Это может быть достигнуто, если руководитель каждого из
уровней иерархии управления будет иметь четко определенную систему
собственных целей, а содержанием его деятельности будет их реализа-
ция в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обя-
занностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при
этом не только <спускаться на него сверху> путем директивно-норма-
тивных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе - ив
процессе совместного обсуждения.
Сам процесс МВО может осуществляться двумя основными вариан-
тами. Первый вариант предусматривает следующие этапы; 1) выработ-
ка кратких, четких формулировок целей; 2) разработка реалистичных
планов их достижения; 3) систематический контроль, измерение и
оценка работы и результатов; 4) корректирующие меры для достиже-
ния запланированных результатов. Второй вариант: 1) определяется
круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;
2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установ-
ленных обязанностей; 3) составляются реальные планы достижения
' Как отмечает А. Райа, при этом <...основное внимание уделяется попыткам пред-
Угадлть будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.
МВО - это ориентированная на результаты философия управления> [187].
96
ГЛАВА А. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
сформулированных целей; 4) производится контроль, измерение, оце>
ка работы и полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, суть МВО - доведенная до логического и стройке
го завершения децентрализ:пгия всех управленческих функций по ос
новным уровням иерархии организации1. Причем число таких уровне
должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффектов
ной реализации конечных целей. Кроме того, МВО - это способ
создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негатсивны<|
последствия излишне жесткого контроля за исполнением.
Будучи в целом прогрессивным, метод МВО, как и любой иной
подход, имеет и свои неоспоримые преимущества, и свои ограниче-
ния. К числу главных его достоинств необходимо отнести то, что од
повышает мотивацию и пробуждает личную заинтересованность кав
руководителей средних и низших уровней, так и непосредственны!
исполнителей; децентрализует управление и придает ему большуй
гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирований
деятельности организации; более четко определяет роли исполните">
лей в структуре управления и придает большую четкость самой этой|
структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по'1'
контролю исполнения. К основным ограничениям метода МВО сле-
дует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспо-
собность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной
постановке целей; увеличение объема координационных задач по3
увязке деятельности разных уровней управления, объективные труд-
ности постановки многих целей, в основном качественных. Наиболее
совершенный вариант метода МВО описан в [187]. Наконец, отме-3
тим, что в последнее время все большее распространение получает
еще один, связанный с МВО подход к организации управления -;
так называемый менеджмент-аудит. Он уже не ограничивается спе-
цификацией функции целеполагания, а представляет собой <исследо-
вание всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью'
разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и
выявлению сфер деятельности, в которых имеются наибольшие воз-
можности сокращения расходов и издержек производства> [56]. Осу-
ществление аудита производится с помощью подробного перечня во- <
просов, позволяющих получить необходимый материал для дальнейще- д
го анализа положения дел в организации.
В заключение отметим, что в данной главе представлена пре-
имущественно нормативная, т.е. общеорганизационная характе-|
ристика функции целеполагания, а также ряда ее психологичес-
ких аспектов. Вместе с тем следует иметь в виду, что одной из
Понятие децентрализации рассматривается в гл. 3.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
97
главных и интереснейших особенностей управленческой дея-
тельности является то, что большинство ее функций имеют
прямые аналогии в структуре психики субъекта. Например,
существует самостоятельный психический процесс целеобразо-
ван1Д (см. гл. 4). То же относится и к другим функциям:
прогнозированию, планированию, принятию решения, контро-
лю и т.п. В психологии существуют процессы с аналогичными
названиями. Все эти процессы объединяются, как будет показа-
но в гл. 19, понятием регулятивных психических процессов. Они
являются психологическими механизмами реализации соответст-
вующих им управленческих функций.
Глава 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
5.1. Определение функции прогнозирования
<Руководить - значит предвидеть> - этим известным выражен
нием можно кратко охарактеризовать роль прогнозирования в|
управленческой деятельности и в функционировании организа-|
ций в целом. Эту же мысль неоднократно высказывал и осново-г
положник <классической> школы административного управления!
А. Файоль, называя <предвидение (ргеуоуапсе) сущностью уп-
равления>. Это - способность <смотреть вперед>, выходить за
пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соот-
ветствующие подготовительные меры.
Действительно, важность прогнозирования в управленческой
деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из ос-
новных и наиболее специфических прерогатив и функций руко-
водителя. В теории управления существует два основных подхода
к трактовке функции прогнозирования: она либо выделяется как
самостоятельная, либо рассматривается в качестве одного из ос-
новных этапов реализации другой управленческий функции -
планирования. Первая трактовка более адекватна. Дело в том,
что и по своей роли в управлении, и по своеобразию содержа-
ния, и по наличию особых форм и методов реализации прогно-
зирование очень специфично, играет важную самостоятельную
роль в управлении. Оно должно быть поэтому понято в качестве
одной из важнейших его функций. Прогнозирование максималь-
но значимо и развертывается наиболее интенсивно при опреде-
лении целей организации и в особенности при переходе от цели
к этапу разработки планов деятельности организации. Тем
самым оно выполняет роль связующего звена, своеобразного
<мостка> между функциями целеобразования и планирования.
Смысл функции прогнозирования в управленческой деятель-
ности состоит в том, что оно является решающим фактором
5.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ 1 ТОГНОЗИГОВАНИЯ
99
перехода от стратегии <пассивного реагирования> на изменяю-
щиеся внешние условия к стратегии <активного упреждения>
этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее -
к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогно-
зигование выступает основным средством трансформации пас-
сивной стратегии управления в активную, способом замены <те-
рапевтического> управления <профилактическим>. Прогнозиро-
вание в управлении и необходимость его совершенствования
приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в
последние десятилетия широкое распространение ситуационной
методологией (см. гл. 1). Центральная идея ситуационизма -
положение о том, что любая организация - это открытая сис-
тема, которая приспосабливается к своей многообразной внеш-
ней и внутренней среде; главные причины того, что происходит
внутри организации, лежат вне ее. Поэтому решающими для
эффективного управления являются такие понятия, как адапта-
ция и внешняя среда. В свою очередь, сама адаптация может
быть двух основных типов: ситуативная адаптация при измене-
нии условий внешней среды и перспективная (упреждающая)
адаптация, базирующаяся на обнаружении и заблаговременном
учете тенденций изменения внешней среды. В этом случае уп-
равление во все большей мере строится по типу так называемого
опережающего управления - ргоасйуе тапа^етеп^. Доказано,
что оно существенно более эффективно, что и ставит проблему
прогнозирования как одну из главных в ситуационной методоло-
гии, а следовательно, во всей современной теории и практике
управления.
В связи с этим для раскрытия содержания функции прогно-
зирования необходимо обратиться к понятию внешней среды
организации. Именно она представляет собой основной объект
прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть глав-
ная причина существования этой функции в целом1. Чтобы вы-
жить и успешно развиваться, организация должна уметь приспо-
сабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою
очередь, необходимо их также и прогнозировать2.
' Хотя прогнозирование может быть внутриорганизационным, все же прогнози-
рование изменений внешней среды является ключевым. <Внешнее окружение органи-
заций все больше становится источником проблем для современных руководителей>
[58].
2 В связи с этим имеет хождение термин <организационный дарвинизм>.
7*
100
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Внешняя среда как источник изменений и как объект прог
зирования имеет два компонента - среда прямого и среда косвен-Ц
ного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы^
которые непосредственно влияют на деятельность Организации и^
испытывают на себе такое же прямое влияние ее деятельности. К
ним относятся трудовые ресурсы, поставщики, законы, деятель-
ность учреждений государственного регулирования, потребители,
конкуренты. Среда косвенного воздействия состоит из факторов,
которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на
деятельность организации, но все же опосредованно сказываются
на ней (причем достаточно сильно, а порой - и определяющим;
образом). Это - факторы состояния экономики, научно-техни-
ческих достижений, социокультурные и политические факторы,
международные события и др. (рис. 11).
Рис. 11. Структура внешней среды организации
5.г ОСНОВНЫЕ виды и типы ПРОГНОЗИРОВАНИЯ в УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
101
Трудности прогнозирования в среде, включающей большое
число факторов (также очень сложных самих по себе), резко
возрастают в связи с тем, что они не изолированы друг от друга,
а тесно взаимосвязаны и взаимопереплетены. Это дает в итоге
ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирова-
ния - взаимосвязанность, подвижность, сложность и неопреде-
ленность.
Ъзаимосвязанностл факторов внешней среды - это уровень
1 силы, с которой изменение одного фактора воздействует на дру-
гие факторы.
Сложность внешней среды - это количество факторов, на
которые организация обязана реагировать, а также уровень ва-
риативности и комплексности каждого фактора.
Подвижность среды - скорость, с которой происходят изме-
нения в окружении организации.
Неопределенность внешней среды является функцией коли-
чества информации, которой располагает организация (или ее
руководитель), и уверенности в ее достоверности по поводу
каждого фактора и их совокупности.
Для характеристики высокой сложности, подвижности, неоп-
ределенности внешнесредовых изменений используется термин
<хаотические изменения> (пуреттш-ЬЫепсе по П. Друкеру).
Итак, организации и их руководители должны быть в состоя-
нии не только эффективно реагировать на изменения внешней
среды, но и уметь прогнозировать ее тенденции, для того чтобы
обеспечить выживание организаций и достижение ими постав-
ленных целей. Как же развертывается процесс прогнозирования?
Какие типы прогнозов существуют и какие методы прогнозиро-
вания при этом используются?
5.2. Основные виды и типы прогнозирования
в управленческой деятельности
В теории управленческого прогнозирования ключевую роль игра-
ет понятие плановых предположений. Под ними понимается
вероятное окружение (т.е. вся совокупность условий, факторов,
обстоятельств), в котором будут реализовываться планы органи-
зации. Следовательно, плановые предположения - это результат
Прогнозирования, его конечный продукт. Но одновременно пла-
102
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
новые предположения - это основа, исходная база, на которой|
разрабатывается, а в дальнейшем детализируется система планов^
организации. Они, таким образом, выполняют роль связующего^
звена между функциями прогнозирования и планирования. |
Существует несколько основных разновидностей плановых?!
предположений. Так, они различаются по своей ориентации: это|
предположения относительно вероятных в будущем параметров
внешней среды и относительно возможных будущих результатов |
собственного функционирования. С этим различием частично!
совпадает, но в целом отлично от него разделение плановых 1
предположений на прогнозы состояния внешней и внутренней |
среды организации в целом (а не только ее ожидаемых результа- ;
тов). Внутриорганизационные прогнозы играют большую роль,-<
поскольку они позволяют <заглянуть в завтрашний день> органи-
зации, предвосхитить зарождающиеся тенденции <внутренней
жизни> и по возможности стимулировать позитивные из них и
предотвратить негативные. Внешние плановые предположения
подразделяются на три группы:
- предположения относительно общего окружения, куда
входят прогнозируемые экономические, технологические, поли-
тические, социальные и этнические условия;
- предположения относительно состояния рынка продукции
(спроса, услуг, конкуренции);
- предположения относительно состояния рынка факторов
производства.
Внутренние плановые предположения касаются, в первую
очередь, таких факторов, как объем капиталовложений, привле-
ченные инвестиции, изменение используемых технологий и
средств труда, изменение оргструктуры управления, изменение
квалификационных характеристик персонала и административ-
ного аппарата и др.
Внешние и внутренние плановые предположения могут быть, в
свою очередь, двух основных типов - количественные и качест-
венные. Примером количественных предположений может быть,
скажем, ожидаемый объем продаж (в процентах от текущего
уровня), а качественных - ожидаемый престиж того или иного
вида продукции. Кроме того, существует категория комбинирован-
ных - количественно-качественных плановых предположений.
Плановые предположения имеют важное различие по тому, в
какой степени они подконтрольны организации. Существует
5.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
103
множество неконтролируемых, но хорошо прогнозируемых
факторов - таких, например, как динамика роста численно-
сти населения, налоговая политика, коммерческие цены и пр.
К контролируемым предположениям относятся, например,
выход на новые рынки, интенсификация научных исследова-
ний. Наряду с ними выделяют также и категорию частично
контролируемых плановых предположений, например уровень
текучести кадров.
Плановые предположения могут затрагивать ожидаемое буду-
щее состояние всей организации в целом, и тогда они приобре-
тают вид общих, или сводных (глобальных), прогнозов. Но они
могут носить и более локальный характер, затрагивая либо
какое-то подразделение организации, либо тот или иной показа-
тель ее деятельности.
По параметру степени определенности, обоснованности пла-
новые предположения подразделяются на доперминистские (от-
носительно гарантированные) и стохастические (вероятност-
ные). В основе детерминистских прогнозов лежит применение
стандартных методов научного прогнозирования. Стохастические
прогнозы реализуются без должной стандартизации и формали-
зации, а в ряде случаев имеют интуитивную основу.
В практике управления целесообразно различать первичные и
вторичные плановые предположения. Первичные предположе-
ния (прогнозы), носящие, как правило, достаточно общий (а
часто - глобальный) характер, не только могут, но и должны
быть затем использованы в качестве исходных посылок для сле-
дующего шага прогнозирования. Они поэтому, будучи с одной
стороны результатами прогнозирования, одновременно являются
и его предпосылками, исходным материалом. В ходе этого про-
цесса начальные прогнозы детализируются и конкретизируются.
Далее возможна, а часто необходима дальнейшая конкретиза-
ция - разработка еще более детальных (<третичных>) плано-
вых предположений. Переход от плановых предположений более
общего характера к предположениям более локального и кон-
кретного типа, их последовательная смена во времени составляет
основное содержание процесса прогнозирования.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
уровней иерархии управления будет иметь четко определенную систему
собственных целей, а содержанием его деятельности будет их реализа-
ция в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обя-
занностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при
этом не только <спускаться на него сверху> путем директивно-норма-
тивных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе - ив
процессе совместного обсуждения.
Сам процесс МВО может осуществляться двумя основными вариан-
тами. Первый вариант предусматривает следующие этапы; 1) выработ-
ка кратких, четких формулировок целей; 2) разработка реалистичных
планов их достижения; 3) систематический контроль, измерение и
оценка работы и результатов; 4) корректирующие меры для достиже-
ния запланированных результатов. Второй вариант: 1) определяется
круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;
2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установ-
ленных обязанностей; 3) составляются реальные планы достижения
' Как отмечает А. Райа, при этом <...основное внимание уделяется попыткам пред-
Угадлть будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.
МВО - это ориентированная на результаты философия управления> [187].
96
ГЛАВА А. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
сформулированных целей; 4) производится контроль, измерение, оце>
ка работы и полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, суть МВО - доведенная до логического и стройке
го завершения децентрализ:пгия всех управленческих функций по ос
новным уровням иерархии организации1. Причем число таких уровне
должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффектов
ной реализации конечных целей. Кроме того, МВО - это способ
создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негатсивны<|
последствия излишне жесткого контроля за исполнением.
Будучи в целом прогрессивным, метод МВО, как и любой иной
подход, имеет и свои неоспоримые преимущества, и свои ограниче-
ния. К числу главных его достоинств необходимо отнести то, что од
повышает мотивацию и пробуждает личную заинтересованность кав
руководителей средних и низших уровней, так и непосредственны!
исполнителей; децентрализует управление и придает ему большуй
гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирований
деятельности организации; более четко определяет роли исполните">
лей в структуре управления и придает большую четкость самой этой|
структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по'1'
контролю исполнения. К основным ограничениям метода МВО сле-
дует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспо-
собность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной
постановке целей; увеличение объема координационных задач по3
увязке деятельности разных уровней управления, объективные труд-
ности постановки многих целей, в основном качественных. Наиболее
совершенный вариант метода МВО описан в [187]. Наконец, отме-3
тим, что в последнее время все большее распространение получает
еще один, связанный с МВО подход к организации управления -;
так называемый менеджмент-аудит. Он уже не ограничивается спе-
цификацией функции целеполагания, а представляет собой <исследо-
вание всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью'
разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и
выявлению сфер деятельности, в которых имеются наибольшие воз-
можности сокращения расходов и издержек производства> [56]. Осу-
ществление аудита производится с помощью подробного перечня во- <
просов, позволяющих получить необходимый материал для дальнейще- д
го анализа положения дел в организации.
В заключение отметим, что в данной главе представлена пре-
имущественно нормативная, т.е. общеорганизационная характе-|
ристика функции целеполагания, а также ряда ее психологичес-
ких аспектов. Вместе с тем следует иметь в виду, что одной из
Понятие децентрализации рассматривается в гл. 3.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
97
главных и интереснейших особенностей управленческой дея-
тельности является то, что большинство ее функций имеют
прямые аналогии в структуре психики субъекта. Например,
существует самостоятельный психический процесс целеобразо-
ван1Д (см. гл. 4). То же относится и к другим функциям:
прогнозированию, планированию, принятию решения, контро-
лю и т.п. В психологии существуют процессы с аналогичными
названиями. Все эти процессы объединяются, как будет показа-
но в гл. 19, понятием регулятивных психических процессов. Они
являются психологическими механизмами реализации соответст-
вующих им управленческих функций.
Глава 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
5.1. Определение функции прогнозирования
<Руководить - значит предвидеть> - этим известным выражен
нием можно кратко охарактеризовать роль прогнозирования в|
управленческой деятельности и в функционировании организа-|
ций в целом. Эту же мысль неоднократно высказывал и осново-г
положник <классической> школы административного управления!
А. Файоль, называя <предвидение (ргеуоуапсе) сущностью уп-
равления>. Это - способность <смотреть вперед>, выходить за
пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соот-
ветствующие подготовительные меры.
Действительно, важность прогнозирования в управленческой
деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из ос-
новных и наиболее специфических прерогатив и функций руко-
водителя. В теории управления существует два основных подхода
к трактовке функции прогнозирования: она либо выделяется как
самостоятельная, либо рассматривается в качестве одного из ос-
новных этапов реализации другой управленческий функции -
планирования. Первая трактовка более адекватна. Дело в том,
что и по своей роли в управлении, и по своеобразию содержа-
ния, и по наличию особых форм и методов реализации прогно-
зирование очень специфично, играет важную самостоятельную
роль в управлении. Оно должно быть поэтому понято в качестве
одной из важнейших его функций. Прогнозирование максималь-
но значимо и развертывается наиболее интенсивно при опреде-
лении целей организации и в особенности при переходе от цели
к этапу разработки планов деятельности организации. Тем
самым оно выполняет роль связующего звена, своеобразного
<мостка> между функциями целеобразования и планирования.
Смысл функции прогнозирования в управленческой деятель-
ности состоит в том, что оно является решающим фактором
5.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ 1 ТОГНОЗИГОВАНИЯ
99
перехода от стратегии <пассивного реагирования> на изменяю-
щиеся внешние условия к стратегии <активного упреждения>
этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее -
к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогно-
зигование выступает основным средством трансформации пас-
сивной стратегии управления в активную, способом замены <те-
рапевтического> управления <профилактическим>. Прогнозиро-
вание в управлении и необходимость его совершенствования
приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в
последние десятилетия широкое распространение ситуационной
методологией (см. гл. 1). Центральная идея ситуационизма -
положение о том, что любая организация - это открытая сис-
тема, которая приспосабливается к своей многообразной внеш-
ней и внутренней среде; главные причины того, что происходит
внутри организации, лежат вне ее. Поэтому решающими для
эффективного управления являются такие понятия, как адапта-
ция и внешняя среда. В свою очередь, сама адаптация может
быть двух основных типов: ситуативная адаптация при измене-
нии условий внешней среды и перспективная (упреждающая)
адаптация, базирующаяся на обнаружении и заблаговременном
учете тенденций изменения внешней среды. В этом случае уп-
равление во все большей мере строится по типу так называемого
опережающего управления - ргоасйуе тапа^етеп^. Доказано,
что оно существенно более эффективно, что и ставит проблему
прогнозирования как одну из главных в ситуационной методоло-
гии, а следовательно, во всей современной теории и практике
управления.
В связи с этим для раскрытия содержания функции прогно-
зирования необходимо обратиться к понятию внешней среды
организации. Именно она представляет собой основной объект
прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть глав-
ная причина существования этой функции в целом1. Чтобы вы-
жить и успешно развиваться, организация должна уметь приспо-
сабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою
очередь, необходимо их также и прогнозировать2.
' Хотя прогнозирование может быть внутриорганизационным, все же прогнози-
рование изменений внешней среды является ключевым. <Внешнее окружение органи-
заций все больше становится источником проблем для современных руководителей>
[58].
2 В связи с этим имеет хождение термин <организационный дарвинизм>.
7*
100
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Внешняя среда как источник изменений и как объект прог
зирования имеет два компонента - среда прямого и среда косвен-Ц
ного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы^
которые непосредственно влияют на деятельность Организации и^
испытывают на себе такое же прямое влияние ее деятельности. К
ним относятся трудовые ресурсы, поставщики, законы, деятель-
ность учреждений государственного регулирования, потребители,
конкуренты. Среда косвенного воздействия состоит из факторов,
которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на
деятельность организации, но все же опосредованно сказываются
на ней (причем достаточно сильно, а порой - и определяющим;
образом). Это - факторы состояния экономики, научно-техни-
ческих достижений, социокультурные и политические факторы,
международные события и др. (рис. 11).
Рис. 11. Структура внешней среды организации
5.г ОСНОВНЫЕ виды и типы ПРОГНОЗИРОВАНИЯ в УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
101
Трудности прогнозирования в среде, включающей большое
число факторов (также очень сложных самих по себе), резко
возрастают в связи с тем, что они не изолированы друг от друга,
а тесно взаимосвязаны и взаимопереплетены. Это дает в итоге
ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирова-
ния - взаимосвязанность, подвижность, сложность и неопреде-
ленность.
Ъзаимосвязанностл факторов внешней среды - это уровень
1 силы, с которой изменение одного фактора воздействует на дру-
гие факторы.
Сложность внешней среды - это количество факторов, на
которые организация обязана реагировать, а также уровень ва-
риативности и комплексности каждого фактора.
Подвижность среды - скорость, с которой происходят изме-
нения в окружении организации.
Неопределенность внешней среды является функцией коли-
чества информации, которой располагает организация (или ее
руководитель), и уверенности в ее достоверности по поводу
каждого фактора и их совокупности.
Для характеристики высокой сложности, подвижности, неоп-
ределенности внешнесредовых изменений используется термин
<хаотические изменения> (пуреттш-ЬЫепсе по П. Друкеру).
Итак, организации и их руководители должны быть в состоя-
нии не только эффективно реагировать на изменения внешней
среды, но и уметь прогнозировать ее тенденции, для того чтобы
обеспечить выживание организаций и достижение ими постав-
ленных целей. Как же развертывается процесс прогнозирования?
Какие типы прогнозов существуют и какие методы прогнозиро-
вания при этом используются?
5.2. Основные виды и типы прогнозирования
в управленческой деятельности
В теории управленческого прогнозирования ключевую роль игра-
ет понятие плановых предположений. Под ними понимается
вероятное окружение (т.е. вся совокупность условий, факторов,
обстоятельств), в котором будут реализовываться планы органи-
зации. Следовательно, плановые предположения - это результат
Прогнозирования, его конечный продукт. Но одновременно пла-
102
ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
новые предположения - это основа, исходная база, на которой|
разрабатывается, а в дальнейшем детализируется система планов^
организации. Они, таким образом, выполняют роль связующего^
звена между функциями прогнозирования и планирования. |
Существует несколько основных разновидностей плановых?!
предположений. Так, они различаются по своей ориентации: это|
предположения относительно вероятных в будущем параметров
внешней среды и относительно возможных будущих результатов |
собственного функционирования. С этим различием частично!
совпадает, но в целом отлично от него разделение плановых 1
предположений на прогнозы состояния внешней и внутренней |
среды организации в целом (а не только ее ожидаемых результа- ;
тов). Внутриорганизационные прогнозы играют большую роль,-<
поскольку они позволяют <заглянуть в завтрашний день> органи-
зации, предвосхитить зарождающиеся тенденции <внутренней
жизни> и по возможности стимулировать позитивные из них и
предотвратить негативные. Внешние плановые предположения
подразделяются на три группы:
- предположения относительно общего окружения, куда
входят прогнозируемые экономические, технологические, поли-
тические, социальные и этнические условия;
- предположения относительно состояния рынка продукции
(спроса, услуг, конкуренции);
- предположения относительно состояния рынка факторов
производства.
Внутренние плановые предположения касаются, в первую
очередь, таких факторов, как объем капиталовложений, привле-
ченные инвестиции, изменение используемых технологий и
средств труда, изменение оргструктуры управления, изменение
квалификационных характеристик персонала и административ-
ного аппарата и др.
Внешние и внутренние плановые предположения могут быть, в
свою очередь, двух основных типов - количественные и качест-
венные. Примером количественных предположений может быть,
скажем, ожидаемый объем продаж (в процентах от текущего
уровня), а качественных - ожидаемый престиж того или иного
вида продукции. Кроме того, существует категория комбинирован-
ных - количественно-качественных плановых предположений.
Плановые предположения имеют важное различие по тому, в
какой степени они подконтрольны организации. Существует
5.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
103
множество неконтролируемых, но хорошо прогнозируемых
факторов - таких, например, как динамика роста численно-
сти населения, налоговая политика, коммерческие цены и пр.
К контролируемым предположениям относятся, например,
выход на новые рынки, интенсификация научных исследова-
ний. Наряду с ними выделяют также и категорию частично
контролируемых плановых предположений, например уровень
текучести кадров.
Плановые предположения могут затрагивать ожидаемое буду-
щее состояние всей организации в целом, и тогда они приобре-
тают вид общих, или сводных (глобальных), прогнозов. Но они
могут носить и более локальный характер, затрагивая либо
какое-то подразделение организации, либо тот или иной показа-
тель ее деятельности.
По параметру степени определенности, обоснованности пла-
новые предположения подразделяются на доперминистские (от-
носительно гарантированные) и стохастические (вероятност-
ные). В основе детерминистских прогнозов лежит применение
стандартных методов научного прогнозирования. Стохастические
прогнозы реализуются без должной стандартизации и формали-
зации, а в ряде случаев имеют интуитивную основу.
В практике управления целесообразно различать первичные и
вторичные плановые предположения. Первичные предположе-
ния (прогнозы), носящие, как правило, достаточно общий (а
часто - глобальный) характер, не только могут, но и должны
быть затем использованы в качестве исходных посылок для сле-
дующего шага прогнозирования. Они поэтому, будучи с одной
стороны результатами прогнозирования, одновременно являются
и его предпосылками, исходным материалом. В ходе этого про-
цесса начальные прогнозы детализируются и конкретизируются.
Далее возможна, а часто необходима дальнейшая конкретиза-
ция - разработка еще более детальных (<третичных>) плано-
вых предположений. Переход от плановых предположений более
общего характера к предположениям более локального и кон-
кретного типа, их последовательная смена во времени составляет
основное содержание процесса прогнозирования.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77