Одновременно
Этот процесс приобретает черты иерархической организации,
Упорядоченности, поскольку плановые предположения различных
этапов являются и разными уровнями конкретизации осущест-
вляемых прогнозов (рис. 12).
104
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Первичные
плановые предположения
II
III
Вторичные плановые предположения
^ 1--------1 I------- '-------- -
В
Е
с
Г~1Г"2~1| 3 || 4 Ц 5 ||~6"
Третичные плановые предположения
Рис. 12. Иерархия плановых предположений
Существуют и иные классификации плановых предположений,
а следовательно, и типов прогнозов. В частности, это плановые
предположения как результат индивидуальных усилий руководите-
ля и как результат совместной деятельности какой-либо группы в
составе организации (например, группы советников, экспертов по
прогнозированию). Различают также долгосрочные, среднесрочные
и краткосрочные плановые предположения; при этом использу- "
ется критерий временной перспективы прогнозирования.
Основные типы плановых предположений как продукты про-
гнозирования схематически представлены на рис. 13.
Можно видеть, что общая картина всей системы плановых
предположений достаточно сложна, включает в себя разные (при-
чем - по многим признакам) типы прогнозов, что свидетельству-
ет о комплексности и многоаспектности функции прогнозирования
в целом. Она пронизывает все сферы управления и его структур-
ные подразделения, включена во все его этапы и задачи. Вместе с
тем необходимо отметить, что в теории управления сложилась еще
одна - наиболее общая классификация типов процессов прогно-
зирования. Она основывается на содержательном критерии - ха-
рактере решаемых в процессе прогнозирования задач, сфере его
применения. В нее входит пять типов прогнозирования:
экономическое прогнозирование используется для предсказа-
ния общего состояния экономики или состояния конкретной
организации;
технологическое прогнозирование направлено на возможное
предсказание того, разработку каких новых технологий можно
5.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 105
ожидать в будущем; когда это может произойти; какие эконо-
мические последствия это повлечет за собой;
прогнозирование сбыта имеет широкую сферу действия, свя-
зано со всем спектром проблем, возникающих в связи с реализа-
цией продукции организации, и часто рассматривается как глав-
ный и основополагающий тип прогнозирования для деятельно-
сти любой организации1;
прогнозирование развития конкуретуш направлено на предска-
зание возможных изменений стратегии и тактики конкурентов;
согршльное прогнозирование направлено на предсказание из-
менений в социальных установках людей и состояния общества в
целом.
Рис. 13. Структура плановых предположений
Все основные типы прогнозирования тесно взаимосвязаны
между собой, поскольку эффективный прогноз в какой-либо из
' Например, Г. Кунц и С. 0'Доннел, отмечая универсальность этого типа прогнози-
рования, пишут, что <...несомненно, любой университет при составлении своих планов
интересуется своим <рынком студентов>. То же самое подчеркивается и в известном
положении теории управления: <Основная ошибка многих организаций состоит в том,
"^то они пытаются продать то, что у них есть, а не производить то, что можно продать>.
Прогноз сбыта - это предсказание ожидаемого сбыта по видам продукции и ценам на
данный период времени.
106
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
указанных сфер обязательно требует учета информации во всех
иных сферах. ^
Сложность и важность функции прогнозирования привели'к |
тому, что в настоящее время во многих организациях существу-
ют специализированные подразделения, деятельность которых
целиком посвящена этой задаче. Более того, и в широком -
социальном контексте прогнозирование сегодня - это специа-
лизированная область (со своими подразделами, методами, орга-
низациями), достигшая высокого уровня развития'. В ней разра-
ботаны специализированные методы прогнозирования, которые
используются в управленческом прогнозировании.
Эти методы включают три основные группы: <неформальные^, ко-
личественные и качественные методы прогнозирования. Наиболее раз-
виты методы двух последних групп. Основными количественными ме-
тодами прогнозирования, очень широко применяющимися в практике
управления, являются методы <анализа временных рядов> (метод
проецирования тренда) и каузального (причинно-следственного) моде-
лирования. Метод анализа временных рядов (АВР) основан на допуще-
нии, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хоро-
шее приближение в оценке будущего. Иначе говоря, выявляются тен-
денции прошлого и, далее, они как бы продлеваются на будущее.
Каузальное моделирование (КМ) - способ прогноза посредством ана-
лиза статистических зависимостей между прогнозируемым фактором и
другими переменными2. Качественные методы более многочисленны,
но менее точны (метод <жюри>, метод <совокупного мнения сбытови-
ков>, метод <ожидания потребителя>, метод экспертных оценок, а
также семейство дедуктивных методов).
В заключение отметим, что одним из наиболее эффективных
способов реализации прогностической функции, к которому ор-
ганизации все чаще прибегают в последнее время, является так
называемое многовариативное - полисценарное прогнозирова-
ние. Его роль особенно возросла в связи с развитием компьютер-
ной техники. Принцип полисценарного прогнозирования состо-
ит в следующем. Параллельно создается несколько альтернатив-
1 Сложились и целые дисциплины прогностического типа - футурология, теория
прогнозирования, а также крупные национальные и транснациональные прогностические
организации типа <Римского клуба>, Института Гэллапа, корпорации РЭНД и др.
2 Иллюстрируя этот метод, М. Мескон и др. приводят такой пример: если спрос на
цветные телевизоры всегда в прошлом падал на 10%, когда ВНП снижался на 4%, то
можно сказать, что такое же соотношение (10 к 4) сохранится и на прогнозируемое
будущее [58).
5.1 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИНЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 107
ных систем плановых предположений. Внутри каждой из них
отдельные плановые предположения должны быть обязательно
согласованы как по содержанию, так и по хронологии разверты-
ванич. Это - так называемые сценарии (зспр^з). Причем они,
как правило, базируются на категории контролируемых плано-
вых предположений. Тот или иной сценарий принимается затем
как основной в зависимости от того, как будут развертываться
внешние события, образующие категорию неконтролируемых
плановых предположений. Наконец, результаты развертывания
сценариев сопоставляются и определяется наиболее приемлемый
из них. Как правило, выделяется три основных типа сценариев:
оптимистический - основан на предположении, что эконо-
мические и социальные перспективы будут благоприятны;
реалистический - базируется на предположении, что эконо-
мические и социальные перспективы останутся на прежнем
уровне;
пессимистический -' строится на предположении, что эко-
номические и социальные перспективы будут неблагоприятны.
Тем самым поливариативный, или <сценарный> (скрипто-
вый), подход к прогнозированию рассматривается как средство,
позволяющее частично решить основную задачу прогнозирова-
ния - задачу оптимального сочетания <жесткости> прогнозов и
их необходимой гибкости, изменяемости под влиянием принци-
пиально непредсказуемых ситуационных факторов внешней
среды.
Итак, функция прогнозирования является комплексной,
сложной и высокозначимой для управленческой деятельности,
для деятельности организаций в целом. Поэтому, безусловно, она
требует от руководителя мобилизации всех его интеллектуальных
ресурсов, всех его психологических возможностей. Вместе с тем
необходимо вновь обратить внимание на закономерность, отме-
ченную в предыдущей главе. Так же как и функция целеполага-
ния, функция прогнозирования имеет прямой аналог в структу-
ре психики человека, в системе его психических процессов.
Это - психический прогресс прогнозирования. Для его характе-
ристики применяются специальные психологические понятия:
опережающее отражение, вероятностное прогнозирование, анти-
ципация (см. гл. 19). Он является поэтому психологической
основой для реализации прогностической функции в деятельнос-
ти руководителя.
Глава 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
6.1. Роль и место планирования
в организационном функционировании
Понятие планирования по отношению к управленческой дея-1
тельности имеет два основных значения, которые можно обо-|
значить как <широкое> и <узкое>. В своей широкой трактовке!
функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе |
уже рассмотренных функций - выработку целей, прогнозиро-
вание, а также организацию исполнения и др. Даже такая,;
казалось бы резко отличная от планирования функция, как
контроль, также рассматривается в теории как компонент
планирования. Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают, что планиро-
вание и контроль - это <сиамские близнецы>: контроль без
плана работ и критериев их выполнения невозможен; но и
план, не подкрепленный последующим контролем, так и оста-
нется только планом [43]. Аналогична связь другой функ- !
ции - принятия решения с планированием; оно иногда даже '
определяется через функцию выработки решений; <Планиро-
вание - это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем воз-
никает только тогда, когда обнаруживается альтернативный
образ действий> [146]; <Планирование - это система зара-
нее принятых решений> [185]. Планирование, таким обра-
зом, включено во все иные функции управления, выступает их
необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о
его <вездесущести> [43]. Планирование в то же время соорга-
низует все другие функции, придавая им, а значит, - и всему
управлению в целом, необходимую степень организованности.
Широкая трактовка планирования положена в основу одного
из современных и наиболее перспективных подходов к органи-
6.1. ГОЛЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ФУНКЦИОНИРОВАНИИ
109
зации управленческой деятельности - в основу <стратегическо-
го планирования>1.
В более узком и специальном значении планирование рас-
сматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализую-
щая> я между этапами прогнозирования и организации исполне-
ния. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются
взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирова-
ния - естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи
всех управленческих функций, их <взаимопроникновения> друг в
друга. Все они образуют органическую целостность и представле-
ны в единстве. Это придает управлению его реальную жизнен-
ную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выде-
ление тех или иных сторон управления, его основных функций
условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, напри-
мер для детального ознакомления с содержанием управленческой
деятельности.
Далее функция планирования раскрывается в ее широкой,
принятой в настоящее время трактовке, включающей функции
целеполагания и прогнозирования. Поэтому материалы данной
главы надо рассматривать в сочетании с материалами гл. 4 и 5,
что в итоге дает общую характеристику функции планирования.
Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет
оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия чле-
нов организации и ее подразделений для достижения ее целей.
Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых -
это функциональное разделение обязанностей между отдельными
членами организации и ее подразделениями, определение их
основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це-
лями. Это - планирование по содержанию. Во-вторых - хро-
нологическое распределение задач подразделений и отдельных
исполнителей во времени, определение рациональной последова-
тельности их выполнения. Это - планирование по времени, или
процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос,
что будут делать исполнители; во втором - когда они это долж-
ны делать и в какой последовательности. В результате совокуп-
ная деятельность многих исполнительских звеньев организации
' Более точно рассматривать стратегическое планирование как основу стрмчеямес-
кого управления (Ята^ерс тапа^етеп^). М. Мескон с соавторами отмечают, что <дина-
мический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
Укрываются все управленческие функции> [58].
110 ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
(индивидов и подразделений) обретает содержательную и времена
ную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельности
организации приобретает целостный и скоординированный харакч
тер. Таким образом, функция планирования обеспечивает факти-
чески основную задачу управления - организационную и сосга
ляет поэтому суть управления в целом'. Ключевая роль планиров
ния в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразие
его задач требуют его понимания не только как обязанности рук
водителя, но и как функции, реализуемой многими иными подра
делениями организации. Поэтому в составе данной функции
различают три основных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планировав
нию;
2) деятельность специализированных подразделений и слу;
(а также специально привлекаемых консультантов) по планщ
ванию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными!
плановыми подразделениями и организация им деятельно
этих подразделений.
6.2. Структура процесса планирования
Совместное функционирование указанных компонентов обеспе-
чивает процесс выработки и реализации планов. Содержание;
этого процесса в его расширенной версии - как стратегическо-
го планирования2 - включает несколько основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка основных целей организации, конкретизи-
рующих избранную миссию;
3) анализ внешней среды; |
4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых!
сторон организации (<внутриорганизационная диагностика>);
[ Это положение является общепризнанным в теории управления. Например,,
Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают <Сейчас планируют почти все. Планирование является
самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим
нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь> [43].
2 Термин <стратегия> происходит от греч. ЯтаТеув - искусство генерала. Словосо-'
четание <стратегическое планирование* имеет два смысловых оттенка. Во-первых, оно )
подчеркивает важность - стратегическое значение наличия общих планов для функцио- |
нирования организации. Во-вторых, оно обозначает выбор определенной стратегии функ- |
ционирования.
6.2. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ 111
5) изучение стратегических альтернатив (включая и форму-
лировку системы плановых предположений);
6) выбор стратегии; ,
7) реализация стратегии (включая разработку основных
среддгв ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити-
ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8) последующий контроль и оценка эффективности реализа-
ции стратегии.
После того как определена миссия организации и сформули-
рованы ее основные цели, реализуется первый из двух <диагнос-
тических> этапов (3 и 4) - этап анализа и оценки бнешнеорга-
низаиионной среды. На нем решаются три основные задачи.
Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш-
него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ-
ки новой стратегии функционирования или модификации уже
использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре-
деляются и исследуются внешние факторы негативного плана,
представляющие угрозу для реализации стратегии или являю-
щиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и
внешние факторы позитивного характера, которые могут способ-
ствовать реализации формулируемой стратегии.
При анализе внешней среды следует руководствоваться поло-
жением, согласно которому она подразделяется на среду непо-
средственного и среду косвенного действия (см. рис. 11). Все
основные факторы, входящие в их состав, обозначаются поняти-
ем ключевых переменных планирования. Им должно уделяться
первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегичес-
кого, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приори-
тет отдается глобальным факторам среды <косвенного> воздейст-
вия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
Этот процесс приобретает черты иерархической организации,
Упорядоченности, поскольку плановые предположения различных
этапов являются и разными уровнями конкретизации осущест-
вляемых прогнозов (рис. 12).
104
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Первичные
плановые предположения
II
III
Вторичные плановые предположения
^ 1--------1 I------- '-------- -
В
Е
с
Г~1Г"2~1| 3 || 4 Ц 5 ||~6"
Третичные плановые предположения
Рис. 12. Иерархия плановых предположений
Существуют и иные классификации плановых предположений,
а следовательно, и типов прогнозов. В частности, это плановые
предположения как результат индивидуальных усилий руководите-
ля и как результат совместной деятельности какой-либо группы в
составе организации (например, группы советников, экспертов по
прогнозированию). Различают также долгосрочные, среднесрочные
и краткосрочные плановые предположения; при этом использу- "
ется критерий временной перспективы прогнозирования.
Основные типы плановых предположений как продукты про-
гнозирования схематически представлены на рис. 13.
Можно видеть, что общая картина всей системы плановых
предположений достаточно сложна, включает в себя разные (при-
чем - по многим признакам) типы прогнозов, что свидетельству-
ет о комплексности и многоаспектности функции прогнозирования
в целом. Она пронизывает все сферы управления и его структур-
ные подразделения, включена во все его этапы и задачи. Вместе с
тем необходимо отметить, что в теории управления сложилась еще
одна - наиболее общая классификация типов процессов прогно-
зирования. Она основывается на содержательном критерии - ха-
рактере решаемых в процессе прогнозирования задач, сфере его
применения. В нее входит пять типов прогнозирования:
экономическое прогнозирование используется для предсказа-
ния общего состояния экономики или состояния конкретной
организации;
технологическое прогнозирование направлено на возможное
предсказание того, разработку каких новых технологий можно
5.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 105
ожидать в будущем; когда это может произойти; какие эконо-
мические последствия это повлечет за собой;
прогнозирование сбыта имеет широкую сферу действия, свя-
зано со всем спектром проблем, возникающих в связи с реализа-
цией продукции организации, и часто рассматривается как глав-
ный и основополагающий тип прогнозирования для деятельно-
сти любой организации1;
прогнозирование развития конкуретуш направлено на предска-
зание возможных изменений стратегии и тактики конкурентов;
согршльное прогнозирование направлено на предсказание из-
менений в социальных установках людей и состояния общества в
целом.
Рис. 13. Структура плановых предположений
Все основные типы прогнозирования тесно взаимосвязаны
между собой, поскольку эффективный прогноз в какой-либо из
' Например, Г. Кунц и С. 0'Доннел, отмечая универсальность этого типа прогнози-
рования, пишут, что <...несомненно, любой университет при составлении своих планов
интересуется своим <рынком студентов>. То же самое подчеркивается и в известном
положении теории управления: <Основная ошибка многих организаций состоит в том,
"^то они пытаются продать то, что у них есть, а не производить то, что можно продать>.
Прогноз сбыта - это предсказание ожидаемого сбыта по видам продукции и ценам на
данный период времени.
106
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
указанных сфер обязательно требует учета информации во всех
иных сферах. ^
Сложность и важность функции прогнозирования привели'к |
тому, что в настоящее время во многих организациях существу-
ют специализированные подразделения, деятельность которых
целиком посвящена этой задаче. Более того, и в широком -
социальном контексте прогнозирование сегодня - это специа-
лизированная область (со своими подразделами, методами, орга-
низациями), достигшая высокого уровня развития'. В ней разра-
ботаны специализированные методы прогнозирования, которые
используются в управленческом прогнозировании.
Эти методы включают три основные группы: <неформальные^, ко-
личественные и качественные методы прогнозирования. Наиболее раз-
виты методы двух последних групп. Основными количественными ме-
тодами прогнозирования, очень широко применяющимися в практике
управления, являются методы <анализа временных рядов> (метод
проецирования тренда) и каузального (причинно-следственного) моде-
лирования. Метод анализа временных рядов (АВР) основан на допуще-
нии, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хоро-
шее приближение в оценке будущего. Иначе говоря, выявляются тен-
денции прошлого и, далее, они как бы продлеваются на будущее.
Каузальное моделирование (КМ) - способ прогноза посредством ана-
лиза статистических зависимостей между прогнозируемым фактором и
другими переменными2. Качественные методы более многочисленны,
но менее точны (метод <жюри>, метод <совокупного мнения сбытови-
ков>, метод <ожидания потребителя>, метод экспертных оценок, а
также семейство дедуктивных методов).
В заключение отметим, что одним из наиболее эффективных
способов реализации прогностической функции, к которому ор-
ганизации все чаще прибегают в последнее время, является так
называемое многовариативное - полисценарное прогнозирова-
ние. Его роль особенно возросла в связи с развитием компьютер-
ной техники. Принцип полисценарного прогнозирования состо-
ит в следующем. Параллельно создается несколько альтернатив-
1 Сложились и целые дисциплины прогностического типа - футурология, теория
прогнозирования, а также крупные национальные и транснациональные прогностические
организации типа <Римского клуба>, Института Гэллапа, корпорации РЭНД и др.
2 Иллюстрируя этот метод, М. Мескон и др. приводят такой пример: если спрос на
цветные телевизоры всегда в прошлом падал на 10%, когда ВНП снижался на 4%, то
можно сказать, что такое же соотношение (10 к 4) сохранится и на прогнозируемое
будущее [58).
5.1 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИНЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 107
ных систем плановых предположений. Внутри каждой из них
отдельные плановые предположения должны быть обязательно
согласованы как по содержанию, так и по хронологии разверты-
ванич. Это - так называемые сценарии (зспр^з). Причем они,
как правило, базируются на категории контролируемых плано-
вых предположений. Тот или иной сценарий принимается затем
как основной в зависимости от того, как будут развертываться
внешние события, образующие категорию неконтролируемых
плановых предположений. Наконец, результаты развертывания
сценариев сопоставляются и определяется наиболее приемлемый
из них. Как правило, выделяется три основных типа сценариев:
оптимистический - основан на предположении, что эконо-
мические и социальные перспективы будут благоприятны;
реалистический - базируется на предположении, что эконо-
мические и социальные перспективы останутся на прежнем
уровне;
пессимистический -' строится на предположении, что эко-
номические и социальные перспективы будут неблагоприятны.
Тем самым поливариативный, или <сценарный> (скрипто-
вый), подход к прогнозированию рассматривается как средство,
позволяющее частично решить основную задачу прогнозирова-
ния - задачу оптимального сочетания <жесткости> прогнозов и
их необходимой гибкости, изменяемости под влиянием принци-
пиально непредсказуемых ситуационных факторов внешней
среды.
Итак, функция прогнозирования является комплексной,
сложной и высокозначимой для управленческой деятельности,
для деятельности организаций в целом. Поэтому, безусловно, она
требует от руководителя мобилизации всех его интеллектуальных
ресурсов, всех его психологических возможностей. Вместе с тем
необходимо вновь обратить внимание на закономерность, отме-
ченную в предыдущей главе. Так же как и функция целеполага-
ния, функция прогнозирования имеет прямой аналог в структу-
ре психики человека, в системе его психических процессов.
Это - психический прогресс прогнозирования. Для его характе-
ристики применяются специальные психологические понятия:
опережающее отражение, вероятностное прогнозирование, анти-
ципация (см. гл. 19). Он является поэтому психологической
основой для реализации прогностической функции в деятельнос-
ти руководителя.
Глава 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
6.1. Роль и место планирования
в организационном функционировании
Понятие планирования по отношению к управленческой дея-1
тельности имеет два основных значения, которые можно обо-|
значить как <широкое> и <узкое>. В своей широкой трактовке!
функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе |
уже рассмотренных функций - выработку целей, прогнозиро-
вание, а также организацию исполнения и др. Даже такая,;
казалось бы резко отличная от планирования функция, как
контроль, также рассматривается в теории как компонент
планирования. Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают, что планиро-
вание и контроль - это <сиамские близнецы>: контроль без
плана работ и критериев их выполнения невозможен; но и
план, не подкрепленный последующим контролем, так и оста-
нется только планом [43]. Аналогична связь другой функ- !
ции - принятия решения с планированием; оно иногда даже '
определяется через функцию выработки решений; <Планиро-
вание - это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем воз-
никает только тогда, когда обнаруживается альтернативный
образ действий> [146]; <Планирование - это система зара-
нее принятых решений> [185]. Планирование, таким обра-
зом, включено во все иные функции управления, выступает их
необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о
его <вездесущести> [43]. Планирование в то же время соорга-
низует все другие функции, придавая им, а значит, - и всему
управлению в целом, необходимую степень организованности.
Широкая трактовка планирования положена в основу одного
из современных и наиболее перспективных подходов к органи-
6.1. ГОЛЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ФУНКЦИОНИРОВАНИИ
109
зации управленческой деятельности - в основу <стратегическо-
го планирования>1.
В более узком и специальном значении планирование рас-
сматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализую-
щая> я между этапами прогнозирования и организации исполне-
ния. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются
взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирова-
ния - естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи
всех управленческих функций, их <взаимопроникновения> друг в
друга. Все они образуют органическую целостность и представле-
ны в единстве. Это придает управлению его реальную жизнен-
ную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выде-
ление тех или иных сторон управления, его основных функций
условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, напри-
мер для детального ознакомления с содержанием управленческой
деятельности.
Далее функция планирования раскрывается в ее широкой,
принятой в настоящее время трактовке, включающей функции
целеполагания и прогнозирования. Поэтому материалы данной
главы надо рассматривать в сочетании с материалами гл. 4 и 5,
что в итоге дает общую характеристику функции планирования.
Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет
оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия чле-
нов организации и ее подразделений для достижения ее целей.
Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых -
это функциональное разделение обязанностей между отдельными
членами организации и ее подразделениями, определение их
основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це-
лями. Это - планирование по содержанию. Во-вторых - хро-
нологическое распределение задач подразделений и отдельных
исполнителей во времени, определение рациональной последова-
тельности их выполнения. Это - планирование по времени, или
процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос,
что будут делать исполнители; во втором - когда они это долж-
ны делать и в какой последовательности. В результате совокуп-
ная деятельность многих исполнительских звеньев организации
' Более точно рассматривать стратегическое планирование как основу стрмчеямес-
кого управления (Ята^ерс тапа^етеп^). М. Мескон с соавторами отмечают, что <дина-
мический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
Укрываются все управленческие функции> [58].
110 ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
(индивидов и подразделений) обретает содержательную и времена
ную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельности
организации приобретает целостный и скоординированный харакч
тер. Таким образом, функция планирования обеспечивает факти-
чески основную задачу управления - организационную и сосга
ляет поэтому суть управления в целом'. Ключевая роль планиров
ния в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразие
его задач требуют его понимания не только как обязанности рук
водителя, но и как функции, реализуемой многими иными подра
делениями организации. Поэтому в составе данной функции
различают три основных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планировав
нию;
2) деятельность специализированных подразделений и слу;
(а также специально привлекаемых консультантов) по планщ
ванию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными!
плановыми подразделениями и организация им деятельно
этих подразделений.
6.2. Структура процесса планирования
Совместное функционирование указанных компонентов обеспе-
чивает процесс выработки и реализации планов. Содержание;
этого процесса в его расширенной версии - как стратегическо-
го планирования2 - включает несколько основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка основных целей организации, конкретизи-
рующих избранную миссию;
3) анализ внешней среды; |
4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых!
сторон организации (<внутриорганизационная диагностика>);
[ Это положение является общепризнанным в теории управления. Например,,
Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают <Сейчас планируют почти все. Планирование является
самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим
нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь> [43].
2 Термин <стратегия> происходит от греч. ЯтаТеув - искусство генерала. Словосо-'
четание <стратегическое планирование* имеет два смысловых оттенка. Во-первых, оно )
подчеркивает важность - стратегическое значение наличия общих планов для функцио- |
нирования организации. Во-вторых, оно обозначает выбор определенной стратегии функ- |
ционирования.
6.2. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ 111
5) изучение стратегических альтернатив (включая и форму-
лировку системы плановых предположений);
6) выбор стратегии; ,
7) реализация стратегии (включая разработку основных
среддгв ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити-
ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8) последующий контроль и оценка эффективности реализа-
ции стратегии.
После того как определена миссия организации и сформули-
рованы ее основные цели, реализуется первый из двух <диагнос-
тических> этапов (3 и 4) - этап анализа и оценки бнешнеорга-
низаиионной среды. На нем решаются три основные задачи.
Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш-
него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ-
ки новой стратегии функционирования или модификации уже
использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре-
деляются и исследуются внешние факторы негативного плана,
представляющие угрозу для реализации стратегии или являю-
щиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и
внешние факторы позитивного характера, которые могут способ-
ствовать реализации формулируемой стратегии.
При анализе внешней среды следует руководствоваться поло-
жением, согласно которому она подразделяется на среду непо-
средственного и среду косвенного действия (см. рис. 11). Все
основные факторы, входящие в их состав, обозначаются поняти-
ем ключевых переменных планирования. Им должно уделяться
первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегичес-
кого, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приори-
тет отдается глобальным факторам среды <косвенного> воздейст-
вия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77