Следовательно, цели его деятельности также являются
множественными; каждая из них соотносится с определенной
88
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
управленческой функцией, а система этих функций БЫС!
основанием для еще одной типологии целей.
Классификация по критерию временной перспективы пред-;
полагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесроч-^
ньгх и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно!
Д. Стейнеру, имеют, как правило, <временной горизонт>, рав-
ный пяти годам; среднесрочные - от 1 до 5 лет; краткосроч-1
ные - до 1 года [195]. Между этими группами целей сущест-|
вуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные'
цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя
собой цели нижележащих уровней.
Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные;
цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют крат-
косрочные цели (3-й уровень). ^
В большинстве случаев временная классификация целей тесно'
связана с классификацией целей по критерию их значимости.
В этом отношении выделяются три основных типа целей -
стратегические, тактические и оперативные.
Деятельность любой организации носит многоплановый,
многоцелевой характер. В процессе функционирования организа-
ции их руководители решают не только чисто производственные,
но и многие иные, разнотипные задачи: социальные, организаци-
онные, научно-исследовательские, кадровые, политические.
В связи с этим существует классификация целей по их содержа-
нию, предполагающая выделение экономических, организацион-
ных, научных, социальных, кадровых, технических, политичес-.
ких и иных целей.
Цели подразделяются также на две обобщающие группы -
внешние и внутренние цели организации. Типичным примером
первых являются <адаптация к конъюнктуре рынка>, <создание
своего потребителя>; вторых - максимизация прибыли или
<стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды>.
Цели организаций классифицируются и по признаку очеред-
ности их реализации, приоритетности. В этом плане принято
различать три группы целей - особо приоритетные (неотлож-
ные) - первоочередные - так называемые горячие, приори-
тетные и отсроченные.
Существует классификация целей на количественные и каче-
ственные. Первые допускают формулировку в измеримом виде
и предполагают поэтому наличие четких, однозначных критериев
4.2. ТИПОЛОГИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
89
их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но
очень часто могут быть более значимыми в плане своего содер-
жания. Примером количественных целей может быть <увеличе-
ние рентабельности в предстоящем году на 10%>, а качествен-
ных целей - <проведение локальной структурной реорганиза-
ции административного аппарата>.
Процесс функционирования организационных систем управ-
ления обычно характеризуется большим числом повторяющихся
<стереотипных> целей. Это обусловлено свойством технологичес-
кой цикличности и работы организаций. Однако в связи с посто-
янными изменениями конкретных условий реализации повторя-
ющихся целей, способы их достижения необходимо адаптиро-
вать к складывающимся ситуациям. В связи с этим цели органи-
зации принято разделять на стереотипные (повторяющиеся) и
адаптационные (разовые).
Цели организации подразделяются по признаку их приуро-
ченности к той или иной стадии ^жизненного никла> организа-
ции. Эта классификация включает четыре категории целей: цели,
связанные со стадией проектирования, и создания системы уп-
равления; цели, связанные со стадией развития (<роста>) систе-
мы; цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого
функционирования; цели, связанные со стадией завершения, жиз-
ненного цикла системы.
Наряду с рассмотренными - общеорганизационными крите-
риями классификации целей существует также три основных -
психологических критерия их классификации. Во-первых, разде-
ление целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к
которым они относятся. Это - глобальные (общеорганизацион-
ные), локальные (групповые) и индивидуальные цели. Во-вто-
рых, различение целей по четкости и определенности их поста-
новки на структурированные, четкие - так называемые хо-
рошо определенные цели (\уе11-с1ег1пп:ес1 ^оаЬ), и <размы-
тые>, неструктурированные цели ' (поп-5<тис1:игц:ес1 {г;0^3)-
В-третьих, вслед за Ч. Барнардом полезно различать формальные
и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию.
Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декла-
рирование руководством целей еще не гарантирует, что они
будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами ис-
полнительской деятельности. Задача трансформации формаль-
ных - нормативно-предписываемых целей в реально действую-
90
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
щие составляет одну из основных задач, но одновременно и
из главных трудностей деятельности руководителя,
Все рассмотренные типы целей организации и руководи!
тесно взаимосвязаны. Эти связи различны по своему хара>--
ру - они являются прямыми и опосредованными, иерархичеч
скими и паритетными, субординационными и координационны-
ми (вертикальными и горизонтальными), формальными и со-
держательными, хронологическими и др. Эти связи интегрируют
всю совокупность целей организации в определенную систему^
которая обозначается понятием сети г^елей организации щ
может быть схематически представлена в виде так называемог
дерева целей (рис. 10).
Рис. 10. Дерево целей
Итак, все рассмотренные классификации демонстрируют
главную особенность организационных целей - их предельно
высокое разнообразие и разномасштабность. Эта особенность
определяет собой многоплановость содержания деятельности ру-
ководителя, ее сложность, а также задает систему требований к
ней.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
91
4.3. Требования к реализации функции целеполагания
По отношению к любому из типов целей предъявляются опреде-
ленные требования, обеспечивающие их конструктивность. Эти
требования зафиксированы в понятии основных характеристик
целей.
Главной характеристикой <хорошо поставленной> цели явля-
ется ее определенность. Она имеет два аспекта- объективный
и субъективный. Объективно определенность означает, во-пер-
вых, четкость и однозначность формулировки цели, содержащей
полное описание всех параметров будущего результата, который ей
предписывается. Во-вторых, определенность объективно требует
конкретности в способах задания целей и ее содержания, включая
допустимые временные ограничения для ее достижения. В тех
случаях, когда это возможно, цель обязательно должна быть пред-
ставлена не только в качественном, но и количественном виде
(требование измеримости целей). Тем самым обеспечивается объ-
ективность проверки степени достижимости цели. В субъективном
плане определенность цели означает полное и точное ее воспри-
ятие исполнителями именно в том смысле и в том аспекте, в
каком она была изначально сформулирована. Это, в свою очередь,
требует от руководителя умения формулировать при обязательном
учете особенностей (культурных, общеобразовательных, психологи-
ческих) тех, кто ее будет реализовывать. Цель должна быть
поэтому сформулирована <на языке> ее исполнителей.
Другой важной характеристикой целей является их реалис-
тичность, т.е. высокая вероятность достижения в сложившихся
конкретных условиях (другое название этой характеристики -
<достижимость>). При всей понятности и очевидности этого
свойства его реализация в повседневной практике управления
сопряжена с большими трудностями и даже - глубинными
противоречиями управленческого труда. С одной стороны, руко-
водитель заинтересован в максимизации и усложнении целей,
которые он ставит перед подразделениями или отдельными ис-
полнителями. С другой стороны, он не может при этом не
Учитывать реальные ограничения групп или отдельных индивидов
в плане возможности выполнения целей. Для этого руководитель
Должен их, по крайней мере, знать и уметь учитывать. Однако
последнее связано с большими дополнительными усилиями по
92
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕАЕПОЛАГАНИЯ
диагностике этих ограничений, на что часто руководитель :
не способен или не хочет идти. В идеале цель должна выс_^
поэтому как своеобразный оптимальный компромисс ме ,
нормативными требованиями руководства и реальными возмод.
носгями исполнителей. Когда он нарушается (чаще, конечно,
сторону нормативных требований), уменьшается не только об]
ективная вероятность достижения цели, но снижается или даж
полностью блокируется субъективная мотивация исполнителей
процессе ее достижения.
Одним из наиболее важных в психологическом отношении }
ляется свойство обоснованности, понятности целей для тех, кто
будет реализовывать. Это - решающее условие трансформащ-
нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важно
значение в этом плане имеет показ тесной связи какой-дибо внов,
формируемой формулируемой цели с более общими и уже при-1
пятыми подчиненными целями организации. |
Ключевым параметром совокупности целей организации яв^"
ляется понятие их взаимно-поддерживающего характера. Это оз|
начает, что эффективность достижения многообразных и разно
родных целей организации требует обеспечения положения, пр>
котором действия по их реализации не мешали бы друг Другу, {-,
наоборот - способствовали этому. Данное свойство, однако,!
столь же значимо, сколь велики и трудности его реализации.!
Последнее связано с очень явной несогласуемостью ряда целей, ;
часто - их антагонистичностью.
Эффективное управление требует, далее, доступности целе>
проверке - контролю, а также последующих мероприятий й|
санкций по его результатам. В связи с этим к целям предъявля-;
ется требование верифицируемости (т.е. дословно - проверяет
мости). Это требование является комплексным и включает ряд
более частных характеристик. К ним относятся четкость, кон-
кретность и определенность постановки заданий: по возможнос-
ти - количественное их выражение, возможность измерения
(шире - диагностики) реально получаемого результата и его
сравнения с целью; наличие возможностей контроля за процес-
сом и достигнутым результатом. Однако обеспечение свойства
верифицируемости - это в целом достаточно трудная задача,
поскольку очень многие цели не поддаются строгому количест-
венному выражению и являются качественными. Кроме того,!
существует и сильное сопротивление этому со стороны подчи-
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
93
ненных, поскольку размытый характер целей (их неверифициру-
емость) является одним из путей, помогающих избежать ответ-
ственности в случае недостижения целей'.
В практике управления сложились также некоторые правила
выработки и формулировки целей, которые носят, в основном,
эмпирический характер и базируются на некоторых психологи-
ческих закономерностях целеполагания.
Так, психологически очень значимым является разведение поня-
тий целей и задач. При формулировке целей их недопустимо
подменять уже значительно более определенными, конкретизиро-
ванными задачами. Такая .подмена ставит подчиненных в .гораздо
более узкие рамки и сковывает их свободу, а в итоге - отрица-
тельно влияет на эффективность их деятельности. Цель хотя и
должна быть конкретной, но одновременно должна предоставлять
исполнителю (индивиду или группе) известную свободу выбора
путей ее достижения. Тем самым обеспечивается двойной эффект.
Во-первых, исполнители часто лучше руководителя знают, как
именно эффективнее достичь цели. Во-вторых, сама по себе свобо-
да выбора средств в психологическом плане является мощным
мотиватором, активизирующим и стимулирующим исполнитель-
скую деятельность. Эти явления обнаруживают одно из наиболее
слабых мест в деятельности большинства руководителей. Как пока-
зано, например в [187], лишь 10% руководителей учитывают
данный момент и вообще различают цели и задачи.
Далее, общим правилом является то, что цели должны пред-
ставлять взвешенный и разумный компромисс между общеорга-
низационными и индивидуальными (или групповыми) интереса-
ми. Нарушение баланса в этом компромиссе как в ту, так и в
Другую сторону негативно сказывается на эффективности испол-
нительской деятельности. Крен в сторону общеорганизационных
интересов может снижать или даже блокировать индивидуаль-
ную исполнительскую мотивацию и в конечном итоге, - эффек-
тивность деятельности организации2.
' Классическим примером такого рода <нецелевых целей>, как формы ухода от
Реальной работы, может служить так называемая постановляющая часть резолюций,
"РИнимаемых иногда общими собраниями: <активизировать работу...*, <уделить еще
"ольшее внимание...>, <постоянно совершенствовать...>, <поднять на новый уровень...>
ЧТ.д.
2 Как гласит одно из правил менеджмента, <пока каждый не захочет, никто не
"олучит>.
94
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
Следующее правило касается уровня сложности целей, -г-,
мулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степей
сложности целей не должна быть ни минимальной, ни макс>
мальной, но и не так называемой средней, она должна быть чу1
выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случа
эффект их реализации будет максимальным, но что еще боле
важно - сам исполнитель будет постоянно развиваться, прс
грессировать в ходе их достижения, выходить при этом <з
пределы> наличных возможностей.
Значимым является соблюдение особой категории - количе
ственных правил, норм при формулировке целей. Эти норм1
бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанал
ливают оптимальный срок (временную перспективу) для дости|
жения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономичес
кой, но и с психологической точки зрения сроки реализации
Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладаю
очень малым мопшвсауюнным потенциалом и рассматриваются,
человеком как нечто <очень далекое и абстрактно-несуществен-!
ное>. Но и близкие цели также неэффективны, так как сколь-1
нибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы!
в рамках краткосрочных целей. Эти цели не обладают высоки*!
мотивационным <зарядом> [38]. Считается, что временной ом
тимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно)
оптимального числа одновременно реализуемых целей, хотя они
менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4-5
(не более) синхронизированных по содержанию и времени вы-
полнения целей.
Следует особо подчеркнуть, что в собственно психологичес-
ком плане большинство из рассмотренных требований к целям
связаны с необходимостью активизации мотивационного потен-;
циала исполнения (как индивидуального, так и группового).;
В этом плане в психологии управления существует правило: луч-|
шей является не та цель, на которую надо мотивировать подчи-
ненных, а та, которая сама их мотивирует1. ;
Наконец, существует еще одна категория правил выработки;
целей системы управления - оби^еорганизсауюнкые правила..'
Главные из них состоят в следующем [43].
) Дополнительные психологические и, прежде всего, мотивационные требования к|
формулировке целей рассматриваются в гл. 23.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
95
- Наиболее общая цель организации должна содержать воз-
можно более детальное и специфицированное описание конеч-
ного результата ее функционирования.
- Реализация подцелей каждого нижележащего уровня
(см. <дерево целей> на рис. 10) является необходимым и доста-
точным условием достижения целей вышележащего уровня.
- При формулировке целей разных уровней необходимо
описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
- Подцели каждого уровня должны быть хотя и согласованы
в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг
от друга и невыводимы друг из друга.
- Фундамент <дерева целей> (низший уровень иерархии
целей) должны составлять задачи, представляющие формулиров-
ку чисто исполнительских работ, которые могут быть выполнены
определенным способом в заранее установленные сроки.
Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла прояв-
ление и в том, что данная функция была положена в основу одного из
наиболее известных подходов к организации всей управленческой дея-
тельности. Это метод <управления по целям> (тапа^етеп* Ьу оЬ)ес-
Йуеэ - МЮ). Его суть состоит в следующем. Управление как целост-
ная система ориентирована на достижение всех целей и задач органи-
зации1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
множественными; каждая из них соотносится с определенной
88
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
управленческой функцией, а система этих функций БЫС!
основанием для еще одной типологии целей.
Классификация по критерию временной перспективы пред-;
полагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесроч-^
ньгх и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно!
Д. Стейнеру, имеют, как правило, <временной горизонт>, рав-
ный пяти годам; среднесрочные - от 1 до 5 лет; краткосроч-1
ные - до 1 года [195]. Между этими группами целей сущест-|
вуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные'
цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя
собой цели нижележащих уровней.
Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные;
цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют крат-
косрочные цели (3-й уровень). ^
В большинстве случаев временная классификация целей тесно'
связана с классификацией целей по критерию их значимости.
В этом отношении выделяются три основных типа целей -
стратегические, тактические и оперативные.
Деятельность любой организации носит многоплановый,
многоцелевой характер. В процессе функционирования организа-
ции их руководители решают не только чисто производственные,
но и многие иные, разнотипные задачи: социальные, организаци-
онные, научно-исследовательские, кадровые, политические.
В связи с этим существует классификация целей по их содержа-
нию, предполагающая выделение экономических, организацион-
ных, научных, социальных, кадровых, технических, политичес-.
ких и иных целей.
Цели подразделяются также на две обобщающие группы -
внешние и внутренние цели организации. Типичным примером
первых являются <адаптация к конъюнктуре рынка>, <создание
своего потребителя>; вторых - максимизация прибыли или
<стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды>.
Цели организаций классифицируются и по признаку очеред-
ности их реализации, приоритетности. В этом плане принято
различать три группы целей - особо приоритетные (неотлож-
ные) - первоочередные - так называемые горячие, приори-
тетные и отсроченные.
Существует классификация целей на количественные и каче-
ственные. Первые допускают формулировку в измеримом виде
и предполагают поэтому наличие четких, однозначных критериев
4.2. ТИПОЛОГИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
89
их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но
очень часто могут быть более значимыми в плане своего содер-
жания. Примером количественных целей может быть <увеличе-
ние рентабельности в предстоящем году на 10%>, а качествен-
ных целей - <проведение локальной структурной реорганиза-
ции административного аппарата>.
Процесс функционирования организационных систем управ-
ления обычно характеризуется большим числом повторяющихся
<стереотипных> целей. Это обусловлено свойством технологичес-
кой цикличности и работы организаций. Однако в связи с посто-
янными изменениями конкретных условий реализации повторя-
ющихся целей, способы их достижения необходимо адаптиро-
вать к складывающимся ситуациям. В связи с этим цели органи-
зации принято разделять на стереотипные (повторяющиеся) и
адаптационные (разовые).
Цели организации подразделяются по признаку их приуро-
ченности к той или иной стадии ^жизненного никла> организа-
ции. Эта классификация включает четыре категории целей: цели,
связанные со стадией проектирования, и создания системы уп-
равления; цели, связанные со стадией развития (<роста>) систе-
мы; цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого
функционирования; цели, связанные со стадией завершения, жиз-
ненного цикла системы.
Наряду с рассмотренными - общеорганизационными крите-
риями классификации целей существует также три основных -
психологических критерия их классификации. Во-первых, разде-
ление целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к
которым они относятся. Это - глобальные (общеорганизацион-
ные), локальные (групповые) и индивидуальные цели. Во-вто-
рых, различение целей по четкости и определенности их поста-
новки на структурированные, четкие - так называемые хо-
рошо определенные цели (\уе11-с1ег1пп:ес1 ^оаЬ), и <размы-
тые>, неструктурированные цели ' (поп-5<тис1:игц:ес1 {г;0^3)-
В-третьих, вслед за Ч. Барнардом полезно различать формальные
и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию.
Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декла-
рирование руководством целей еще не гарантирует, что они
будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами ис-
полнительской деятельности. Задача трансформации формаль-
ных - нормативно-предписываемых целей в реально действую-
90
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
щие составляет одну из основных задач, но одновременно и
из главных трудностей деятельности руководителя,
Все рассмотренные типы целей организации и руководи!
тесно взаимосвязаны. Эти связи различны по своему хара>--
ру - они являются прямыми и опосредованными, иерархичеч
скими и паритетными, субординационными и координационны-
ми (вертикальными и горизонтальными), формальными и со-
держательными, хронологическими и др. Эти связи интегрируют
всю совокупность целей организации в определенную систему^
которая обозначается понятием сети г^елей организации щ
может быть схематически представлена в виде так называемог
дерева целей (рис. 10).
Рис. 10. Дерево целей
Итак, все рассмотренные классификации демонстрируют
главную особенность организационных целей - их предельно
высокое разнообразие и разномасштабность. Эта особенность
определяет собой многоплановость содержания деятельности ру-
ководителя, ее сложность, а также задает систему требований к
ней.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
91
4.3. Требования к реализации функции целеполагания
По отношению к любому из типов целей предъявляются опреде-
ленные требования, обеспечивающие их конструктивность. Эти
требования зафиксированы в понятии основных характеристик
целей.
Главной характеристикой <хорошо поставленной> цели явля-
ется ее определенность. Она имеет два аспекта- объективный
и субъективный. Объективно определенность означает, во-пер-
вых, четкость и однозначность формулировки цели, содержащей
полное описание всех параметров будущего результата, который ей
предписывается. Во-вторых, определенность объективно требует
конкретности в способах задания целей и ее содержания, включая
допустимые временные ограничения для ее достижения. В тех
случаях, когда это возможно, цель обязательно должна быть пред-
ставлена не только в качественном, но и количественном виде
(требование измеримости целей). Тем самым обеспечивается объ-
ективность проверки степени достижимости цели. В субъективном
плане определенность цели означает полное и точное ее воспри-
ятие исполнителями именно в том смысле и в том аспекте, в
каком она была изначально сформулирована. Это, в свою очередь,
требует от руководителя умения формулировать при обязательном
учете особенностей (культурных, общеобразовательных, психологи-
ческих) тех, кто ее будет реализовывать. Цель должна быть
поэтому сформулирована <на языке> ее исполнителей.
Другой важной характеристикой целей является их реалис-
тичность, т.е. высокая вероятность достижения в сложившихся
конкретных условиях (другое название этой характеристики -
<достижимость>). При всей понятности и очевидности этого
свойства его реализация в повседневной практике управления
сопряжена с большими трудностями и даже - глубинными
противоречиями управленческого труда. С одной стороны, руко-
водитель заинтересован в максимизации и усложнении целей,
которые он ставит перед подразделениями или отдельными ис-
полнителями. С другой стороны, он не может при этом не
Учитывать реальные ограничения групп или отдельных индивидов
в плане возможности выполнения целей. Для этого руководитель
Должен их, по крайней мере, знать и уметь учитывать. Однако
последнее связано с большими дополнительными усилиями по
92
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕАЕПОЛАГАНИЯ
диагностике этих ограничений, на что часто руководитель :
не способен или не хочет идти. В идеале цель должна выс_^
поэтому как своеобразный оптимальный компромисс ме ,
нормативными требованиями руководства и реальными возмод.
носгями исполнителей. Когда он нарушается (чаще, конечно,
сторону нормативных требований), уменьшается не только об]
ективная вероятность достижения цели, но снижается или даж
полностью блокируется субъективная мотивация исполнителей
процессе ее достижения.
Одним из наиболее важных в психологическом отношении }
ляется свойство обоснованности, понятности целей для тех, кто
будет реализовывать. Это - решающее условие трансформащ-
нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важно
значение в этом плане имеет показ тесной связи какой-дибо внов,
формируемой формулируемой цели с более общими и уже при-1
пятыми подчиненными целями организации. |
Ключевым параметром совокупности целей организации яв^"
ляется понятие их взаимно-поддерживающего характера. Это оз|
начает, что эффективность достижения многообразных и разно
родных целей организации требует обеспечения положения, пр>
котором действия по их реализации не мешали бы друг Другу, {-,
наоборот - способствовали этому. Данное свойство, однако,!
столь же значимо, сколь велики и трудности его реализации.!
Последнее связано с очень явной несогласуемостью ряда целей, ;
часто - их антагонистичностью.
Эффективное управление требует, далее, доступности целе>
проверке - контролю, а также последующих мероприятий й|
санкций по его результатам. В связи с этим к целям предъявля-;
ется требование верифицируемости (т.е. дословно - проверяет
мости). Это требование является комплексным и включает ряд
более частных характеристик. К ним относятся четкость, кон-
кретность и определенность постановки заданий: по возможнос-
ти - количественное их выражение, возможность измерения
(шире - диагностики) реально получаемого результата и его
сравнения с целью; наличие возможностей контроля за процес-
сом и достигнутым результатом. Однако обеспечение свойства
верифицируемости - это в целом достаточно трудная задача,
поскольку очень многие цели не поддаются строгому количест-
венному выражению и являются качественными. Кроме того,!
существует и сильное сопротивление этому со стороны подчи-
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
93
ненных, поскольку размытый характер целей (их неверифициру-
емость) является одним из путей, помогающих избежать ответ-
ственности в случае недостижения целей'.
В практике управления сложились также некоторые правила
выработки и формулировки целей, которые носят, в основном,
эмпирический характер и базируются на некоторых психологи-
ческих закономерностях целеполагания.
Так, психологически очень значимым является разведение поня-
тий целей и задач. При формулировке целей их недопустимо
подменять уже значительно более определенными, конкретизиро-
ванными задачами. Такая .подмена ставит подчиненных в .гораздо
более узкие рамки и сковывает их свободу, а в итоге - отрица-
тельно влияет на эффективность их деятельности. Цель хотя и
должна быть конкретной, но одновременно должна предоставлять
исполнителю (индивиду или группе) известную свободу выбора
путей ее достижения. Тем самым обеспечивается двойной эффект.
Во-первых, исполнители часто лучше руководителя знают, как
именно эффективнее достичь цели. Во-вторых, сама по себе свобо-
да выбора средств в психологическом плане является мощным
мотиватором, активизирующим и стимулирующим исполнитель-
скую деятельность. Эти явления обнаруживают одно из наиболее
слабых мест в деятельности большинства руководителей. Как пока-
зано, например в [187], лишь 10% руководителей учитывают
данный момент и вообще различают цели и задачи.
Далее, общим правилом является то, что цели должны пред-
ставлять взвешенный и разумный компромисс между общеорга-
низационными и индивидуальными (или групповыми) интереса-
ми. Нарушение баланса в этом компромиссе как в ту, так и в
Другую сторону негативно сказывается на эффективности испол-
нительской деятельности. Крен в сторону общеорганизационных
интересов может снижать или даже блокировать индивидуаль-
ную исполнительскую мотивацию и в конечном итоге, - эффек-
тивность деятельности организации2.
' Классическим примером такого рода <нецелевых целей>, как формы ухода от
Реальной работы, может служить так называемая постановляющая часть резолюций,
"РИнимаемых иногда общими собраниями: <активизировать работу...*, <уделить еще
"ольшее внимание...>, <постоянно совершенствовать...>, <поднять на новый уровень...>
ЧТ.д.
2 Как гласит одно из правил менеджмента, <пока каждый не захочет, никто не
"олучит>.
94
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
Следующее правило касается уровня сложности целей, -г-,
мулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степей
сложности целей не должна быть ни минимальной, ни макс>
мальной, но и не так называемой средней, она должна быть чу1
выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случа
эффект их реализации будет максимальным, но что еще боле
важно - сам исполнитель будет постоянно развиваться, прс
грессировать в ходе их достижения, выходить при этом <з
пределы> наличных возможностей.
Значимым является соблюдение особой категории - количе
ственных правил, норм при формулировке целей. Эти норм1
бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанал
ливают оптимальный срок (временную перспективу) для дости|
жения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономичес
кой, но и с психологической точки зрения сроки реализации
Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладаю
очень малым мопшвсауюнным потенциалом и рассматриваются,
человеком как нечто <очень далекое и абстрактно-несуществен-!
ное>. Но и близкие цели также неэффективны, так как сколь-1
нибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы!
в рамках краткосрочных целей. Эти цели не обладают высоки*!
мотивационным <зарядом> [38]. Считается, что временной ом
тимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно)
оптимального числа одновременно реализуемых целей, хотя они
менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4-5
(не более) синхронизированных по содержанию и времени вы-
полнения целей.
Следует особо подчеркнуть, что в собственно психологичес-
ком плане большинство из рассмотренных требований к целям
связаны с необходимостью активизации мотивационного потен-;
циала исполнения (как индивидуального, так и группового).;
В этом плане в психологии управления существует правило: луч-|
шей является не та цель, на которую надо мотивировать подчи-
ненных, а та, которая сама их мотивирует1. ;
Наконец, существует еще одна категория правил выработки;
целей системы управления - оби^еорганизсауюнкые правила..'
Главные из них состоят в следующем [43].
) Дополнительные психологические и, прежде всего, мотивационные требования к|
формулировке целей рассматриваются в гл. 23.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
95
- Наиболее общая цель организации должна содержать воз-
можно более детальное и специфицированное описание конеч-
ного результата ее функционирования.
- Реализация подцелей каждого нижележащего уровня
(см. <дерево целей> на рис. 10) является необходимым и доста-
точным условием достижения целей вышележащего уровня.
- При формулировке целей разных уровней необходимо
описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
- Подцели каждого уровня должны быть хотя и согласованы
в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг
от друга и невыводимы друг из друга.
- Фундамент <дерева целей> (низший уровень иерархии
целей) должны составлять задачи, представляющие формулиров-
ку чисто исполнительских работ, которые могут быть выполнены
определенным способом в заранее установленные сроки.
Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла прояв-
ление и в том, что данная функция была положена в основу одного из
наиболее известных подходов к организации всей управленческой дея-
тельности. Это метод <управления по целям> (тапа^етеп* Ьу оЬ)ес-
Йуеэ - МЮ). Его суть состоит в следующем. Управление как целост-
ная система ориентирована на достижение всех целей и задач органи-
зации1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77