В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществля-
ется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов
Это - не единственный из существующих вариант выделения этапов процесса
решения. Например, Л. Хоффман выделяет несколько иную последовательность этапов:
определение проблемы и постановка целей; спецификация барьеров, которые необходимо
преодолеть; генерирование альтернативных решений; оценка решений; адаптация приня-
того решения [152].
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
373
сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем кол-
легиальные решения обогащаются новыми психологическими
особенностями и этапами; основные среди них следующие.
Начало развертывания коллегиального управленческого реше-
ннг требует определения системы исходных данных - <от-
правных точек> всего последующего процесса: выбора цели,
оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны,
вида), формирование групповых представлений о каждом ее
члене. Осознание группой неопределенности - критический
стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее
важным условием эффективности данного процесса является
максимально возможное сужение зоны неопределенности, дости-
жение членами группы согласия о границах этой зоны, а также
о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устра-
нению.
Второй специфический этап выработки коллегиального управ-
ленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относитель-
ной свободой руководителя при формировании <субъективного
базиса> решений, т.е. определения состава группы, подключае-
мой к решению. Это одна из важнейших функций руководите-
ля, во многом определяющая эффективность итогового решения.
Причем специфика управленческой деятельности такова, что она
в принципе открывает возможности не только для подбора <ре-
шателей>, но и для создания специальных организационных под-
структур в целях выработки решений. К участию в них могут
привлекаться соответствующие специалисты - различного рода
эксперты, аналитики, советники, консультанты.
Третий этап процесса коллегиального решения предполагает
формирование информационной основы решения. Она обознача-
ется понятием <общего фонда информации> [51]. Его формиро-
вание отличается сложным и противоречивым характером. Оно
развертывается не по типу внесения последовательных информа-
ционных вкладов каждым членом группы (<по очереди>), а
принципиально иначе. Первые инициативные высказывания чле-
нов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен-
ностью содержания. Они выполняют не столько информирую-
щую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель по-
лучить информацию от других членов группы, вызвать их на
высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются
не столько для того, чтобы проинформировать группу, сколько
374
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намерен-
ной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расшире-
ния общего фонда информации индивидуальные высказывания
становятся более содержательными. Следовательно, каждый ин-
дивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а
посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от
меры сформированности общего фонда информации: чем он
обширнее, чем больше количество информации стало <общим
достоянием>, тем откровеннее становятся высказывания участ-
ников решения. Следовательно, одним из основных принципов
формирования информационной основы является многоступен-
чатость, <спиралевидное> обогащение изначально бедного и
аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо-
значается как прищип итеративности выработки решения.
Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и
одновременно - условие его реализации) характеризуется тем,
что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи-
тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это
решение может быть затем скорректировано. Однако как план -
план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно
должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос
не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как
будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.
Пятый этап коллегиального решения связан с определением
членами группы представлений об индивидуальных г^елях, пред-
почтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти
представления обогащают уже частично сложившийся общий
фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (ак-
сиологических), типологических и профессиональных возмож-
ностям членов группы. Формирование таких представлений
может осуществляться несколькими различными способами: не-
посредственно через прямое (как вербальное, так и невербаль-
ное) межличностное общение; опосредованно - через косвен-
ные информационные источники; через понимание намеренно
демонстративных (часто - дезинформирующих) высказываний
членов группы относительно своих позиций, целей и др.
Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про-
цессов групповой дифференциации. Определяются (чаще в сти-
хийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и
решается один из центральных вопросов - вопрос о ситуатив-
20.2, ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
375
ном лидере, корректируется иерархическая структура группы.
Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель
группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руково-
дителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке
реп.вния другим членам группы. После выявления лидера, как
правило, складываются три основные подгруппы: <поддерживаю-
щая лидера>, <оппозиционная> и <нейтральная>. При отсутствии
явного лидера, в особенности при так называемом попуститель-
ском стиле руководства выработкой решения, дифференциация
группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.
Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-
тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который
будет положен затем в основу согласования индивидуальных пред-
почтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее
болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового
решения, поскольку именно он связан с поиском и установлени-
ем компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов1.
Каждый член группы на данном этапе стремится к макси-
мально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако,
в общем случае не совпадают с интересами других членов груп-
пы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для
удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каж-
дый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный
этап приобретает компромиссный характер.
Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора
конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее
значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осу-
ществляться несколькими основными способами. Во-первых, на
основе правила <простого большинства> - в форме мажоритар-
ной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующе-
го принятия компромиссного решения., т.е. на основе достиже-
ния групповой согласованности (в основе которой лежит стра-
тегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта,
который предлагает или навязывает формальный лидер (руково-
дитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласован-
ному решению, группа может при определённых условиях пере-
\ Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают крите-
рии Нэш- и Парапо-оппшмдльнослш: первый из них отдает приоритет индивидуальным
предпочтениям, а второй - общегрупповым.
376
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
формулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому,
чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными
проявлениями этого способа выступают, например, запрос реко-
мендуемого решения от вышестоящего руководства или пассив-
ное ожидание <саморазрешения> проблемы.
Необходимо также выделение в качестве самостоятельного
этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и
принятого решения. Это тем более важно, что наиболее харак-
терной особенностью управленческой деятельности является раз-
деление функций руководства и исполнения, в силу чего сама
реализация решения как бы <отчуждается> от основного <реша-
теля> - руководителя, переносится на исполнителей. Это требу-
ет специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно
включают контрольные мероприятия за реализацией решения.
Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат-
ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения.
Ему сопутствуют и иные - также значимые действия - напри-
мер, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.
Заключительная стадия процесса коллегиальных решений свя-
зана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией
неудачных и (или) неправильных решений. Большинство про-
фессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь
не носят необратимого характера, а обладают свойством дея-
телъностной обратимости. Они могут быть исправлены, скор-
ректированы. Это свойство осознается и учитывается группой
уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из
ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при
паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет
принимать ту, которая допускает большие возможности компен-
сации решения, если оно окажется неудачным.
Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и
условиями эффективной реализации процессов коллегиальных
управленческих решений, существует еще одно немаловажное
условие их реализации. Это - положение о целесообразности
динамической смены лидера на различных фазах процесса при-
нятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуатив-
ного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завя-
зать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования инфор-
мационной основы решения требует уже иных личностных ка-
честв - не столько инициативности и экспрессивности, сколько'
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
377
компетентности, креативности, эрудированности. Это должно
привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает
заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых
подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать
тот ^ен группы, который способен сформулировать нестандарт-
ную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему.
Наконец, на заключительной фазе - фазе выбора окончательно-
го варианта лидер должен снова смениться и им в идеале дол-
жен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.
Представленная характеристика содержания и последователь-
ности основных этапов коллегиальных управленческих решений
дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора,
в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла.
В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма-
тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и
состоит специфика реально-психологической организации, что не
во всех случаях конкретные решения включают в себя полный
набор этапов. Важной психологической закономерностью являет-
ся то, что процессы ПуР могут очень сильно отклоняться от
рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается
как феномен расхождения нормативного и дескриптивного со-
держания процессов принятия решения. Такое расхождение
имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть
следствием субъективных ошибок - например, неспособности к
четкой формулировке критериев выбора или некритической
оценки последствий альтернатив. В первом случае этап формиро-
вания критериев вообще может не осознаваться и как бы <выпа-
дает> из процесса решения. Во втором случае имеет место
<ошибка первой альтернативы>: некритически, излишне опти-
мистически оценивается первая из сформулированных альтерна-
тив и она в итоге принимается как окончательный вариант
выбора, а вся стадия <взвешивания> альтернатив фактически
исключается из процесса. Во-вторых, оно может быть средством
оптимизации процесса решения. Действительно, в случае отно-
сительно несложных или сходных с уже встречавшимися ранее
ситуаций вся совокупность этапов не только необязательна, но и
будет отрицательно влиять на решения, излишне их загружать.
В типичных для деятельности, достаточно стереотипных ситуациях
имеют место своего рода одномоментные (симультанные) реше-
ния. Они осуществляются без развернутой процессуальной динами-
378
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ки и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового
решения, а по типу репродуаум - поиска обобщенного аналога
ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже
известного способа. Тем самым к решению подключается система
прошлого опыта, причем в организованном виде -- виде целост-
ной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.
Репродуктивные решения очень широко представлены в уп-
равленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они
экономичны - не требуют больших временных и интеллекту-
альных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны,
поскольку <проверены опытом>. 3. Они менее рискованны, так
как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного-
снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям |
(феномен <ссылки на прецеденты>). Подобный тип решений
приобретает форму прямого перехода от этапа формирования
представления о задаче к собственно решению и поэтому не
включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается
понятием <выбора без перебора> [32].
В связи с этим очень типичным для руководителя является
стремление к максимальному обогащению, расширению арсена-
ла такого рода основных, наиболее характерных для его деятель-
ности профессиональных ситуаций. В целом, как показывают
психологические исследования, если нет крайней необходимости
для отказа от репродуктивных решений, то используются имен-
но они. Такая необходимость, однако, возникает также очень
часто и связана, прежде всего, с постоянным возникновением в
деятельности новых ситуаций, аналогов которых просто нет в
прошлом опыте. Поэтому при усложнении ситуаций или воз-
никновении новых ситуаций имеет место сукцессибизси^ия реше-
ний, т.е. выделение в них отдельных, самостоятельных этапов.
Однако мера такого расчленения опять-таки должна быть не
максимальной, а достаточной с точки зрения достижения ко-
нечной цели - выработки решения. Так, если в <выбор без
перебора> (т.е. в репродуктивное решение) включается всего
один дополнительный шаг - формулировка альтернатив, то он
сразу же резко усложняется и превращается в <выбор через
перебор>. Далее, при еще большем усложнении ситуации необ-
ходимо включение дополнительных этапов - оценивания аль-
тернатив, информационной подготовки, <взвешивания> послед-
ствий альтернатив. Поэтому процесс ПУР нельзя рассматривать
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
379
как организацию изначально предзаданных этапов, поскольку
даже сам их набор не задан исходно, а изменяется в зависимости
от сложности ситуации. Мера расчлененности процесса на этапы
и, значит, само их количество в нем должны быть не максималь-
ными, а достаточными для достижения цели. Именно цель высту-
пает тем основным фактором, который определяет не только на-
правленность процесса решения, но и все его содержание - и
даже то, какие этапы будут в него включены, а какие - нет.
Поэтому для достижения цели не обязательно в любом случае
<пройти> по всем нормативно существующим этапам, реализовать
их набор в максимально полном объеме. В каждом случае мера
развернутости процесса должна быть минимально достаточной.
В связи со сказанным в теории управленских решений сфор-
мулированы два принципа организации процессов решения.
Во-первых, принцип г^елевой детерминации, согласно которому
именно цель является ведущим регулятором, главным фактором
организации этого процесса. Во-вторых, принцип минимально
достаточной дифференциации, процесса на этапы, согласно ко-
торому мера его расчлененности на этапы должна быть мини-
мально достаточной для осуществления выбора.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77