов, на который
нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обыч-
но считается, что в целом соединение руководства и лидерства в
одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с
тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот
вариант будет действительно оптимальным, если позиция фор-
мального руководителя совпадает с позицией делового (инстру-
ментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью
эмогулонального лидера не только не ведет к высокой эффектив-
ности управления, но может быть и негативным фактором. Эмо-
циональный лидер должен принадлежать к самой группе, а ру-
ководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с
ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и обще-
му контакту руководителя со всей группой.
Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариан-
том является несовпадение роли руководителя и неформального
лидера (как инструментального, так и эмоционального).
Кроме того, практически любая организация, в особеннос-
ти - достаточно крупная, включает множество неформальных
групп (группировок, <клик>, <подклик>). Каждая-из них имеет
своих неформальных лидеров, а один руководитель не может
занимать по отношению к различным группам и их лидерам
тождественные позиции. В результате возникает общая и очень
важная для практики управления задача согласования внутри
формальной организации различных ее неформальных структур.
521
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
В этом отношении сформулировано следующее общее правило.
Поскольку неформальные группировки - это объективная ре-
альность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения
и <разгона>), а использовать их в целях формальной организа-
ции. у. Кунц и С. 0'Доннел отмечают в этой связи: <Поскольку
неформальные организации могут оказывать помощь или, наобо-
рот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует
направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры не-
формальных групп определены и завоевано их расположение,
организация и управление становятся значительно проще> [43].
Организация в целом является формальной структурой не-
формальных групп. Как и любая иная структура, она должна
быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее из-
вестных способов достижения этого является выдвижение руко-
водителем на ведущие должности (для каждой из групп, входя-
щих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них
на позиции лидера (<подбор снизу>, а не <назначение сверху>).
Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководите-
лю. Однако лишь через это может быть достигнут более значи-
мый результат - адекватное включение неформальной группы в
формальную организацию, налаживание отношений руководите-
ля с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше
правило руководства: <опереться можно лишь на того, кто ока-
зывает сопротивление>. Назначение удобных (<не сопротивляю-
щихся>) руководителей в те или иные уже сложившиеся группы
дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной пер-
спективе. В известной мере поэтому справедливо положение,
согласно которому <управлять - значит определять и использо-
вать неформальных лидеров>.
Следует отметить также, что существуют представления о так
называемых метафорических типах руководителя. Они интег-
рируют в себе черты как формального, так и неформального
лидерства.
<Отщ>: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных;
как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опы-
том; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчинен-
ными.
<Свой человек>: пользуется повышенным доверием подчиненных и
считается ими <одним из нао> и <лучшим среди нас>; он - эмоцио-
нальный лидер; разрешительство - его излюбленный стиль.
522
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
<Сухарь>: педантичен, пунктуален, требователен; во всем руководст-
вуется интересами дела и законом. Хорошо работает, но подчиненные
его не любят, считая <надзирателем>.
<бюрократ>: сторонник репродуктивного, основанного на прошлом
опыте и нормативных установлениях управления; сильный тормоз для
любых инноваций. Авторитарен и технократичен; люди понимаются
им как необходимое, но часто - нежелательное средство выполнения
задач организации. Он убежден, что основная причина всех трудностей
и проблем организации - это наличие в ней людей. Как правило,
держится в коллективе до тех пор, пока его <держат сверху>,
Руководство и лидерство - это не только одна из наиболее
важных глав теории управления, но и одно из наиболее интен-
сивно развивающихся ее направлений. Количество выполненных
по ней работ огромно. В них получено много интересных резуль-
татов. В качестве иллюстрации (и в то же время - в целях
дополнительной информации) можно отметить следующие из
них.
Так, Д. Грен в концепции <вертикального диадического обме-
на в организационном лидерстве> установил следующий важный
факт [148]. Оказывается, один и тот же руководитель в одной и
той же организации может придерживаться различных управ-
ленческих стилей при взаимодействии с различными подчинен-
ными. Последние, согласно автору, включают две категории -
<ин-групповые> члены и <аут-групповые> члены. Они различают-
ся по трем основным параметрам: 1) насколько подчиненные
компетентны и квалифицированны; 2) в какой степени им
можно доверять; 3) насколько они готовы взять на себя ответст-
венность. <Ин-групповые> члены характеризуются этими черта-
ми со знаком <плюс>, а <аут-групповые> члены - со знаком
<минус>. В отношении первых руководитель предпочитает дейст-
вовать демократическим и партисипативным стилем (и в основ-
ном - неформальными методами), а в отношении вторых -
авторитарным стилем и формальными методами.
С. Грин и Т. Митчелл выявили следующее [ 149]. Дистанция,
устанавливающаяся, согласно стилю управления, между руково-
дителем и подчиненными, определяется в первую очередь таким
личностным качеством, как эмпатичность руководителя. Чем она
более выражена и чем, следовательно, сильнее воспринимает
руководитель подчиненных как похожих на себя, тем <мягче>
используемые им стили управления (демократический, партиси-
523
14.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
пативный, попустительский). Наоборот, чем менее она развита,
тем более руководитель склонен к <жестким> стилям управления
(авторитарному и благосклонно-авторитарному). Чем меньше
дистанция <руководитель - подчиненные>, тем более склонен
руководитель давать позитивное объяснение неудач и ошибок
подчиненных. Он объясняет их не личностными качествами или
не старательностью подчиненных, а влиянием внешних неблаго-
приятных факторов. Это исследование затрагивает еще более
важный вопрос - о том, какой должна быть дистанция между
руководителем и подчиненными для достижения максимальной
результативности организации. В целом показано, что слишком
малая и слишком большая дистанция менее эффективны, неже-
ли ее достаточно выраженный, но все же - не чрезмерный
уровень.
Р. Лорд и Д. Филипс показали, что подчиненные среди всех
проявлений по отношению к ним управленческих воздействий
лучше всего воспринимают не содержание этих воздействий, а
их частоту [168]. Соответственно этому они оценивают стиль
и качество руководства. Лишь на втором и последующих местах
находятся такие стороны управленческих воздействий, как их
соответствие с ожиданиями подчиненных (<экспектациями>),
соблюдение руководителем социальных и законодательных норм,
адекватность действий руководителя содержанию задач и др.
Наконец, следует отметить и одну из наиболее популярных в
настоящее время концепций - теорию <баланса властей>
(Д. Надлер и Дж. Хакман) [182]. Ее основной тезис состоит в
том, что власть - это феномен двусторонний. Она зависит как
от <влияния сверху> - от руководителя, так и от <влияния
снизу> -со стороны подчиненных. Соответственно этому стиль
руководства является продуктом взаимодействия этих встречных
влияний. Действительно, обычно принято считать, что властью
обладает лишь руководитель, а подчиненные зависят от нее.
Однако реально любой руководитель также в большей или мень-
шей мере зависит от подчиненных. Например, врач как руково-
дитель обслуживающего медперсонала одновременно очень силь-
но зависит от него в таких вопросах, как получение текущей
информации о состоянии больных, снабжение необходимыми
медикаментами, тщательность ухода за больными. Все это опре-
деляет общую эффективность лечения, т.е. успешность деятель-
ности, за которую личную ответственность несет врач. .В той
524'
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
мере, в; какой руководитель зависит от подчиненных, они имеют
над ним власть. Это нашло отражение в понятии <власть подчи-
ненных>.
В каждом конкретном случае между <властью руководителя>
и <властью подчиненных> складывается определенная пропор-
ция - баланс властей. Именно он определяет выбор руководи-
телем того или иного стиля управления. Если баланс сдвинут в
сторону власти руководителя, то доминируют авторитарный
стиль и методы управления. Если он смещен в сторону власти
подчиненных, то руководитель вынужден действовать демократи-
чески. При максимальном усилении власти подчиненных ему
ничего не остается делать, как прибегать к попустительским
методам управления. Более того, руководитель должен помнить,
что использование им в одностороннем порядке своей власти в
полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию,
когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть.
Поэтому рационально действующий руководитель старается
поддерживать разумный баланс властей. Используемая им власть
должна быть необходимой и достаточной для достижения
целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими мани-
пулируют, используют их как <безропотное средство>, и не про-
воцировать их на проявления непокорности. В то же время
показано, что при наличии допустимых условий руководитель
проявляет достаточно сильную тенденцию к <сдвигу> этого ба-
ланса в сторону своей власти. Данная тенденция реализуется в
двух поведенческих 'проявлениях: в стремлении усилить свою
власть и в стремлении уменьшить власть подчиненных, а тем
самым - изменить общий баланс властей в свою пользу. Итак,
концепция <баланса властей> вскрывает реально существующие
закономерности взаимодействия трех важнейших категорий тео-
рии управления - руководства, лидерства (и их стилей), а
также эффективности управленческой деятельности.
Глава 25. СПОСОБНОСТИ
К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
25.1. Понятие способностей в психологии
Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность,
может характеризоваться разным уровнем ее качественных пара-
метров, выполняться с большей или меньшей эффективностью.
Это определяется многими факторами, но в первую очередь
зависит от тех личностных и профессиональных качеств руково-
дителя, необходимость в которых определяется содержанием и
характером управленческой деятельности. Иными словами, глав-
ными факторами ее эффективности выступают специфические
управленческие способности. Не только эффективность, но даже
сама возможность реализации управленческих функций зависит
от того, обладает или нет человек такого рода способностями.
В связи с этим понятие способностей играет особую роль при
изучении управленческой деятельности:
Вместе с тем в основном из-за сложности управленческой
деятельности эта проблема остается в настоящее время все еще
недостаточно изученной, а вопрос о составе и структуре управ-
ленческих способностей/в должной мере не решенным. Практи-
ческая значимость этого вопроса очевидна и связана с тем, что
только на основе его решения возможна разработка научно обо-
снованных и конструктивных процедур отбора управленцев, а
также их аттесгши^ия., подготовка. В настоящее время, однако,
существует лишь ряд, как правило, слабо согласующихся Друг с
другом подходов к разработке данной проблемы.
Трудности изучения управленческих способностей связаны
еще и с тем, что сама категория способностей является одной из
наиболее сложных в психологии, раскрыта все еще не в полной
мере. Она постоянно как бы <ускользает> от раскрытия ее сущ-
ности и растворяется в других психологических понятиях -
526
ГЛАВА 25. СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
знаний, умений, интеллекта, личностных качеств, психических
процессов и др. Тем не менее к настоящему времени сложилась
некоторая их общепсихологическая характеристика; ее основные
положения состоят в следующем.
Способности - это индивидуально-психологические особен-
ности личности, являющиеся условиями успешного осуществле-
ния какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в
динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умения-
ми и навыками. Выделяют три основных признака, отличающие
способности от всех других психических явлений:
способности - это индивидуально-психологические особен-
ности, отличающие одного человека от другого;
это - только те особенности, которые имеют отношение к
успешности выполнения деятельности или нескольких деятель-
ностей;
способности несводимы к знаниям, умениям и навыкам, ко-
торые уже выработаны у человека, хотя и обусловливают лег-
кость и быстроту их приобретения.
Способности характеризуются двумя основными аспекта-
ми - качественным и количественным. Рассматриваемые со
стороны их качественных особенностей, способности выступают
как сложный комплекс психологических свойств человека, обес-
печивающих успешность деятельности, как своеобразный их
симптомокомплекс, структура. Количественная характеристика
способностей предполагает определение меры их выраженности,
развития - уровня способностей.
В структуре способностей принято разделять две их основные
категории - общие и спегщальные способности. Первые опре-
деляют успешность выполнения не одной (или даже несколь-
ких), а многих видов деятельности; к ним, например, относится
интеллект. Вторые являются деятельностно-специфическими . и
определяют эффективность выполнения какого-либо конкретного
вида деятельности. Способности формируются и развиваются в
деятельности на основе задатков. Это - морфологические и
функциональные особенности нервной системы и организма в
целом, которые выступают в качестве природных - биологичес-
ки обусловленных, врожденных предпосылок для развития спо-
собностей.
Еще одним отправным и общим положением психологии
способностей является выделение трех качественно различных
25.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ
527
уровней их представленности - собственно способностей, ода-
ренности (таланта) и гениальности. В теории способностей
очень важен, но все еще не решен вопрос о степени наследуе-
мости, врожденности способностей. Хотя, безусловно, способ-
ности развиваются в онтогенезе - прежде всего, под влиянием
освоения деятельности, под влиянием факторов внешней среды,
они имеют и очень сильную наследственную детерминацию. Чем
более общей является способность, тем более она генетически
детерминирована и наоборот [20]. Чем выше уровень наследуе-
мой способности, тем с большей вероятностью она проявится и
тем в большей мере разовьется не <благодаря> последующим
жизненным условиям, а <вопреки> им. Наконец, способности -
это не изолированные образования, а неотъемлемые свойства
личности, взаимодействующие со всеми иными личностными ка-
чествами и определяемые ими. Развитие способностей поэтому
неотделимо от развития личности в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77