При этом
выраженность самого планирования как разработки идеальной,
предварительной схемы деятельности здесь минимальна. Дея-
тельность в значительной мере подчинена ходу внешних собы-
тий. Способ планирования более высокого уровня -сложности -
это <работа по образцам>. При этом человек имеет достаточно
четкий предварительный, но стандартный (жесткий) план и
стремится к его неукоснительному выполнению в установленном
порядке. Возникающие <нештатные ситуации>, трудные условия
могут в этом случае полностью дезорганизовывать деятельность.
Такой способ характерен для консервативно-репродуктивного
стиля управления. Наиболее эффективный способ - это плани-
рование деятельности с учетом предполагаемых изменений усло-
вий, в том числе вероятного возникновения тех или иных собы-
тий. В этом случае намечается общая стратегия деятельности без
ее чрезмерной детализации, что дает возможность гибкого пере-
формулирования, изменения планов в зависимости от изменения
условий деятельности.
Основным противоречием процесса планирования и потому
главной его трудностью является антагонизм между двумя основ-
ными параметрами планов. С одной стороны, чем более деталь-
ным будет планирование как процесс и сам план как его про-
дукт, тем, при прочих равных условиях, будет выше и эффектив-
ность развертывающейся на его основе деятельности. Это требу-
ет максимальной детализированности и конкретности планов.
Но, с другой стороны, прогностическая информация, .на основе
которой формулируются планы, является принципиально неоп-
ределенной, а потому - неполной, неточной, ненадежной. Сле-
довательно, план должен быть достаточно свободным, гибким,
допускать возможности его трансформации в случае необходи-
мости. Уметь найти оптимальную грань между конкретностью и
обобщенностью, жесткостью и гибкостью - главное требование
344
ГЛАВА 19. РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
к планированию в управленческой деятельности, одно из важ-
нейших качеств руководителя. В этом отношении нет и не
может быть стандартных рецептов; однако в теории управления
сформулирован ряд условий эффективного планирования в дея-
тельности руководителя. Кратко их суть состоит в следующих
положениях.
Во-первых, это способность к быстрой генерации ряда альтер-
нативных планов. Во-вторых, это выработка общей стратегии
поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов.
В-третьих, это наличие в структуре плана как бы двух уровней -
стратегического и тактического. Стратегический уровень определя-
ет общую направленность действий и должен подвергаться измене-
ниям. Тактический уровень, наоборот, не только может, но и
должен трансформироваться с учетом меняющейся ситуации.
<План, - отмечает Б.М. Теплов, - не может быть чем-то неиз-
менным, застывшим, мертвым. Он должен быть в некотором
смысле подобен живому организму, каждое мгновение меняюще-
муся, обновляющемуся и именно благодаря этому сохраняющему
свою жизнеспособность> [92]. В-четвертых, это сочетание гибко-
сти планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реали-
зации. Это требование хорошо сформулировал Наполеон: <Первое
качество главнокомандующего: иметь холодную голову, которая
верно отражает предметы, не воспламеняется никогда и не дает
ослепить себя и расстроить добрым или худым известиям> [64].
В-пятых, это способность не только видеть ряд планов, ведущих к
выходу из ситуации и являющихся поэтому приемлемыми, но
также - к поиску и нахождению лучшего из них.
Содержание процесса планирования имеет в своей основе
определенную и закономерную - инвариантную последователь-
ность нескольких основных этапов. Они составляют временную
структуру планирования. 1. Общая ориентировка в ситуации,
определение основных трудностей для достижения стоящих
перед субъектом целей. 2. Выработка ряда альтернативных вари-
антов выхода из создавшейся ситуации. 3. Сравнительный анализ
этих вариантов, <взвешивание> их преимуществ и недостатков, а
также определение <цены>, которую потребует реализация каж-
дого из них. 4. Собственно выбор того или иного варианта,
максимизирующего вероятность достижения общих целей дея-
тельности. 5. Конкретизация и детализация этого планового ва->
рианта и разработка <технологии> его исполнения. 6. Реализация'
19.2. 01ЕЦИФИКА ОСНОВНЫХ РЕГУЛЯТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 345
плана. 7. Оценка эффективности реализации; внесение в случае
необходимости коррекций в него; сопоставление реально достиг-
нутых результатов с исходными целями.
Руководитель в своей деятельности, как правило, реализует не
каю.й-либо один план, связанный с решением одной задачи,
выполнением одной функции, а сразу нескольких планов.
В связи с этим в управленческой деятельности возникает еще
одна специфическая особенность планирования - необходи-
мость согласования нескольких планов в непротиворечивую сис-
тему. Они должны <выстраиваться> как по значимости, так и по
очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или
нужно отложить)1.
Одной из отличительных особенностей планов в целом и
плана руководителя в особенности является их иерархичность.
Этим свойством процессы планирования отличаются от очень
сходных с ними, но более частных процессов программирования.
План в начале его разработки определяет не столько конкретную
жесткую последовательность действий, сколько их общую струк-
туру, т.е. то, что и как должно быть реализовано. Отдельные
действия, задачи исходно распределяются в нем по степени зна-
чимости, важности - занимают как бы разные уровни в иерар-
хии плановых мероприятий. Иерархия этих мероприятий опре-
деляет затем последовательность исполнительских действий.
В этот момент планирование дополняется собственно програм-
мированием, переходит в него. Программа деятельности - это
уже как бы выстроенная вдоль оси времени конкретная цепь
действий, их алгоритм. Программа, таким образом, отличается
от плана тем, .что она имеет одномерную, а не иерархическую
структуру. Поэтому существует положение, согласно которому
процесс программирования есть не что иное, как завершающий
этап процесса планирования. Сама же программа есть оконча-
тельный результат - продукт процесса планирования. Хотя эта
точка зрения не является единственной, она достаточно кон-
структивна. Во-первых, она указывает на простой и конкретный
) Главным из этих критериев является не <срочность>, а именно значимость. В ме-
неджменте сформулировано в связи с этим общее правило: <сначала надо делать важное,
а потом - срочное>. Аналогичную мысль высказывал выдающийся полководец -
А. Мольтке: <Последовательное осуществление одной и той же мысли, хоть сколь-нибудь
отвечающей данной обстановке, скорее приведет к цели, чем постоянное составление
новых планов> (по 92].
346
ГЛАВА 19. РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
признак отличия планирования от программирования. Во-вто-
рых, она вскрывает их реальное единство и преемственность. На
основе программы оказывается возможным переход от плана к
собственно исполнительским действиям.
Самоконтроль выполняет по отношению к индивидуальной
деятельности ту же функцию, что и контроль по отношению к
совместной деятельности. Поэтому содержание, способы, меха-
низмы самоконтроля во многом тождественны таковым в про-
цессах контроля (см. гл. 11). Главное отличие самоконтроля от
контроля состоит в том, что меняется сам объект его приложе-
ния: им становится своя деятельность, а не деятельность других.
Вместе с тем все основные <технические> приемы контроля как
бы переносятся и на реализацию функции самоконтроля. В силу
этого целесообразно отметить лишь специфические особенности
процесса самоконтроля.
Все они определяются соединением в процессах самоконтро-
ля субъекта и объекта контроля. По отношению к деятельности
руководителя, однако, складывается еще более сложная и специ-
фическая ситуация. Он одновременно должен выполнять функ-
цию контроля (за подчиненными) и реализовывать жесткий
самоконтроль (за своей деятельностью). Это является еще
одним проявлением феномена маргинальности руководителя: он
должен одновременно контролировать и оценивать и других, и
себя. Для этого должна быть некая система контрольно-оценоч- '.'
ных эталонов; причем она должна быть единой и для себя, и для
других. Понятно, что такое <единство> - это труднодостижи-
мый идеал. Различия в отношениях <к себе> и <к другим> ;
постоянно дают о себе знать, являются типичным источником
напряженности и конфликтов в деятельности руководителя.
В психологии принято классифицировать формы и виды
самоконтроля по четырем основным принципам: временному, ;
модальностному, структурному и принципу произвольности.
В соответствии с временным принципом следует различать
предварительный (антиципирующий), текущий (промежуточ-
ный) и результирующий (заключительный) виды самоконтроля.
В соответствии с модальностным1 принципом различают зри-
тельный, слуховой, таюпильный, кинестетический, а также
' Понятие модальности обозначает ту или иную разновидность ощущения: зритель-
ные, слуховые и т.д.
19.2. а 1Е4ИФИКА ОСНОВНЫХ РЕГУЛЯТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 347
комбинированный виды самоконтроля. Они различаются по тому
каналу, который обеспечивает поступление информации о ре-
зультатах выполнения действий. Эта информация затем сличает-
ся с контрольными эталонами. Ведущая роль в деятельности в
цело 4, и в управленческой деятельности в частности, принадле-
жит зрительному и слуховому видам самоконтроля.
В соответствии со структурным принципом виды самокон-
троля различаются в зависимости от того, на каком уровне он
реализуется. В этом плане можно говорить о биологическом.
уровне самоконтроля (гомеостазе); о физиологической саморегу-
ляции основных систем жизнедеятельности; о психофизиологи-
ческой регуляции состояний; о психологическом самоконтроле
деятельности; о сспрлальном контроле и самоконтроле поведе-
ния.
Наконец, в соответствии с принципом произвольности следу-
ет различать произвольный и непроизвольный виды самоконтро-
ля. Непроизвольный самоконтроль реализуется автоматически,
без его осознания, и включен в выполнение практически всех
действий. Произвольный самоконтроль, напротив, характеризу-
ется постановкой осознаваемой цели - <проконтролировать,
проверить себя>. Он выступает поэтому в качестве вполне само-
стоятельных действий и их систем.
Коррекгугя как процесс организации деятельности наиболее
специфична среди интегральных процессов. Во-первых, она за-
вершает и как бы <замыкает> собой общий цикл построения и
регуляции деятельности, а также каждого отдельного ее этапа.
На это обстоятельство следует обратить особое внимание: имен-
но коррекция, а не исполнение и его результаты является дейст-
вительно завершающим этапом деятельности. Дело в том, что
сам по себе результат еще не говорит о том, достигнута цель
деятельности или нет. После получения результата имеют место
дополнительные и сложные процессы.
Так, результат должен быть вначале воспринят и получена
информация о нем. Она обозначается понятием обратносвязе-
вой информации о результате. Далее, эта информация должна
быть сопоставлена с идеальной целью (процесс сличения <цель-
результат>). Наконец, должно быть определено, насколько ре-
альный результат соответствует цели. Как правило, полного со-
гласования между ними не бывает. В силу этого обязательным
компонентом в организации деятельности является определение
Ц ел ^и ^ ставлен т ^
Смысла хеятельн > ости для личности -----^ д те но ея-ль ст ) ОР-\ иг и/ дея е1Рт зультат ограмм ельиос ге е ти 1----|---- Пара> резуль четры ьтатов
/ Отрах кение ^\
объект явных
^--------- исубъ <ктив-
' ныхус ловий
. деятел ьяости \
N 1о тив -\ -/При шятие \ Прог )8 вмма а.0 Резул ьтаты
деят< ел ЬНОСТИ У >1 реи иения 1 деятел 1Ь ности &й деис твии
ий--. ^^-^1Л-
Норма тивные
уел овия
деятел ^ ЬНОСТИ ^ /
к 1ндивщ ачества Я) С 'альны убъект 1а /^> / тир<\ деят иен-\ овка гель- -^ Дейс ;твия
\.но сти./ .. 1
Целена правд ен пая
акт ивнос ть
Рис. 24. Психологическая система деятельности (по В. Д. Шадрикову [ 106])
350
ГЛАВА 19. РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ния выступает вся система явлений, связанных с процессом кот
рекции: восприятие результата, обратная связь с ней, интерпре
тация обратносвязевой информации, ее сличение с идеальной
целью, обнаружение рассогласований, определение и реализация
коррекционных действий, их оценка, а также фиксация в памя-
ти эффективных способов коррекции, а впоследствии - и прс
филактики ошибок. Особо выражена самообучающая роль кор
рекции в деятельности управленческого типа. Это связано с не
сопоставимо большей, чем во многих иных видах деятельно
<ценой ошибки>, с более высокой ответственностью.
Итак, рассмотренные регулятивные, интегральные проце
наряду с когнитивными являются втброй основной группой г
цессов организации профессиональной деятельности в целом
управленческой деятельности в частности. Их значимость д/
понимания специфики управленческой деятельности связана
двумя основными причинами. Во-первых, они подобны системе
основных управленческих функций и являются поэтому психоло-
гической основой для их реализации. Во-вторых, эти процессы
образуют в своей совокупности замкнутый контур регуляции
деятельности, ее кольцо, цикл. Они поэтому непосредственно
определяют собой психологическое строение деятельности руке
водителя, ее психологическую архитектонику.
Это можно проиллюстрировать одной из существующи
схем, раскрывающих психологическую структуру деятельност
(рис. 24).
Глава 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Процессы принятия управленческих решений (ПУР) имеют
особую значимость для управленческой деятельности. Поэтому
их характеристика также наиболее важна для психологического
анализа этой деятельности. Функция выработки и принятия уп-
равленческих решений, как было показано в гл. 8, является
ключевой, центральной во всей структуре управленческой дея-
тельности; она в наибольшей степени определяет ее качество и
эффективность. Она также наиболее характерна для специфики
управленческого труда, поскольку <главная функция менедже-
ров - это принятие решения> [62]. Процессы управленческих
решений включены и во все иные функции управления, состав-
ляют их важнейший компонент и значимо влияют на их качест-
во. Они распределены по всему управленческому циклу.
В структуре индивидуальной деятельности руководителя они
также занимают центральное место. С одной стороны, они бази-
руются на всех иных - когнитивных, регулятивных, коммуни-
кативных процессах, а с другой - сами являются основой для
последующих управленческих действий. Поэтому они представ-
ляют собой своеобразный <мост> между ориентировкой в про-
блеме и действиями по ее разрешению; выступают переходом от
познания ситуации к действию в ней. От того насколько <удач-
ным по конструкции и крепким по исполнению> будет этот
мост, решающим образом зависит вся деятельность руководите-
ля. Все иные - также важные процессы - оказывают то или
иное влияние на управленческую деятельность (подчас очень
большое). Принятие решения уже не просто <влияет на>, а
определяет эффективность управленческой деятельности1. Поэ-
тому многие иные функции управления могут быть переведены
) С этимологической точки зрения имеет место своеобразная игра слов: принятие
решения имеет не только большое, но именно рашгюгуе значение для деятельности.
352
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
на соподчиненные уровни руководства и распределены по ним,
но только не окончательные решения. Они всегда остаются пре-
рогативой высшего уровня. Главным <мерилом власти> и основ-
ным признаком централизации руководства выступает та или|
иная степень концентрации функций по принятию решений.;
Это обстоятельство очень важно и в плане дальнейшего развития]
науки и практики управления в целом. Оно показывает, что|
главной перспективой их развития является исследование имен-|
но процессов ПУР. На это обращают внимание многие ведущие |
теоретики управления. Например, Г.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
выраженность самого планирования как разработки идеальной,
предварительной схемы деятельности здесь минимальна. Дея-
тельность в значительной мере подчинена ходу внешних собы-
тий. Способ планирования более высокого уровня -сложности -
это <работа по образцам>. При этом человек имеет достаточно
четкий предварительный, но стандартный (жесткий) план и
стремится к его неукоснительному выполнению в установленном
порядке. Возникающие <нештатные ситуации>, трудные условия
могут в этом случае полностью дезорганизовывать деятельность.
Такой способ характерен для консервативно-репродуктивного
стиля управления. Наиболее эффективный способ - это плани-
рование деятельности с учетом предполагаемых изменений усло-
вий, в том числе вероятного возникновения тех или иных собы-
тий. В этом случае намечается общая стратегия деятельности без
ее чрезмерной детализации, что дает возможность гибкого пере-
формулирования, изменения планов в зависимости от изменения
условий деятельности.
Основным противоречием процесса планирования и потому
главной его трудностью является антагонизм между двумя основ-
ными параметрами планов. С одной стороны, чем более деталь-
ным будет планирование как процесс и сам план как его про-
дукт, тем, при прочих равных условиях, будет выше и эффектив-
ность развертывающейся на его основе деятельности. Это требу-
ет максимальной детализированности и конкретности планов.
Но, с другой стороны, прогностическая информация, .на основе
которой формулируются планы, является принципиально неоп-
ределенной, а потому - неполной, неточной, ненадежной. Сле-
довательно, план должен быть достаточно свободным, гибким,
допускать возможности его трансформации в случае необходи-
мости. Уметь найти оптимальную грань между конкретностью и
обобщенностью, жесткостью и гибкостью - главное требование
344
ГЛАВА 19. РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
к планированию в управленческой деятельности, одно из важ-
нейших качеств руководителя. В этом отношении нет и не
может быть стандартных рецептов; однако в теории управления
сформулирован ряд условий эффективного планирования в дея-
тельности руководителя. Кратко их суть состоит в следующих
положениях.
Во-первых, это способность к быстрой генерации ряда альтер-
нативных планов. Во-вторых, это выработка общей стратегии
поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов.
В-третьих, это наличие в структуре плана как бы двух уровней -
стратегического и тактического. Стратегический уровень определя-
ет общую направленность действий и должен подвергаться измене-
ниям. Тактический уровень, наоборот, не только может, но и
должен трансформироваться с учетом меняющейся ситуации.
<План, - отмечает Б.М. Теплов, - не может быть чем-то неиз-
менным, застывшим, мертвым. Он должен быть в некотором
смысле подобен живому организму, каждое мгновение меняюще-
муся, обновляющемуся и именно благодаря этому сохраняющему
свою жизнеспособность> [92]. В-четвертых, это сочетание гибко-
сти планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реали-
зации. Это требование хорошо сформулировал Наполеон: <Первое
качество главнокомандующего: иметь холодную голову, которая
верно отражает предметы, не воспламеняется никогда и не дает
ослепить себя и расстроить добрым или худым известиям> [64].
В-пятых, это способность не только видеть ряд планов, ведущих к
выходу из ситуации и являющихся поэтому приемлемыми, но
также - к поиску и нахождению лучшего из них.
Содержание процесса планирования имеет в своей основе
определенную и закономерную - инвариантную последователь-
ность нескольких основных этапов. Они составляют временную
структуру планирования. 1. Общая ориентировка в ситуации,
определение основных трудностей для достижения стоящих
перед субъектом целей. 2. Выработка ряда альтернативных вари-
антов выхода из создавшейся ситуации. 3. Сравнительный анализ
этих вариантов, <взвешивание> их преимуществ и недостатков, а
также определение <цены>, которую потребует реализация каж-
дого из них. 4. Собственно выбор того или иного варианта,
максимизирующего вероятность достижения общих целей дея-
тельности. 5. Конкретизация и детализация этого планового ва->
рианта и разработка <технологии> его исполнения. 6. Реализация'
19.2. 01ЕЦИФИКА ОСНОВНЫХ РЕГУЛЯТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 345
плана. 7. Оценка эффективности реализации; внесение в случае
необходимости коррекций в него; сопоставление реально достиг-
нутых результатов с исходными целями.
Руководитель в своей деятельности, как правило, реализует не
каю.й-либо один план, связанный с решением одной задачи,
выполнением одной функции, а сразу нескольких планов.
В связи с этим в управленческой деятельности возникает еще
одна специфическая особенность планирования - необходи-
мость согласования нескольких планов в непротиворечивую сис-
тему. Они должны <выстраиваться> как по значимости, так и по
очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или
нужно отложить)1.
Одной из отличительных особенностей планов в целом и
плана руководителя в особенности является их иерархичность.
Этим свойством процессы планирования отличаются от очень
сходных с ними, но более частных процессов программирования.
План в начале его разработки определяет не столько конкретную
жесткую последовательность действий, сколько их общую струк-
туру, т.е. то, что и как должно быть реализовано. Отдельные
действия, задачи исходно распределяются в нем по степени зна-
чимости, важности - занимают как бы разные уровни в иерар-
хии плановых мероприятий. Иерархия этих мероприятий опре-
деляет затем последовательность исполнительских действий.
В этот момент планирование дополняется собственно програм-
мированием, переходит в него. Программа деятельности - это
уже как бы выстроенная вдоль оси времени конкретная цепь
действий, их алгоритм. Программа, таким образом, отличается
от плана тем, .что она имеет одномерную, а не иерархическую
структуру. Поэтому существует положение, согласно которому
процесс программирования есть не что иное, как завершающий
этап процесса планирования. Сама же программа есть оконча-
тельный результат - продукт процесса планирования. Хотя эта
точка зрения не является единственной, она достаточно кон-
структивна. Во-первых, она указывает на простой и конкретный
) Главным из этих критериев является не <срочность>, а именно значимость. В ме-
неджменте сформулировано в связи с этим общее правило: <сначала надо делать важное,
а потом - срочное>. Аналогичную мысль высказывал выдающийся полководец -
А. Мольтке: <Последовательное осуществление одной и той же мысли, хоть сколь-нибудь
отвечающей данной обстановке, скорее приведет к цели, чем постоянное составление
новых планов> (по 92].
346
ГЛАВА 19. РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
признак отличия планирования от программирования. Во-вто-
рых, она вскрывает их реальное единство и преемственность. На
основе программы оказывается возможным переход от плана к
собственно исполнительским действиям.
Самоконтроль выполняет по отношению к индивидуальной
деятельности ту же функцию, что и контроль по отношению к
совместной деятельности. Поэтому содержание, способы, меха-
низмы самоконтроля во многом тождественны таковым в про-
цессах контроля (см. гл. 11). Главное отличие самоконтроля от
контроля состоит в том, что меняется сам объект его приложе-
ния: им становится своя деятельность, а не деятельность других.
Вместе с тем все основные <технические> приемы контроля как
бы переносятся и на реализацию функции самоконтроля. В силу
этого целесообразно отметить лишь специфические особенности
процесса самоконтроля.
Все они определяются соединением в процессах самоконтро-
ля субъекта и объекта контроля. По отношению к деятельности
руководителя, однако, складывается еще более сложная и специ-
фическая ситуация. Он одновременно должен выполнять функ-
цию контроля (за подчиненными) и реализовывать жесткий
самоконтроль (за своей деятельностью). Это является еще
одним проявлением феномена маргинальности руководителя: он
должен одновременно контролировать и оценивать и других, и
себя. Для этого должна быть некая система контрольно-оценоч- '.'
ных эталонов; причем она должна быть единой и для себя, и для
других. Понятно, что такое <единство> - это труднодостижи-
мый идеал. Различия в отношениях <к себе> и <к другим> ;
постоянно дают о себе знать, являются типичным источником
напряженности и конфликтов в деятельности руководителя.
В психологии принято классифицировать формы и виды
самоконтроля по четырем основным принципам: временному, ;
модальностному, структурному и принципу произвольности.
В соответствии с временным принципом следует различать
предварительный (антиципирующий), текущий (промежуточ-
ный) и результирующий (заключительный) виды самоконтроля.
В соответствии с модальностным1 принципом различают зри-
тельный, слуховой, таюпильный, кинестетический, а также
' Понятие модальности обозначает ту или иную разновидность ощущения: зритель-
ные, слуховые и т.д.
19.2. а 1Е4ИФИКА ОСНОВНЫХ РЕГУЛЯТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 347
комбинированный виды самоконтроля. Они различаются по тому
каналу, который обеспечивает поступление информации о ре-
зультатах выполнения действий. Эта информация затем сличает-
ся с контрольными эталонами. Ведущая роль в деятельности в
цело 4, и в управленческой деятельности в частности, принадле-
жит зрительному и слуховому видам самоконтроля.
В соответствии со структурным принципом виды самокон-
троля различаются в зависимости от того, на каком уровне он
реализуется. В этом плане можно говорить о биологическом.
уровне самоконтроля (гомеостазе); о физиологической саморегу-
ляции основных систем жизнедеятельности; о психофизиологи-
ческой регуляции состояний; о психологическом самоконтроле
деятельности; о сспрлальном контроле и самоконтроле поведе-
ния.
Наконец, в соответствии с принципом произвольности следу-
ет различать произвольный и непроизвольный виды самоконтро-
ля. Непроизвольный самоконтроль реализуется автоматически,
без его осознания, и включен в выполнение практически всех
действий. Произвольный самоконтроль, напротив, характеризу-
ется постановкой осознаваемой цели - <проконтролировать,
проверить себя>. Он выступает поэтому в качестве вполне само-
стоятельных действий и их систем.
Коррекгугя как процесс организации деятельности наиболее
специфична среди интегральных процессов. Во-первых, она за-
вершает и как бы <замыкает> собой общий цикл построения и
регуляции деятельности, а также каждого отдельного ее этапа.
На это обстоятельство следует обратить особое внимание: имен-
но коррекция, а не исполнение и его результаты является дейст-
вительно завершающим этапом деятельности. Дело в том, что
сам по себе результат еще не говорит о том, достигнута цель
деятельности или нет. После получения результата имеют место
дополнительные и сложные процессы.
Так, результат должен быть вначале воспринят и получена
информация о нем. Она обозначается понятием обратносвязе-
вой информации о результате. Далее, эта информация должна
быть сопоставлена с идеальной целью (процесс сличения <цель-
результат>). Наконец, должно быть определено, насколько ре-
альный результат соответствует цели. Как правило, полного со-
гласования между ними не бывает. В силу этого обязательным
компонентом в организации деятельности является определение
Ц ел ^и ^ ставлен т ^
Смысла хеятельн > ости для личности -----^ д те но ея-ль ст ) ОР-\ иг и/ дея е1Рт зультат ограмм ельиос ге е ти 1----|---- Пара> резуль четры ьтатов
/ Отрах кение ^\
объект явных
^--------- исубъ <ктив-
' ныхус ловий
. деятел ьяости \
N 1о тив -\ -/При шятие \ Прог )8 вмма а.0 Резул ьтаты
деят< ел ЬНОСТИ У >1 реи иения 1 деятел 1Ь ности &й деис твии
ий--. ^^-^1Л-
Норма тивные
уел овия
деятел ^ ЬНОСТИ ^ /
к 1ндивщ ачества Я) С 'альны убъект 1а /^> / тир<\ деят иен-\ овка гель- -^ Дейс ;твия
\.но сти./ .. 1
Целена правд ен пая
акт ивнос ть
Рис. 24. Психологическая система деятельности (по В. Д. Шадрикову [ 106])
350
ГЛАВА 19. РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ния выступает вся система явлений, связанных с процессом кот
рекции: восприятие результата, обратная связь с ней, интерпре
тация обратносвязевой информации, ее сличение с идеальной
целью, обнаружение рассогласований, определение и реализация
коррекционных действий, их оценка, а также фиксация в памя-
ти эффективных способов коррекции, а впоследствии - и прс
филактики ошибок. Особо выражена самообучающая роль кор
рекции в деятельности управленческого типа. Это связано с не
сопоставимо большей, чем во многих иных видах деятельно
<ценой ошибки>, с более высокой ответственностью.
Итак, рассмотренные регулятивные, интегральные проце
наряду с когнитивными являются втброй основной группой г
цессов организации профессиональной деятельности в целом
управленческой деятельности в частности. Их значимость д/
понимания специфики управленческой деятельности связана
двумя основными причинами. Во-первых, они подобны системе
основных управленческих функций и являются поэтому психоло-
гической основой для их реализации. Во-вторых, эти процессы
образуют в своей совокупности замкнутый контур регуляции
деятельности, ее кольцо, цикл. Они поэтому непосредственно
определяют собой психологическое строение деятельности руке
водителя, ее психологическую архитектонику.
Это можно проиллюстрировать одной из существующи
схем, раскрывающих психологическую структуру деятельност
(рис. 24).
Глава 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Процессы принятия управленческих решений (ПУР) имеют
особую значимость для управленческой деятельности. Поэтому
их характеристика также наиболее важна для психологического
анализа этой деятельности. Функция выработки и принятия уп-
равленческих решений, как было показано в гл. 8, является
ключевой, центральной во всей структуре управленческой дея-
тельности; она в наибольшей степени определяет ее качество и
эффективность. Она также наиболее характерна для специфики
управленческого труда, поскольку <главная функция менедже-
ров - это принятие решения> [62]. Процессы управленческих
решений включены и во все иные функции управления, состав-
ляют их важнейший компонент и значимо влияют на их качест-
во. Они распределены по всему управленческому циклу.
В структуре индивидуальной деятельности руководителя они
также занимают центральное место. С одной стороны, они бази-
руются на всех иных - когнитивных, регулятивных, коммуни-
кативных процессах, а с другой - сами являются основой для
последующих управленческих действий. Поэтому они представ-
ляют собой своеобразный <мост> между ориентировкой в про-
блеме и действиями по ее разрешению; выступают переходом от
познания ситуации к действию в ней. От того насколько <удач-
ным по конструкции и крепким по исполнению> будет этот
мост, решающим образом зависит вся деятельность руководите-
ля. Все иные - также важные процессы - оказывают то или
иное влияние на управленческую деятельность (подчас очень
большое). Принятие решения уже не просто <влияет на>, а
определяет эффективность управленческой деятельности1. Поэ-
тому многие иные функции управления могут быть переведены
) С этимологической точки зрения имеет место своеобразная игра слов: принятие
решения имеет не только большое, но именно рашгюгуе значение для деятельности.
352
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
на соподчиненные уровни руководства и распределены по ним,
но только не окончательные решения. Они всегда остаются пре-
рогативой высшего уровня. Главным <мерилом власти> и основ-
ным признаком централизации руководства выступает та или|
иная степень концентрации функций по принятию решений.;
Это обстоятельство очень важно и в плане дальнейшего развития]
науки и практики управления в целом. Оно показывает, что|
главной перспективой их развития является исследование имен-|
но процессов ПУР. На это обращают внимание многие ведущие |
теоретики управления. Например, Г.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77