Далее, под влиянием принципа иерархии в процессы реше-
ний включается новая и мощная группа факторов, обусловлен-
ных системой властных, отношений в организации. В результате
этого возникают феномены принуждения, подавления, игнори-
рования индивидуальных мнений, контроля, оценочных отноше-
ний, санкционирования, запрета и др. Они значимо воздейству-
366
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ 11РИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ют на все аспекты выработки решения, определяют его содер-
жание и динамику. Вместе с тем и в плане процессов принятия
решения выполняется известное положение, согласно которому
властные отношения есть процесс двусторонний. Наряду с влас-
тью руководителя существует своеобразное явление, обозначае-
мое как <власть подчиненных>, а их соотношение образует <6а*|
ланс властей> (см. гл. 24). Поведение руководителя в ходе реше-|
ния зависит от характеристик членов группы (организации), с-
их компетентности, а также от сложных и специфических е1
отношений с каждым из них. Баланс властей в целом являет"
мощным фактором всего процесса решения. Он является пт
имущественно ограничивающим по отношению к поведет
руководителя. В значительной мере руководитель принимает
решение, которое позволяет ему группа, или, по крайней мере,
то, которое будет реализуемым с точки зрения ее характеристик!
При этом одной из особенностей деятельности руководителя
является поведение, направленное на уменьшение <власти подчи--
ненных> в выборе и тем самым - на увеличение личной свобо-
ды при его осуществлении. Вместе с тем именно баланс власте>
выступает важным условием принятия эффективных, взвешен-
ных решений. ;
Механизм иерархизации обусловливает и еще одну специфи|
ческую черту. Руководитель обладает относительной свободой я
плане выбора (подбора) тех членов организации, которые вклгс
чаются в процесс выработки решения, т.е. свободой в формирс
вании <субъектного базиса> решений. В целях выработки реше
ний руководитель в значительной мере произвольно сам опред<
ляет сравнительно ограниченный круг лиц, привлекаемых
этому процессу1. Эффективность решений в значительной мер
определяется, а в большинстве случаев и предопределяется адг
кватностью их <субъективного базиса>, его соответствием соде]
жанию задач выбора. Следовательно, в иерархически организ>
ванных управленческих решениях имеет место принципиалы
новая функция руководителя - функция формирования <суб'
ективного базиса> решений (которой нет ни в индивидуальнь
решениях, ни в совместных решениях паритетного типа). Явл
ясь главной, она конкретизируется в иных функциях. Они связ
1 Как отмечают М. Мескон и др., <дело руководителя - выбирать тех, кто 6у^
принимать решения> [58].
20.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ 11РИНЯТИЯ VI 1РАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 367
ны с организацией совместной деятельности по выработке реше-
ния. Это - инициирующая, оценочная, санкционирующая, по-
буждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая,
арбитражная, коррекционная функции.
Д^лее, значительную долю информационной основы управ-
ленческих решений составляют данные, получаемые руководите-
лем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему
подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подвержен-
ном субъективным деформациям виде. При этом в роли инфор-
мационных <каналов> выступают сами субъекты - участники
выбора. Следствием этого является возникновение многочислен-
ных негативных феноменов, влияющих на решения. Это - 'на-
меренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциоз-
ность информации; акцентирование на приемлемой и желатель-
ной для руководителя информации; неполное информирование;
предоставление информации в обобщенном (и, следовательно,
неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а
часто, - к искаженности информационной основы решений ру-
ководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необ-
ходимой полноты и адекватности в управленческих решениях
становится относительно автономной и сложной задачей.
Процессы управленческих решений характеризуются новыми
психологическими особенностями и с точки зрения их реализа-
ции. Их важной чертой является то, что они реализуются пре-
имущественно не в деятельности самого руководителя, а в дея-
тельности иных членов группы, организации. В связи с этим
общая задача выработки и принятия управленческих решений
также усложняется и обогащается дополнительными функциями.
Это - функции убеждения в обоснованности и перспективно-
сти решения, доведения решения до исполнителей, конкретиза-
ции решения и распределения ролей по его реализации, контро-
ля за исполнением решения, коррекции решения - вплоть до
инициации нового решения в случае неэффективности первона-
чально принятого.
Под влиянием механизма иерархизации возникают новые
особенности и у общего феномена возложения и распределения
ответственности. Хотя решения вырабатываются коллегиально,
все же конечная ответственность за них возлагается персонально
на руководителя, т.е. имеет персонифшуированный характер.
При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само
368
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ее содержание: это уже не только <ответственность за реше-
ние задачи> и не только <ответственность за себя>, но и
<ответственность за других>. Иными словами, феномен ответ-
ственности приобретает определенную структуру. Она включа-
ет как минимум три главных компонента: личностный, дея-
тельностный и групповой. Между ними могут складываться
различные отношения, формироваться разные приоритеты, по-
рождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах
решения. ;
Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризо- ^
ваны как руководящие - собственно управляющие лишь в|
однЬм (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть
таких решений одновременно выступают и как исполнитель-1
скис. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы,!
предписания со стороны организационных структур более обще- |
го плана, в которые включена практически любая группа и ]
организация, В результате этого управленческие решения о6ога-,|
щаются дополнительными факторами - метаорганизационны-1
ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости |
часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководи- |
тель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющие- |
ся и управленческими, и исполнительскими. Это является прояв- |
лением его маргинального статуса, часто придает противоречи-1
вость его поведению в процессе принятия решения. |
Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство |
коллегиальных решений - свойство реализуемости. Он создает |
достаточные условия для решения главной задачи группового}
выбора - задачи агрегации индивидуальных предпочтений. |
Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством |
повышения общей меры организованности группы в процессах |
принятия решения. Все это обусловливает в целом большую |
эффективность решений в иерархически организованных груп-1
пах. В сколь-нибудь больших по численности организациях он|
вообще является единственно возможным средством реализации!
решений. |
Однако за этот <крупный выигрыш> приходится платить тем, |
что в условиях иерархии возникают множественные негатиВньге|
феномены и трудности выработки решений. Среди них необхо-
димо отметить следующие закономерности: снижение меры ин-
дивидуальной продуктивности рядовых членов выработки реше-
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 369
ния; возрастание времени и <стоимости> выработки решения;
снижение меры креативности членов группы в условиях иерар-
хических решений; большую стереотипность такого рода реше-
ний; их выраженную инерционность и консерватизм; деформа-
ции выбора и снижение степени его рациональности; искажения
информационного базиса решений; трудности исполнения и его
опосредованный - многоступенчатый характер; возникновение
скрытого или явного противодействия выработке решения со
стороны части членов группы. Показательно, что мера выражен-
ности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна
числу иерархических уровней в группе (организации) - т.е.
<глубине> иерархии, а также степени ее жесткости. Большинст-
во этих негативных феноменов обобщаются в понятиях <замора-
живания> потенциала группы в условиях иерархии и блокады
индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого
одной из главных задач руководителя выступает <разморажива-
ние> потенциала группы, включенной в коллективное решение.
20.2. Характеристика процессуальной организации
принятия управленческих решении
Все многообразие основных видов и типов управленческих реше-
ний, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри
диапазона, образованного их <полюсами>. На первом располага-
ются решения, имеющие максимально выраженную индивиду-
альную форму реализации и осуществляющиеся руководителем
без непосредственного взаимодействия с другими членами орга-
низации. Другой образован решениями, носящими выражение
коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых,
но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, од-
нако, подавляющее большинство управленческих решений явля-
ются комбинированными и включают в себя компоненты как
индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их
пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процес-
суальная организация управленческих решений является в
общем случае комбинированной, производной от основных эта-
пов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с
этим общая процессуальная характеристика управленческих ре-
шений включает два основных плана. Во-первых, в плане описа-
24-862
370
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ния последовательно основных этапов индивидуального выбора.
Во-вторых, в плане основных этапов группового, т.е. коллегиаль-
ного выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для
большинства их реальных форм и практически более важен, он
требует более подробного рассмотрения.
Содержание и последовательность главных этапов индивидуаль-
ного выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную
структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3.
Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-пред-
писываемой процессуальной организацией существуют и опреде-
ленные различия. В обобщающем виде процессуальная организа-
ция индивидуального выбора включает следующие основные
этапы.,
Фиксация, и осознание проблемы. Уже этот - началь-
ный - этап процесса является очень сложным и включает в
себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распозна-
вание, различение ситуации, требующей реализации выбора.
Умение диагностировать, видеть ситуации, <требующие вме-
шательства>, - важное профессиональное качество руководи-
теля. Во-вторых, это фиксация <зоны неопределенности> си-
туации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих
факторов [43]), которые порождают возникшую проблему
как таковую. В-третьих, это постановка и,ели выбора и ее
согласование с общими целями и задачами деятельности.
Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли
вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенно-
сти и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться
от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сфор-
мулированной цели поведения в ситуации выбора с особенно-
стями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фик-
сируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и
субъективно предстает как задана выбора.
Формулировка субъективного представления о задаче приня-
тия решения. (СПЗПР). После фиксации и осознания проблем-
ной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект стро-
ит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры
ситуации; главные ее информационные особенности; условия и
ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для
ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизиро-
ванном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде
20.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
371
отражает наиболее важные особенности ситуации выбора.
Это - субъективный образ объективной ситуации; он отвлечен
от многих ее особенностей, но в то же время главные с точки
зрения целей решения ее параметры выделены в нем макси-
ма/>но рельефно. Он очень сходен с описанным ранее оператив-
ным образом и обладает его основными свойствами. Такой образ
рассматривается в качестве своеобразной интеллектуальной мо-
дели ситуации - в ' качестве ее конг^ептуальной модели. То,
какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее
понимает, - во многом определяет и то, как он ее будет разре-
шать и насколько эффективно он справится с этим. Данный
этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до
30% общего времени решения.
Формирование исходного множества альтернатив. На дан-
ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из
ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем
могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейше-
му рассмотрению.
Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного
множества альтернатив. Важной психологической особенностью
является то, что выбор обычно осуществляется не на основе
исходного множества альтернатив. Предварительно происходит
своеобразный <отсев> наименее привлекательных и значимых, по
мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс на-
зывается элиминацией альтернатив. Например, критерием
такой элиминации может быть степень реализуемости альтерна-
тив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или
даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным
субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальней-
шего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосозна-
ваемой форме.
Элиминация альтернатив исходного множества включает
сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со
сформулированным критерием элиминации. В результате этого
исходное множество альтернатив резко сокращается, что упро-
щает их последующий анализ и окончательный выбор.
Ог^енка полезности исходов альтернатив. Отобранные по
критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном
этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной по-
лезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут при-
24*
372
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
вести. Оценивается также вероятность их реализации, а также
<взвешиваются>, сравниваются позитивные и негативные послед-
ствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и
как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной
целью является определение именно той альтернативы, которая
обладает максимальной субъективной полезностью.
Выбор максимизированной альтернативы. Это - ключевой
этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно
выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о
конкретном направлении действий по выходу из ситуации.
Реализация решения включает совокупность исполнительских
действий, направленных на осуществление выбранной альтерна-
тивы.
Ог^енка результатов реализации решения связана с опреде-
лением того, достигнута цель решения на основе выбранной
альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна,
цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл реше-
ния возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы
решения, как бы повторная попытка решения.
Коррек1^ия решения. Наиболее типичным является вариант
оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а
частично - нет. В этом случае нет необходимости в полном
пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесо-
образна коррекция - уточнение и своеобразная <доводка> ре-
шения до требуемых параметров1.
Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный
цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его
сокращенные - редуцированные формы. В них отдельные фазы
исключены, что характерно, например, для относительно про-
стых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в
очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться
новыми, дополнительными действиями и операциями, связанны-
ми с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77