если кажется, что в ситуации есть только один выход из
нее, то он, скорее всего, является ошибочным [36]. Оно имеет:;
следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни;
принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулиро- \
вать другие альтернативы. В особенности это относится к наибо-',
лее сложным проблемным ситуациям1.
Ог^енка альтернатив по системе сформулированных Крите-1
риев и в соответствии с основными г^елями деятельности. На!
данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преиму-
ществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они
рассматриваются и в прогностическом плане - с учетом пара-,!
метра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как
фаза <взвешивания альтернатив>.
Вьгбор альтернативы является основным этапом во всей
структуре нормативного процесса управленческого решения, по-
скольку на нем делается ключевой (а часто - необратимый)
шаг - осуществляется собственно принятие решения. Основ-
ным нормативным принципом данного этапа, сформулирован-
ным в теории рациональных решений, является постулат мак-
симизсауш: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет
наибольшую интегральную <полезность> - т.е. ту, которая мак-
симизирует возможные <выигрыши> и одновременно минимизи-
рует ожидаемые <проигрыши>, убытки.
Реллмзаумя принятого решения. После выбора альтернативы
необходима разработка специальных процедур, направленных на
ее осуществление.. В управленческой деятельности эта задача
имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличитель-
ной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто
принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация
деятельности <реализаторов> - исполнителей решения превра-
щается в самостоятельную и важную задачу.
1 Что также отражено в известном правиле: сложные проблемы всегда имеют
простые, легкие для понимания неправильные решения.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
135
Контроль исполнения, о^^енка эффективности и коррекция
решения. Любое решение и в особенности управленческое пред-
полагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь
в этом случае управление как процесс может быть эффективным
и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность
извлечения и накопления управленческого опыта реализации ре-
шений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт
неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за
решениями и получения информации об их результатах возмож-
на коррекция принятых и (или) принятие новых решений
(если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осу-
ществляются путем сличения полученных результатов с теми,
которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом
этапе - этапе оценки исходной проблемой ситуации. В резуль-
тате этого общая структура нормативного процесса управленчес-
кого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначае-
мого понятием <решенческое кольцо> (рис. 16).
Рис. 16. Решенческое кольцо
136
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
8.4. Типология управленческих решений
и нормативные требования к ним
Управленческие решения обладают общим свойством полимор>
физма. Полиморфизм - это множественность различных клас-
сов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управ-
ленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов
выбора функция принятия решения вообще оказывается воз-
можной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов
принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным
управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс -
множество различных видов решений могут обеспечить реализа*
цию функции принятия решения во всем многообразии реаль-|
ных управленческих ситуаций.
Все существующие разновидности реализации функции при-
нятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-
либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда
критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное пред-
ставление об общей картине видов решений в деятельности ру-
ководителя.
Ключевое значение для характеристики всей системы управ-]
ленческих решений имеет понятие организационного реше-|
ния. Это - выбор, который должен сделать руководитель,!
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им|
должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный ха-|
рактер и определяет собой всю совокупность нормативно-пред-1
писываемых решений руководителя, непосредственно связанную,!
с его должностным и формально-организационным статусом. |
Эти решения играют важнейшую роль в управленческой дея-
тельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с|
ними руководитель вынужден принимать огромное число и не-|
формализованных (так называемых вненормативных решений).
Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффектив-
ность его деятельности, на социально-психологические характе-
ристики возглавляемой им организации.
Организационные решения подразделяются на две основные
категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапро-
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 137
граммированные. Запрограммированные решения имеют основ-
ные особенности:
они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены зара-
нее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);
' (ш, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосред-
ственно связанных с основными задачами и сферами деяте/йдости
организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий
и исходных посылок;
для них характерен более или менее известный, определенный
набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся,
таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых
вариантов;
сам процесс -решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив
развертывается по четким, а часто - формализованным (математиче-
ским) правилам и носит алгоритмизированный характер;
принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным
риском и относительной ясностью путей реализации решения.
Незапрограммированные решения имеют те же особенности,
но с <обратным знаком>. В практике управления гораздо чаще
встречаются решения, частично являющиеся запрограммирован-
ными, а частично - незапрограммированными, т.е. комбиниро-
ванные решения. Вообще два <чистых> типа - запрограммиро-
ванные и незапрограммированные решения в настоящее время
рассматриваются как полюса континуума, внутри которого рас-
полагается большинство реальных организационных решений.
Другая важнейшая классификация нормативных решений
предполагает разделение их видов в зависимости от того, при
реализации какой функции управления они осуществляются. По
этому признаку выделяются: г^елевые, прогностические, плано-
вые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекг^и-
онные, производственно-технологические решения. Каждый из
этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах.
Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр под-
видов принятия решения, связанных со всей совокупностью кад-
ровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от
отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, под-
лежащих сокращению). Понятно поэтому, что разделение видов
принятия решения по признаку их соответствия с основными
управленческими функциями - это, фактически, определение
основных категорий процессов управленческого выбора.
138
ГЛАВА К. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
По признаку исходной неопределенности ситуации управлен-
ческих решений и соответственно процессы выбора в них под-
разделяются на апруктурированные и неструктурированные^,
(<хорошо определенные> - \уе11-с1еппй:ес1 и <плохо определена
ные>). Первые отличаются от вторых по трем основным при-|
знакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточч|
ной информацией для решения; заранее (априорно) известен!
набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернати-^
вы известны наборы <выигрышей> и <проигрышей>, к которым
приведет ее принятие, т.е. система последствий. [
С этой классификацией связано разделение управленческих ре-|
шений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют|
место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характе-1
ризуются, во-первых, использованием в их подготовке норматив-!
ных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное
устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, |
характеризуются использованием <мягких> - ненормативных!
процедур выработки, а часто - интуитивных средств и вполне |
допускают риск как необходимый параметр итогового решения.
Другая классификация базируется на психологическом крите-
рии и включает три типа решений: интуитивные решения; реше-
ния, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитив-
ные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены
те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап-
осознанной оценки - <взвешивания> альтернатив. В целом очень
трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь
же трудно поддается научному анализу, сколь и типичен для прак-
тики управления. Некоторые собственно психологические механиз-
мы интуитивного выбора рассматриваются в гл. 20. Решение, осно-
ванное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и
прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая
принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда
как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные
решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый
опыт как <здравый смысл>, а принимаются на основе последова-
тельности нормативных аналитических процедур, которые были
рассмотрены при характеристике основных этапов процесса уп-
равленческого решения.
Различия форм решения по параметру <интуитивности-раци-
ональности> отчетливо проявляются и в следующей классифика-
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 139
ции видов принятия решения - по признаку их инновацион-
ности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутин-
ные, селективные, адаптационные и инновационные реше-
ния [12]. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию
проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Се-
лективные решения предполагают выбор одного из ряда извест-
ных способов. Адаптивные решения требуют изменения извест-
ных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные
решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть
преодолена каким-либо известным способом и требуется созда-
ние принципиально нового способа ее решения.
По признаку содержания также выделяются запрещающие,
разрешающие и конструктивные решения [35]. Суть первых
двух ясна по определению - они либо дают <добро>, либо
<накладывают вето> на предложения снизу. Конструктивные же
решения - те, в которых руководитель не столько санкциони-
рует или запрещает предложенный ему другими вариант, а раз-
рабатывает и предлагает его сам.
В связи с усложнением современных организационных сис-
тем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее
время очень большое распространение приобрел институт раз-
личного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков.
Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и
в особенности - в реализации функции принятия решения.
В связи с этим различают категорию экспертно-консультатив-
ных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд
разновидностей.
Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре-
шений является их разделение на две основные категории: инди-
видуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут
приниматься как результат индивидуального труда руководителя.
Они при этом реализуются как бы автономно от группы (орга-
низации) , хотя и при сохранении ее влияния на решения. Одна-
ко управленческие решения очень часто принимаются в совмест-
ной - коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях
коллегиальная форма принятия решений предписывается норма-
тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения
лично, он не вправе этого сделать.
Управленческие решения классифицируются и в зависимости
от того, какая стратегия используется в коллегиальных управ-
140 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
лёнческих решениях. Существует несколько основных стратеги>.
коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (страте-
гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия <на^
вязанного выбора>, когда руководитель хотя и корректирует свое
мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон-
чательное решение оставляет за собой1.
Все рассмотренные классификации частично перекрываются
и в итоге взаимодополняют друг друга. Например,' инновацион-
ные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и
совместными. Рациональные решения могут быть и запрограм-
мированными, и незапрограммированными и т.д. 1
По отношению ко всем рассмотренным типам управленчески>
решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо-;
вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас-;
сматриваюгся в качестве <признаков хорошего решения>. Полный'
их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи-
руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем-
ной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приво-
дятся лишь основные, наиболее универсальные из них.
Эффективность решения. Принятая альтернатива должна
обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации
и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только]
при соблюдении этого эффективность управленческой деятель-!
нести может быть максимизирована. ;
Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж-
на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа-
ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть!
понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение |
должно пройти процедуру организационного обоснования. |
Своевременность решения. Нет <абсолютно правильных>
решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесе-
нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период;!
времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро |
сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может!
быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня-1
тия - либо запаздывания, либо неоправданного <забегания впе- I
ред>.
) Эта стратегия описывается известной формулой: <Я вас всех выслушал, а теперь ВЫ
послушайте, что мы будет в действительности делать> [76].
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ
141
Реализуемость (^выполнимость) решения является важней-
шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа-
ев - более важным, чем эффективность). Любое, даже самое
хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее
вселяй мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным
без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойст-
ва реализуемости приводит к тому, что управленческое решение
фактически всегда выступает как продукт компромисса между
абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.
Конкретность и регламентированность решения. Хорошее
решение дает не только общее - принципиальное разрешение
проблемной ситуации, но и включает план - конкретные спо-
собы его реализации и их последовательность. Оно регламенти-
рует исполнение по отдельным подразделениям и работникам.
Это является одновременно и предпосылкой для эффективной
реализации последующего контроля за результатами решения,
без которого оно в принципе не может быть действенным и
конструктивным.
Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, со-
гласно которому, если решение принято, оно должно выполнять-
ся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять
жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань
между твердостью как -позитивным качеством и консерватизмом
очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляю-
щее большинство управленческих решений отнюдь не являются
необратимыми в плане возможного исправления тех последст-
вий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого
важнейшим становится умение руководителя вовремя распо-
знать и - что для него еще труднее - признать ошибочность
принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых
корректив (или вообще - отказа от него).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
нее, то он, скорее всего, является ошибочным [36]. Оно имеет:;
следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни;
принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулиро- \
вать другие альтернативы. В особенности это относится к наибо-',
лее сложным проблемным ситуациям1.
Ог^енка альтернатив по системе сформулированных Крите-1
риев и в соответствии с основными г^елями деятельности. На!
данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преиму-
ществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они
рассматриваются и в прогностическом плане - с учетом пара-,!
метра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как
фаза <взвешивания альтернатив>.
Вьгбор альтернативы является основным этапом во всей
структуре нормативного процесса управленческого решения, по-
скольку на нем делается ключевой (а часто - необратимый)
шаг - осуществляется собственно принятие решения. Основ-
ным нормативным принципом данного этапа, сформулирован-
ным в теории рациональных решений, является постулат мак-
симизсауш: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет
наибольшую интегральную <полезность> - т.е. ту, которая мак-
симизирует возможные <выигрыши> и одновременно минимизи-
рует ожидаемые <проигрыши>, убытки.
Реллмзаумя принятого решения. После выбора альтернативы
необходима разработка специальных процедур, направленных на
ее осуществление.. В управленческой деятельности эта задача
имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличитель-
ной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто
принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация
деятельности <реализаторов> - исполнителей решения превра-
щается в самостоятельную и важную задачу.
1 Что также отражено в известном правиле: сложные проблемы всегда имеют
простые, легкие для понимания неправильные решения.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
135
Контроль исполнения, о^^енка эффективности и коррекция
решения. Любое решение и в особенности управленческое пред-
полагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь
в этом случае управление как процесс может быть эффективным
и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность
извлечения и накопления управленческого опыта реализации ре-
шений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт
неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за
решениями и получения информации об их результатах возмож-
на коррекция принятых и (или) принятие новых решений
(если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осу-
ществляются путем сличения полученных результатов с теми,
которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом
этапе - этапе оценки исходной проблемой ситуации. В резуль-
тате этого общая структура нормативного процесса управленчес-
кого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначае-
мого понятием <решенческое кольцо> (рис. 16).
Рис. 16. Решенческое кольцо
136
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
8.4. Типология управленческих решений
и нормативные требования к ним
Управленческие решения обладают общим свойством полимор>
физма. Полиморфизм - это множественность различных клас-
сов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управ-
ленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов
выбора функция принятия решения вообще оказывается воз-
можной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов
принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным
управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс -
множество различных видов решений могут обеспечить реализа*
цию функции принятия решения во всем многообразии реаль-|
ных управленческих ситуаций.
Все существующие разновидности реализации функции при-
нятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-
либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда
критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное пред-
ставление об общей картине видов решений в деятельности ру-
ководителя.
Ключевое значение для характеристики всей системы управ-]
ленческих решений имеет понятие организационного реше-|
ния. Это - выбор, который должен сделать руководитель,!
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им|
должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный ха-|
рактер и определяет собой всю совокупность нормативно-пред-1
писываемых решений руководителя, непосредственно связанную,!
с его должностным и формально-организационным статусом. |
Эти решения играют важнейшую роль в управленческой дея-
тельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с|
ними руководитель вынужден принимать огромное число и не-|
формализованных (так называемых вненормативных решений).
Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффектив-
ность его деятельности, на социально-психологические характе-
ристики возглавляемой им организации.
Организационные решения подразделяются на две основные
категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапро-
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 137
граммированные. Запрограммированные решения имеют основ-
ные особенности:
они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены зара-
нее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);
' (ш, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосред-
ственно связанных с основными задачами и сферами деяте/йдости
организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий
и исходных посылок;
для них характерен более или менее известный, определенный
набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся,
таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых
вариантов;
сам процесс -решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив
развертывается по четким, а часто - формализованным (математиче-
ским) правилам и носит алгоритмизированный характер;
принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным
риском и относительной ясностью путей реализации решения.
Незапрограммированные решения имеют те же особенности,
но с <обратным знаком>. В практике управления гораздо чаще
встречаются решения, частично являющиеся запрограммирован-
ными, а частично - незапрограммированными, т.е. комбиниро-
ванные решения. Вообще два <чистых> типа - запрограммиро-
ванные и незапрограммированные решения в настоящее время
рассматриваются как полюса континуума, внутри которого рас-
полагается большинство реальных организационных решений.
Другая важнейшая классификация нормативных решений
предполагает разделение их видов в зависимости от того, при
реализации какой функции управления они осуществляются. По
этому признаку выделяются: г^елевые, прогностические, плано-
вые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекг^и-
онные, производственно-технологические решения. Каждый из
этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах.
Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр под-
видов принятия решения, связанных со всей совокупностью кад-
ровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от
отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, под-
лежащих сокращению). Понятно поэтому, что разделение видов
принятия решения по признаку их соответствия с основными
управленческими функциями - это, фактически, определение
основных категорий процессов управленческого выбора.
138
ГЛАВА К. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
По признаку исходной неопределенности ситуации управлен-
ческих решений и соответственно процессы выбора в них под-
разделяются на апруктурированные и неструктурированные^,
(<хорошо определенные> - \уе11-с1еппй:ес1 и <плохо определена
ные>). Первые отличаются от вторых по трем основным при-|
знакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточч|
ной информацией для решения; заранее (априорно) известен!
набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернати-^
вы известны наборы <выигрышей> и <проигрышей>, к которым
приведет ее принятие, т.е. система последствий. [
С этой классификацией связано разделение управленческих ре-|
шений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют|
место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характе-1
ризуются, во-первых, использованием в их подготовке норматив-!
ных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное
устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, |
характеризуются использованием <мягких> - ненормативных!
процедур выработки, а часто - интуитивных средств и вполне |
допускают риск как необходимый параметр итогового решения.
Другая классификация базируется на психологическом крите-
рии и включает три типа решений: интуитивные решения; реше-
ния, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитив-
ные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены
те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап-
осознанной оценки - <взвешивания> альтернатив. В целом очень
трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь
же трудно поддается научному анализу, сколь и типичен для прак-
тики управления. Некоторые собственно психологические механиз-
мы интуитивного выбора рассматриваются в гл. 20. Решение, осно-
ванное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и
прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая
принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда
как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные
решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый
опыт как <здравый смысл>, а принимаются на основе последова-
тельности нормативных аналитических процедур, которые были
рассмотрены при характеристике основных этапов процесса уп-
равленческого решения.
Различия форм решения по параметру <интуитивности-раци-
ональности> отчетливо проявляются и в следующей классифика-
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 139
ции видов принятия решения - по признаку их инновацион-
ности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутин-
ные, селективные, адаптационные и инновационные реше-
ния [12]. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию
проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Се-
лективные решения предполагают выбор одного из ряда извест-
ных способов. Адаптивные решения требуют изменения извест-
ных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные
решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть
преодолена каким-либо известным способом и требуется созда-
ние принципиально нового способа ее решения.
По признаку содержания также выделяются запрещающие,
разрешающие и конструктивные решения [35]. Суть первых
двух ясна по определению - они либо дают <добро>, либо
<накладывают вето> на предложения снизу. Конструктивные же
решения - те, в которых руководитель не столько санкциони-
рует или запрещает предложенный ему другими вариант, а раз-
рабатывает и предлагает его сам.
В связи с усложнением современных организационных сис-
тем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее
время очень большое распространение приобрел институт раз-
личного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков.
Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и
в особенности - в реализации функции принятия решения.
В связи с этим различают категорию экспертно-консультатив-
ных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд
разновидностей.
Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре-
шений является их разделение на две основные категории: инди-
видуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут
приниматься как результат индивидуального труда руководителя.
Они при этом реализуются как бы автономно от группы (орга-
низации) , хотя и при сохранении ее влияния на решения. Одна-
ко управленческие решения очень часто принимаются в совмест-
ной - коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях
коллегиальная форма принятия решений предписывается норма-
тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения
лично, он не вправе этого сделать.
Управленческие решения классифицируются и в зависимости
от того, какая стратегия используется в коллегиальных управ-
140 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
лёнческих решениях. Существует несколько основных стратеги>.
коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (страте-
гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия <на^
вязанного выбора>, когда руководитель хотя и корректирует свое
мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон-
чательное решение оставляет за собой1.
Все рассмотренные классификации частично перекрываются
и в итоге взаимодополняют друг друга. Например,' инновацион-
ные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и
совместными. Рациональные решения могут быть и запрограм-
мированными, и незапрограммированными и т.д. 1
По отношению ко всем рассмотренным типам управленчески>
решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо-;
вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас-;
сматриваюгся в качестве <признаков хорошего решения>. Полный'
их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи-
руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем-
ной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приво-
дятся лишь основные, наиболее универсальные из них.
Эффективность решения. Принятая альтернатива должна
обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации
и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только]
при соблюдении этого эффективность управленческой деятель-!
нести может быть максимизирована. ;
Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж-
на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа-
ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть!
понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение |
должно пройти процедуру организационного обоснования. |
Своевременность решения. Нет <абсолютно правильных>
решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесе-
нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период;!
времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро |
сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может!
быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня-1
тия - либо запаздывания, либо неоправданного <забегания впе- I
ред>.
) Эта стратегия описывается известной формулой: <Я вас всех выслушал, а теперь ВЫ
послушайте, что мы будет в действительности делать> [76].
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ
141
Реализуемость (^выполнимость) решения является важней-
шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа-
ев - более важным, чем эффективность). Любое, даже самое
хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее
вселяй мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным
без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойст-
ва реализуемости приводит к тому, что управленческое решение
фактически всегда выступает как продукт компромисса между
абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.
Конкретность и регламентированность решения. Хорошее
решение дает не только общее - принципиальное разрешение
проблемной ситуации, но и включает план - конкретные спо-
собы его реализации и их последовательность. Оно регламенти-
рует исполнение по отдельным подразделениям и работникам.
Это является одновременно и предпосылкой для эффективной
реализации последующего контроля за результатами решения,
без которого оно в принципе не может быть действенным и
конструктивным.
Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, со-
гласно которому, если решение принято, оно должно выполнять-
ся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять
жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань
между твердостью как -позитивным качеством и консерватизмом
очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляю-
щее большинство управленческих решений отнюдь не являются
необратимыми в плане возможного исправления тех последст-
вий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого
важнейшим становится умение руководителя вовремя распо-
знать и - что для него еще труднее - признать ошибочность
принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых
корректив (или вообще - отказа от него).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77