Даже если это решение первоначаль-
но предложено лично руководителем, его затем следует подверг-
нуть групповому обсуждению и коллегиальному принятию.
Это - своеобразный и также достаточно сильный эффект <груп-
пового решения>.
- Эффективной и полной коммуникацией в организации,
гласностью при подготовке нововведения, а также постоянным
обменом информацией между администрацией и исполнителя-
ми. Нет ничего более вредного для инновационного процесса,
чем <закрытость> его подготовки, <келейность> в принятии соот-
ветствующих решений, и наоборот, в высшей степени полезен
<эффект публичности>.
- Создание общего инновационно-ориентированного клима-
та в организации. Оно предполагает систематическую работу по
формированию стойкого и становящегося постепенно привы-
чным общественного мнения о неизбежности и позитивности
1 Инновационная мотивация имеет в качестве одной из своих главных психологи-
ческих причин базовый мотивационный механизм личности, обозначаемый понятием
люпшвмрш достижения. О нем, так же как о понятиях самоактуализаиии и толерантнос-
ти к неопределенности см. гл. 23.
14*
212 ГЛАВА 13. ПГОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
нововведений; о том, что <единственным постоянным фактором'
в нашей работе являются изменения>. '
- Обеспечение специфической установки <терпимости к не-;
удачам>, состоящей в том простом и очевидном, но редко со-
блюдающемся правиле, что любое нововведение по определению^
предполагает известный риск и, следовательно, связано с воз-'
можными неудачами.
Формирование этих и других поведенческих установок обо- а
значается понятием психологического обеспечения инновацион-1
ных процессов. '
Маркетинговая фунщия. Термин <маркетинг> возник в тео- |
рии управления от английского слова тагке!: - рынок. ЕСЛИ!
ранее эту сферу производства было принято рассматривать в 1
довольно узком понимании - как деятельность по сбыту про-|
дукции, то в настоящее время ее понимание существенно рас- |
ширилось. В современном понимании маркетинг включает: изу- |
чение внутреннего и внешнего рынка, планирование товарного I
ассортимента, разработку мероприятий п6 наиболее полному |
удовлетворению потребителя, выявление неудовлетворенного
спроса, планирование и осуществление сбыта, влияние на орга-
низацию и управление производством [39]. Одним из определе-
ний маркетинга является, например, следующее: <Маркетинг -
это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары,
услуги, организации, людей, территории и идеи посредством об-
мена> [47].
В известном смысле маркетинг является определяющей сфе-
рой деятельности организаций, поскольку от возможности реа-
лизации продуктов ее функционирования решающим образом
зависит само ее выживание. Данное положение становится осо-
бенно зримым в связи с усилением отношений конкурентности
на рынке. Все это приводит к тому, что сегодня маркетинг |
трактуется как особая и очень важная сторона деятельности
организаций в целом, как самостоятельная область теории уп-
равления. Она включает ряд специализированных разделов, каж-
дый из которых также достаточно обширен: производственный
маркетинг, маркетинговое прогнозирование, стимулирование
спроса (ргото1юп), создание рынка продукции, реклама (в том
числе и психология рекламы), а также другие направления.
Столь широкий спектр задач маркетинга обусловливает необ-
ходимость создания в структуре организаций спегулализиробан-
13.1 ХАРАКТЕРИСТИКА основных ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ Функций 213
ных подразделений (отделов, служб), предназначенных для их
решений. Характеристика их деятельности выходит далеко за
пределы рассмотрения функций деятельности руководителя; она
широко представлена в соответствующей литературе [39, 47,
19С < и др]. Вместе с тем необходимо выделить те основные
направления, по которым руководитель реализует управление
маркетингом.
Во-первых, маркетинг в широком смысле слова пронизывает
все иные управленческие функции, а частично - и определяет
их. Это относится уже к первой из основных функций - целе-
полаганию. Цель должна быть такой, чтобы ориентировать орга-
низацию на создание продукта, который можно в дальнейшем
эффективно и прибыльно реализовать. Далее, все иные функции
направлены, в конечном итоге, на обеспечение эффективности
деятельности организации и, следовательно, на обеспечение воз-
можно более высокого качества создаваемых ею продуктов. Од-
нако именно качество является решающим маркетинговым фак-
тором. Аналогичным образом инновационная функция также
содействует успешному маркетингу. Она позволяет обновлять
деятельность организации вслед за изменениями конъюнктуры
рынка.
Во-вторых, основная задача руководителя при реализации
маркетинговой функции состоит в создании соответствующих
специализированных подразделений и координации их деятель-
ности.
В-третьих, успешное решение маркетинговых задач определя-
ется общим имиджем, организации. В силу этого создание, под-
держание и популяризация имиджа организации также являют-
ся предметом усилий руководителя. Особую роль в этом играет
поведение руководителя при осуществлении его представитель-
ской фуюауш (см. далее).
В-четвертых, в последнее время, особенно в связи с понятием
организационной культуры, большое внимание уделяется форми-
рованию специфической маркетинговой установки персонала -
клиентурному поведению [39]. Это - формирование и реали-
зация таких норм их деятельности, которые ориентированы на
запросы клиента (в широком смысле слова). Оно противопо-
ложно так называемому антиклиентурному поведению (развер-
тывающемуся под девизом <производство ради производства>) и
<псевдоклиентурному> поведению (согласие на словах с приори-
214 ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
тетом запросов клиента, не подкрепленное реальными действия-
ми) .
Необходимо указать и на то, что в связи с психологической ^
проблематикой маркетинга в настоящее время сформировалась и |
быстро развивается специальная отрасль психологии - психоло- |
гия рекламы [48].
Глава 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ)
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
14.1. Понятие производных функций управления
Все рассмотренные виды и категории управленческих функций
составляют основу деятельности руководителя и дают тем самым
общее представление о ней. Вместе с тем в структуре деятель-
ности руководителя объективно представлена и еще одна катего-
рия функций. Это - интегрсауюнная, стратегическая, стаби-
лизационная и представительская функции. Своеобразие этих
функций, их специфика по отношению ко всем иным управлен-
ческим функциям обусловлены следующими обстоятельствами.
Во-первых, все они представляют собой несомненную реаль-
ность управленческой деятельности, но не включаются ни в одну
из их классификаций и тем более не относятся к группе <клас-
сических> функций управления. Существуя реально и будучи
закреплены в соответствующих понятиях, они как бы выносятся
за пределы традиционных функций управления.
Во-вторых, каждая из них, а тем более все они в совокупнос-
ти дают обобщенную характеристику управленческой деятель-
ности. Они содержат новые и важные особенности этой деятель-
ности, а без них ее общая и психологическая характеристика не
может считаться полной.
В-третьих, они не могут быть приурочены ни к одному из
трех основных измерений управленческой деятельности - адми-
нистративному, кадровому, производственно-технологическому, а
включают в себя компоненты всех этих трех измерений.
В-четвертых, они по своему содержанию являются производ-
ными от всех иных групп функций, включают в себя их момен-
ты, строятся на их основе и предполагают поэтому их сооргани-
зацию. Такой комплексный и производный характер требует их
понимания как <вторичных> по отношению к трем рассмотрен-
216
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ным группам функций, производных от них и синтетических по 1
своему содержанию.
14.2. Характеристика производных функций
управления
Все сформулированные особенности производных функций наи-
более ярко проявляются в той функции управления, которая!
обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев
она обозначается также как координирующая). Ее содержание]
состоит в следующем. Процесс организационного функциониро-4
вания имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а]
его основные компоненты должны быть согласованы между*;
собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше'1
эффективность организационного функционирования. Однако:
для этого сама деятельность руководителя также должна носить^
внутренне организованный характер; все ее основные компонент
ты - функции не должны противоречить друг другу, а напро-|
тив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следова-1
тельно, необходимо согласование основных функций. Причем]
необходима координация функций не только в пределах каждой!,
из рассмотренных групп, но и между группами.
Например, если говорить о первой группе, то реализация
функции принятия решения должна обязательно учитывать не-
обходимость создания средств последующего контроля за его'
выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэто-
му наряду с функциями принятия решения, контроля и коррек-
ции, в деятельность включают дополнительные средствам меха->
низмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина^
имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к>
разным группам. Например, введение инновации на каком-либо'
участке производства (третья группа функций - производствен-;
но-технологических) автоматически влечет необходимость реали-^
зации иных функций этой же группы - модификации структу-ч
ры оперативного управления с учетом новой технологии; допол-^
нительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее'
обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по орга-
низации сбыта новой продукции и т.д. Но одновременно и еще>
в большей мере <подключаются> и функции двух других основ":
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
217
ных групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс
соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть
подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управле-
ния. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно
и слои основные <классические> функции (функции первой
группы). Это - и вопрос соответствия нововведений общим
целям организации, и вопрос о перепланировании организацион-
ной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании
инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффек-
тивностью и др. Можно привести еще один пример. Проведение
внутрифирменной реорганизации предполагает упразднение не-
которого структурного подразделения. Это - непосредственная
реализация организационной функции. Однако данная функция
сразу же инициирует необходимость функций всех иных групп.
Так, проведение реорганизации в форме сокращения сразу же
потребует перераспределения целей и обязанностей других
структур; внесения корректив в планы их работы, создания мо-
тивации на новую работу (ранее выполнявшуюся упраздненным
подразделением, но теперь возлагаемую на другие) и т.п. - т.е.
всех административных функций. С еще большей остротой воз-
никают кадровые проблемы, связанные, например, с трудо-
устройством высвобождающегося персонала и (или) с процеду-
рой его сокращения. Столь же объективно возникают и новые
задачи по изменению структуры оперативного управления.
Таким образом, из всего этого следует довольно очевидный,
но очень важный вывод. Любая управленческая задача по своей
природе носит комплексный характер. В силу этого она может
быть эффективно решена не в <пределах> какой-либо одной
функции, а лишь с опорой на всю их систему и при обязатель-
ном условии их согласования. При этом <интересы> каждой из
функций далеко не всегда согласуются между собой, а очень
часто противоречат друг другу (или вообще являются антагонис-
тическими). Можно привести простейший пример такого про-
тиворечия. Осуществляя функцию мотивирования, руководство
резко поднимает заработную, плату на каком-либо участке. Это,
однако, решая свою прямую задачу, резко осложняет иные
функции - коммуникативную (возникновение вопросов и кон-
фликтов в коллективе по поводу справедливости сделанного
аАМинистрацией шага); организационную (в связи с увеличе-
нием издержек и возможной нехваткой финансовых средств
218
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
для других подразделений) и т.д. Поэтому решение управленчес-
ких задач, в силу их комплексного характера, чаще всего носит
компромиссный характер. Оно предполагает установление не-;
которого равновесия, баланса между степенью реализации
каждой из функций. Следовательно, важнейшей особенностью
управленческой деятельности является необходимость постоян-.
ного согласования, координации различных управленческих!
функций. Это требует реального учета их взаимовлияния друг!
на друга, предвидения возникающих последствий. Такая коор-
динация возможна лишь на основе наиболее обобщенной!
функции управления - интеграционной. Ее суть заключается1
поэтому в координации всех - частных и общих аспектов,!
задач, направлений управленческой деятельности и придании]
им, по возможности, более целостного и непротиворечивого!
характера. Деятельность управления целостна, едина во всех|
своих функциональных проявлениях, а ее единство как раз и|
обеспечивается интеграционной функцией. ^
Реализация этой функции предъявляет к руководителю наи-
более сложные психологические требования: видеть организацию,
в целом; различать и выделять главные и ключевые ее <пункты>;
комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локально-
го, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, пред-
полагает наличие специфического интеллектуального качества -
системности мышления руководителя.
Таким образом, интеграционная функция является по самой
своей природе комплексной - организующей все иные функции ;
управления. Она, следовательно, как бы <надстраивается> над
ними, а В определенном смысле - из них состоит. Она поэтому
является своеобразной метафункцией управления.
Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой ме-
тафункцией - стратегической. Граница между ними доста-
точно условна, поскольку они включают ряд общих элементов.
Однако есть между ними и различия. Сущность стратегиче-
ской функции определяется двумя основными ее особенностя-
ми. Первая состоит в том, что стратегическая функция с
содержательной стороны является реализацией процесса стра-
тегического планирования, рассмотренного в гл. 6. Она синте-
зирует поэтому все основные стратегические функции, начи-
ная с целеобразования (определение миссии организации) и
кончая организацией системы контроля за реализацией страте-
14.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
219
гических планов. Включая их, стратегическая функция обеспечи-
вает их целостность и согласованность. Тем самым стратегиче-
ская функция выступает производной от всех иных управленче-
ских функций.
Бюрая ее особенность состоит в том, что она обычно диффе-
ренцируется от иерархически соподчиненных ей функций - так-
тических и оперативных. По мере продвижения вдоль континуума
управления от его основания к вершине в управленческой деятель-
ности снижается удельный вес тактических и особенно оператив-
ных задач и функций. Одновременно возрастает доля общих задач
и функций глобального - стратегического характера. Поэтому
наиболее характерным для руководителей высшего звена является
то, что они управляют не исполнением как таковым, а руководст-
вом этого исполнения со стороны других управляющих соподчи-
ненных им уровней. Иными словами, специфика управления на
высших - стратегических уровнях иерархии состоит в том, что
это -<управление управлением>, <руководство руководителями>.
При этом имеют место радикальные изменения задач высших
руководителей. Из их деятельности практически полностью исклю-
чаются оперативные задачи, а частично - и тактические, но резко
возрастает доля стратегических задач. Таким образом, стратегиче-
ская функция (<общее руководство>) определяется как <управ-
ление управлением>, а не как управление исполнением.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
но предложено лично руководителем, его затем следует подверг-
нуть групповому обсуждению и коллегиальному принятию.
Это - своеобразный и также достаточно сильный эффект <груп-
пового решения>.
- Эффективной и полной коммуникацией в организации,
гласностью при подготовке нововведения, а также постоянным
обменом информацией между администрацией и исполнителя-
ми. Нет ничего более вредного для инновационного процесса,
чем <закрытость> его подготовки, <келейность> в принятии соот-
ветствующих решений, и наоборот, в высшей степени полезен
<эффект публичности>.
- Создание общего инновационно-ориентированного клима-
та в организации. Оно предполагает систематическую работу по
формированию стойкого и становящегося постепенно привы-
чным общественного мнения о неизбежности и позитивности
1 Инновационная мотивация имеет в качестве одной из своих главных психологи-
ческих причин базовый мотивационный механизм личности, обозначаемый понятием
люпшвмрш достижения. О нем, так же как о понятиях самоактуализаиии и толерантнос-
ти к неопределенности см. гл. 23.
14*
212 ГЛАВА 13. ПГОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
нововведений; о том, что <единственным постоянным фактором'
в нашей работе являются изменения>. '
- Обеспечение специфической установки <терпимости к не-;
удачам>, состоящей в том простом и очевидном, но редко со-
блюдающемся правиле, что любое нововведение по определению^
предполагает известный риск и, следовательно, связано с воз-'
можными неудачами.
Формирование этих и других поведенческих установок обо- а
значается понятием психологического обеспечения инновацион-1
ных процессов. '
Маркетинговая фунщия. Термин <маркетинг> возник в тео- |
рии управления от английского слова тагке!: - рынок. ЕСЛИ!
ранее эту сферу производства было принято рассматривать в 1
довольно узком понимании - как деятельность по сбыту про-|
дукции, то в настоящее время ее понимание существенно рас- |
ширилось. В современном понимании маркетинг включает: изу- |
чение внутреннего и внешнего рынка, планирование товарного I
ассортимента, разработку мероприятий п6 наиболее полному |
удовлетворению потребителя, выявление неудовлетворенного
спроса, планирование и осуществление сбыта, влияние на орга-
низацию и управление производством [39]. Одним из определе-
ний маркетинга является, например, следующее: <Маркетинг -
это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары,
услуги, организации, людей, территории и идеи посредством об-
мена> [47].
В известном смысле маркетинг является определяющей сфе-
рой деятельности организаций, поскольку от возможности реа-
лизации продуктов ее функционирования решающим образом
зависит само ее выживание. Данное положение становится осо-
бенно зримым в связи с усилением отношений конкурентности
на рынке. Все это приводит к тому, что сегодня маркетинг |
трактуется как особая и очень важная сторона деятельности
организаций в целом, как самостоятельная область теории уп-
равления. Она включает ряд специализированных разделов, каж-
дый из которых также достаточно обширен: производственный
маркетинг, маркетинговое прогнозирование, стимулирование
спроса (ргото1юп), создание рынка продукции, реклама (в том
числе и психология рекламы), а также другие направления.
Столь широкий спектр задач маркетинга обусловливает необ-
ходимость создания в структуре организаций спегулализиробан-
13.1 ХАРАКТЕРИСТИКА основных ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ Функций 213
ных подразделений (отделов, служб), предназначенных для их
решений. Характеристика их деятельности выходит далеко за
пределы рассмотрения функций деятельности руководителя; она
широко представлена в соответствующей литературе [39, 47,
19С < и др]. Вместе с тем необходимо выделить те основные
направления, по которым руководитель реализует управление
маркетингом.
Во-первых, маркетинг в широком смысле слова пронизывает
все иные управленческие функции, а частично - и определяет
их. Это относится уже к первой из основных функций - целе-
полаганию. Цель должна быть такой, чтобы ориентировать орга-
низацию на создание продукта, который можно в дальнейшем
эффективно и прибыльно реализовать. Далее, все иные функции
направлены, в конечном итоге, на обеспечение эффективности
деятельности организации и, следовательно, на обеспечение воз-
можно более высокого качества создаваемых ею продуктов. Од-
нако именно качество является решающим маркетинговым фак-
тором. Аналогичным образом инновационная функция также
содействует успешному маркетингу. Она позволяет обновлять
деятельность организации вслед за изменениями конъюнктуры
рынка.
Во-вторых, основная задача руководителя при реализации
маркетинговой функции состоит в создании соответствующих
специализированных подразделений и координации их деятель-
ности.
В-третьих, успешное решение маркетинговых задач определя-
ется общим имиджем, организации. В силу этого создание, под-
держание и популяризация имиджа организации также являют-
ся предметом усилий руководителя. Особую роль в этом играет
поведение руководителя при осуществлении его представитель-
ской фуюауш (см. далее).
В-четвертых, в последнее время, особенно в связи с понятием
организационной культуры, большое внимание уделяется форми-
рованию специфической маркетинговой установки персонала -
клиентурному поведению [39]. Это - формирование и реали-
зация таких норм их деятельности, которые ориентированы на
запросы клиента (в широком смысле слова). Оно противопо-
ложно так называемому антиклиентурному поведению (развер-
тывающемуся под девизом <производство ради производства>) и
<псевдоклиентурному> поведению (согласие на словах с приори-
214 ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
тетом запросов клиента, не подкрепленное реальными действия-
ми) .
Необходимо указать и на то, что в связи с психологической ^
проблематикой маркетинга в настоящее время сформировалась и |
быстро развивается специальная отрасль психологии - психоло- |
гия рекламы [48].
Глава 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ)
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
14.1. Понятие производных функций управления
Все рассмотренные виды и категории управленческих функций
составляют основу деятельности руководителя и дают тем самым
общее представление о ней. Вместе с тем в структуре деятель-
ности руководителя объективно представлена и еще одна катего-
рия функций. Это - интегрсауюнная, стратегическая, стаби-
лизационная и представительская функции. Своеобразие этих
функций, их специфика по отношению ко всем иным управлен-
ческим функциям обусловлены следующими обстоятельствами.
Во-первых, все они представляют собой несомненную реаль-
ность управленческой деятельности, но не включаются ни в одну
из их классификаций и тем более не относятся к группе <клас-
сических> функций управления. Существуя реально и будучи
закреплены в соответствующих понятиях, они как бы выносятся
за пределы традиционных функций управления.
Во-вторых, каждая из них, а тем более все они в совокупнос-
ти дают обобщенную характеристику управленческой деятель-
ности. Они содержат новые и важные особенности этой деятель-
ности, а без них ее общая и психологическая характеристика не
может считаться полной.
В-третьих, они не могут быть приурочены ни к одному из
трех основных измерений управленческой деятельности - адми-
нистративному, кадровому, производственно-технологическому, а
включают в себя компоненты всех этих трех измерений.
В-четвертых, они по своему содержанию являются производ-
ными от всех иных групп функций, включают в себя их момен-
ты, строятся на их основе и предполагают поэтому их сооргани-
зацию. Такой комплексный и производный характер требует их
понимания как <вторичных> по отношению к трем рассмотрен-
216
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ным группам функций, производных от них и синтетических по 1
своему содержанию.
14.2. Характеристика производных функций
управления
Все сформулированные особенности производных функций наи-
более ярко проявляются в той функции управления, которая!
обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев
она обозначается также как координирующая). Ее содержание]
состоит в следующем. Процесс организационного функциониро-4
вания имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а]
его основные компоненты должны быть согласованы между*;
собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше'1
эффективность организационного функционирования. Однако:
для этого сама деятельность руководителя также должна носить^
внутренне организованный характер; все ее основные компонент
ты - функции не должны противоречить друг другу, а напро-|
тив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следова-1
тельно, необходимо согласование основных функций. Причем]
необходима координация функций не только в пределах каждой!,
из рассмотренных групп, но и между группами.
Например, если говорить о первой группе, то реализация
функции принятия решения должна обязательно учитывать не-
обходимость создания средств последующего контроля за его'
выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэто-
му наряду с функциями принятия решения, контроля и коррек-
ции, в деятельность включают дополнительные средствам меха->
низмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина^
имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к>
разным группам. Например, введение инновации на каком-либо'
участке производства (третья группа функций - производствен-;
но-технологических) автоматически влечет необходимость реали-^
зации иных функций этой же группы - модификации структу-ч
ры оперативного управления с учетом новой технологии; допол-^
нительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее'
обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по орга-
низации сбыта новой продукции и т.д. Но одновременно и еще>
в большей мере <подключаются> и функции двух других основ":
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
217
ных групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс
соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть
подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управле-
ния. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно
и слои основные <классические> функции (функции первой
группы). Это - и вопрос соответствия нововведений общим
целям организации, и вопрос о перепланировании организацион-
ной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании
инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффек-
тивностью и др. Можно привести еще один пример. Проведение
внутрифирменной реорганизации предполагает упразднение не-
которого структурного подразделения. Это - непосредственная
реализация организационной функции. Однако данная функция
сразу же инициирует необходимость функций всех иных групп.
Так, проведение реорганизации в форме сокращения сразу же
потребует перераспределения целей и обязанностей других
структур; внесения корректив в планы их работы, создания мо-
тивации на новую работу (ранее выполнявшуюся упраздненным
подразделением, но теперь возлагаемую на другие) и т.п. - т.е.
всех административных функций. С еще большей остротой воз-
никают кадровые проблемы, связанные, например, с трудо-
устройством высвобождающегося персонала и (или) с процеду-
рой его сокращения. Столь же объективно возникают и новые
задачи по изменению структуры оперативного управления.
Таким образом, из всего этого следует довольно очевидный,
но очень важный вывод. Любая управленческая задача по своей
природе носит комплексный характер. В силу этого она может
быть эффективно решена не в <пределах> какой-либо одной
функции, а лишь с опорой на всю их систему и при обязатель-
ном условии их согласования. При этом <интересы> каждой из
функций далеко не всегда согласуются между собой, а очень
часто противоречат друг другу (или вообще являются антагонис-
тическими). Можно привести простейший пример такого про-
тиворечия. Осуществляя функцию мотивирования, руководство
резко поднимает заработную, плату на каком-либо участке. Это,
однако, решая свою прямую задачу, резко осложняет иные
функции - коммуникативную (возникновение вопросов и кон-
фликтов в коллективе по поводу справедливости сделанного
аАМинистрацией шага); организационную (в связи с увеличе-
нием издержек и возможной нехваткой финансовых средств
218
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
для других подразделений) и т.д. Поэтому решение управленчес-
ких задач, в силу их комплексного характера, чаще всего носит
компромиссный характер. Оно предполагает установление не-;
которого равновесия, баланса между степенью реализации
каждой из функций. Следовательно, важнейшей особенностью
управленческой деятельности является необходимость постоян-.
ного согласования, координации различных управленческих!
функций. Это требует реального учета их взаимовлияния друг!
на друга, предвидения возникающих последствий. Такая коор-
динация возможна лишь на основе наиболее обобщенной!
функции управления - интеграционной. Ее суть заключается1
поэтому в координации всех - частных и общих аспектов,!
задач, направлений управленческой деятельности и придании]
им, по возможности, более целостного и непротиворечивого!
характера. Деятельность управления целостна, едина во всех|
своих функциональных проявлениях, а ее единство как раз и|
обеспечивается интеграционной функцией. ^
Реализация этой функции предъявляет к руководителю наи-
более сложные психологические требования: видеть организацию,
в целом; различать и выделять главные и ключевые ее <пункты>;
комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локально-
го, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, пред-
полагает наличие специфического интеллектуального качества -
системности мышления руководителя.
Таким образом, интеграционная функция является по самой
своей природе комплексной - организующей все иные функции ;
управления. Она, следовательно, как бы <надстраивается> над
ними, а В определенном смысле - из них состоит. Она поэтому
является своеобразной метафункцией управления.
Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой ме-
тафункцией - стратегической. Граница между ними доста-
точно условна, поскольку они включают ряд общих элементов.
Однако есть между ними и различия. Сущность стратегиче-
ской функции определяется двумя основными ее особенностя-
ми. Первая состоит в том, что стратегическая функция с
содержательной стороны является реализацией процесса стра-
тегического планирования, рассмотренного в гл. 6. Она синте-
зирует поэтому все основные стратегические функции, начи-
ная с целеобразования (определение миссии организации) и
кончая организацией системы контроля за реализацией страте-
14.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
219
гических планов. Включая их, стратегическая функция обеспечи-
вает их целостность и согласованность. Тем самым стратегиче-
ская функция выступает производной от всех иных управленче-
ских функций.
Бюрая ее особенность состоит в том, что она обычно диффе-
ренцируется от иерархически соподчиненных ей функций - так-
тических и оперативных. По мере продвижения вдоль континуума
управления от его основания к вершине в управленческой деятель-
ности снижается удельный вес тактических и особенно оператив-
ных задач и функций. Одновременно возрастает доля общих задач
и функций глобального - стратегического характера. Поэтому
наиболее характерным для руководителей высшего звена является
то, что они управляют не исполнением как таковым, а руководст-
вом этого исполнения со стороны других управляющих соподчи-
ненных им уровней. Иными словами, специфика управления на
высших - стратегических уровнях иерархии состоит в том, что
это -<управление управлением>, <руководство руководителями>.
При этом имеют место радикальные изменения задач высших
руководителей. Из их деятельности практически полностью исклю-
чаются оперативные задачи, а частично - и тактические, но резко
возрастает доля стратегических задач. Таким образом, стратегиче-
ская функция (<общее руководство>) определяется как <управ-
ление управлением>, а не как управление исполнением.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77