Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо
учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основ-
ных областей: экономические, политические, рыночные, техно-
логические, международные факторы, факторы конкуретуш, а
также факторы социального плана. Первые шесть факторов
ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им
обозначается система постоянно изменяющихся и господству-
ющих в Данный момент в обществе социальных мнений, устано-
вок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отно-
шение, сложившееся сегодня у существенной части населения
нашей страны к предпринимательству, является источником
112
ГЛАВА 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа;
факторов этих групп создается рабочий документ - <перечень
внешних опасностей и возможностей>. Он позволяет провести!
их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки'
той или иной стратегии. |
Следующий этап - управленческое обследование - направ-
лен на определение внутренних резервов и особенностей органи-
зации, способствующих или препятствующих реализации тех,
возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь оп-
ределяются ресурсы организации по противодействию негатив->
ным характеристикам (<угрозам>) среды. Данный этап требует]
диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, фимансо-\
вые и технологические исследования, оценка человеческих ре-|
сурсов, оценка состояния культуры организаи/ии и ее общест-1
венного имиджа. Существует переходное звено, связывающее
диагностический этап со следующим этапом - этапом изучения
стратегических альтернатив. Им является формулировка системы
плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффек-
тивная диагностика - это одновременно и прогностика: недо-
статочно лишь констатировать наличное состояние, необходимо
оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды
организации, что и осуществляется в системе плановых предпо- |
ложений. Эта система составляет основу для процесса сравни- ]
тельного анализа возможных стратегий функционирования. |
Существует четыре основных типа стратегических альтерна-1
тив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это - страте-
гии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбини-
рованная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста ха-
рактеризуется установлением <целей от достигнутого>, скоррек-
тированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств.
Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой техноло-
гией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наиме-
нее рискованный) путь развития.
Стратегия роста предполагает выбор установки на значитель-
ное превышение уровня производства над достигнутым в пред-
шествующий период. Она является второй по частоте выбора;
используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наибо-
лее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется
большей рискованностью, чем первая, но одновременно - и
большими потенциальными возможностями. Стратегия сокра-
6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
113
щения наименее часто выбирается руководителями; к ней при-
бегают, как правило, как к вынужденному средству при неблаго-
приятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще
называют стратегией <последнего средства>). Она характеризует-
ся в 1 всех ее вариантах одним общим признаком: уровень пла-
нируемых целей является более низким, нежели уровень достиг-
нутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах:
ликбпдаг^ия; <отсечение лишнего> (частичная ликвидация тех
или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокра-
щение и переориентация. Крупные организации в планировании
своей деятельности используют, как правило, комбинированную
стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических аль-
тернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по
разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограни-
ченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само
сокращение некоторых подразделений может использоваться как
необходимое средство роста других - путем переориентации и
концентрации на них средств организации.
Три последующих этапа общего процесса стратегического
планирования - выбор стратегии, реализация стратегии и ог^ен-
ка ее эффективности во многом подобны трем другим управлен-
ческим функциям: принятия решения, организации исполнения,
оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рас-
сматривается при характеристике соответствующих им функций.
6.3. Типология планирования и его принципы
Выбор общей стратегии деятельности и развития организации
требует ее конкретизации и трансформации из предельно обще-
го вида (каковой по необходимости должна выступать страте-
гия) в систему более частных, а значит, более пригодных для
непосредственного исполнения видов плановых заданий. В связи
с этим в теории управления разработана определенная типоло-
гия. Она достаточно разнообразна и включает ряд классифика-
ций, в которых используются различные критерии-основания.
Главной является классификация, базирующаяся на сочетании
двух важнейших критериев. Первый - процессуальный, озна-
чающий связь того или иного типа плана с определенной фазой
планирования. Второй - иерархический, вскрывающий соотно-
шение выделяемых типов планов по их значимости. Производ-
114
ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
ным от критериев процессуальности и иерархичности является
параметр обобщенности планов. Чем <ближе к началу> общего
процесса и <выше в их иерархии> является тип плана, тем он
обобщеннее. Эта классификация содержит типы, обозначаемые
понятиями политика, тактика, методы, процедуры, курс дей-
ствий, правила и программы. Наряду с уже рассмотренными
понятиями миссии организации, ее целей и задач, они образуют
общий <каркас> всего процесса планирования, дают его времен-
ную развертку. Однако они же являются основными <этажа-
ми> - уровнями его иерархии. Соподчиненность основных эта-
пов - уровней планирования можно представить следующим
образом (рис. 14):
+
Миссия Курс действий
^ ^ .
Цели Методы
^ +
Задачи Процедуры
^ ^
Политика Правила
^ +
ТактикаГ Программа
Рис. 14. Основные этапы - уровни планирования
<Политика> представляет собой общее руководство действий
и ключевых ориентиров для принятия решений в организации.
Это - своеобразный <метаплан>, задающий собой характер,
способы и определяющий общий стиль реализации всех иных
планов в данной организации. Политика как стиль воплощает в
себе <дух компании>, ее имидж, общий подход к способам
достижения ее целей и задач. Стратегия - способ реализации
долгосрочного планирования; тактика, в основном, соотносится с
краткосрочными планами. Тактика - <краткосрочная страте-
гия>, но одновременно - также и способ, которым реализуется
общая стратегия. В своей совокупности согласованные в рамках
общей стратегии тактики образуют целостный курс действий,
представляющий собой, таким образом, согласованные и синхро-
низированные индивидуальные деятельности (отдельных испол-
6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
115
нителей и подразделений организации) в направлении достиже-
ния ее целей. Курс действий предполагает использование ряда
основных методов организации, учитывающих не только ее цели
и задачи, но в еще большей степени - специфику сферы и
содержания ее деятельности. Понятно, что способы достижения
одних и тех же целей (например, увеличения прибыли) будут
очень разными, в зависимости от того, в какой сфере бизнеса
эта прибыль максимизируется (скажем, в посреднических или
производственных организациях). Далее, конкретизированные с
учетом специфики той или иной внешней ситуации общие мето-
ды приобретают вид процедур. Процедура есть совокупность
действий (их конкретный план), которые необходимо реализо-
вать в данной конкретной ситуации. Наконец, если процедура
описывает последовательность действий в той или иной конкрет-
ной ситуации, то правила точно определяют, как должно быть
осуществлено каждое отдельно взятое действие в этой последова-
тельности. Последнее из <плановых> понятий - понятие про-
граммы, фактически, интегрирует в себе все предшествующие
понятия. Дело в том, что программа задает не только все необ-
ходимые ориентиры выполнения по содержанию (что и как
должно быть сделано), но и дает ориентиры по времени (когда
и в каком порядке необходимо реализовывать действия). Про-
грамма, следовательно, - это уже своеобразный алгоритм дейст-
вий, позволяющий однозначно перейти от фазы собственно пла-
нирования (включая все его переходные этапы и уровни) к фазе
исполнения.
Наряду с рассмотренной существуют и другие классификации
типов планов. Между тем в ряде случаев и для решения ряда
других задач такого рода дополнительные классификации также
бывают полезны. Каждая из них носит менее общий характер,
но целесообразна для решения той или иной конкретной задачи
в практике управления. Так, различают:
- долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирова-
ние;
- планирование взаимодействий с внешней средой и внут-
риорганизационное планирование;
- планирование качественных изменений и количественных
показателей;
- глобальное (общеорганизационное) и локальное (относя-
щееся к какому-либо подразделению) планирование;
116
ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
- <жесткое> и <мягкое> (гибкое) планирование;
- <первичное> и <вторичное> планирование (во втором слу-
чае планы составляются не на основе оценки наличной ситуа-:
ции, а на основе плановых предположений относительно ее из-
менения в ближайшей перспективе);
- детерминистское (рационалистическое) и стохастическое
(вероятностное) планирование и т.д.
Наряду с этим различают типы планирования в зависимости
от того, на деятельность каких подразделений и (или) сфер
деятельности организации оно направлено. Это, например, фи-
нансовое, маркетинговое, технологическое, кадровое планирова-
ние1. ;
В заключение отметим, что в теории управления сформулиро-
ван ряд общеорганизационных принципов,. которым должно
удовлетворять рациональное (оптимальное) планирование [43].
Прищип ограничивающего фактора. Чем в большей степени
при планировании выделяются и учитываются факторы, которые
являются ограничивающими или критическими для достижения
поставленных целей, тем более обоснованным, четким и кон-
структивным будет выбор стратегических альтернатив, планов.
Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование
должно быть ограничено (определено) таким периодом времени
в будущем, который необходим и достаточен для выполнения
обязательств, предусмотренных тем или иным плановым реше-
нием.
Принцип гибкости. Чем большую гибкость можно придать
планам, тем меньше вероятность убытков, связанных с наступле-
нием непредвиденных событий. Следует, однако, помнить, что
придание планам большой гибкости требует дополнительных за-
трат, которые поэтому также должны учитываться при планиро-
вании.
Прищип <навигагугонных изменений>. Чем в большей степе-
ни решения в отношении планов связаны с обязательствами на
будущее, тем более важно, чтобы руководитель периодически
сверял реальные события с ожидавшимися и пересматривал
Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Помимо отмеченных,
существуют и иные разновидности планов - вплоть до таких <экзотических> видов, как,
например, <экстренное планирование>. Необходимость п нем возникает тогда, когда
первоначальный план не срабатывает и надо изменить его - в известной степени нару-
шить. Но эти <нарушения> также должны быть организованы - спланированы.
6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
117
планы с учетом необходимости продолжать продвижение к на-
меченной цели1.
Пришвин содействия достижению целей. Основная задача
всяких планов, в том числе и производных, - обеспечение ко-
нечлых целей организации.
Прищип эффективности планов. Эффективность плана из-
меряется тем, насколько он способствует достижению целей,
если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные
с самим процессом планирования.
Примут первичности планирования. Планирование логичес-
ки предшествует выполнению всех иных управленческих функ-
ций (речь идет о планировании в его широком смысле - как
стратегическом планировании).
Принцип плановых предположений. Чем в большей степени
будут согласованы частные плановые предположения, тем более
эффективным будет и планирование в масштабе всей организа-
ции.
Прищип структуры, стратегии и политики. Чем лучше
будут поняты стратегия и политика, тем более эффективной и
взаимоувязанной будет структура планов организации.
Пришут согласования во времени. Чем в большей степени
планы будут направлены на разработку согласованной по време-
ни сети производственных и вспомогательных программ, тем
более эффективны и результативны они будут по отношению к
достижению поставленных целей.
Итак, функция планирования непосредственно связана с
самой сутью управления как такового; является важнейшим
компонентом деятельности руководителя; практически столь же
сложна и комплексна, как сама эта деятельность. Все это обу-
словливает и комплексный характер тех требований, которые
она предъявляет к индивидуально-психологическим качествам
руководителя, ко всей его психической организации.
Различные аспекты планирования специфическим образом
отражаются в психологических свойствах руководителя, влияют
на них. В то же время и общие психологические закономерно-
сти влияют на реализацию функции планирования. Эти два
<встречных> влияния и выступают психологическим содержани-
ем процесса планирования, рассматривающегося в гл. 19.
' Это - частное проявление свойства итеративности планирования (см. гл. 19).
Глава 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Понятие организационной функции
Аналогично понятию планирования понятие <организационная
функция> также многозначно и имеет три основных значения.
Во-первых, под функцией организации понимается общий про-
гресс создания определенной организационной структуры, т.е.
выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделе-
ния в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обознача--
ется понятием организационного проектирования и последую-
щей реализации выбранного проекта. В его ходе решается во-
прос о том, какой в целом должна быть организационная струк-
тура, исходя из ее миссии, главных целей, внешнего окружения.
Во-вторых, под организацией понимается функциональное
разделение и последующая координация основных видов работ
между индизидами в управляемой системе. Это - построение
согласованной системы обязанностей, прав, полномочий испол-
нителей и руководителей; определение их функциональных
ролей и их согласование в рамках уже избранной организацион-
ной структуры'.
В-третьих, организацией обозначаются и определенные коор-
динирующие процессы, необходимые для реализации любой
иной управленческой функции. Это отражено, например, в
таких выражениях, как <организация планирования> или <орга-
низация контроля>. Кроме того, данное значение понятия орга-
низации применяется и для обозначения процессов согласования
управленческих функций между собой.
Наряду с этим существует и еще два предельно общих значе-
ния понятия организации. Организация может трактоваться как
прогресс и в этом значении практически отождествляется с уп-
' При решении этой задачи может возникать необходимость внесения изменений в
уже избранную организационную структуру или даже ее замены.
7.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
119
равленческой деятельностью в целом1. Организация как резуль-
тат обозначает ту или иную институциональную структуру -
предприятие, фирму, учреждение, корпорацию и др. Многознач-
ность понятия организации отражает действительно фундамен-
тальную роль соответствующей функции в управлении и ее ком-
плексность.
В данной главе рассматривается, в основном, второе из этих
значений: организация как функциональное разделение и коор-
динация деятельности подчиненных2. Данный аспект наиболее
специфичен содержанию управленческой деятельности и в наи-
большей мере способствует раскрытию ее психологических осо-
бенностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основ-
ных областей: экономические, политические, рыночные, техно-
логические, международные факторы, факторы конкуретуш, а
также факторы социального плана. Первые шесть факторов
ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им
обозначается система постоянно изменяющихся и господству-
ющих в Данный момент в обществе социальных мнений, устано-
вок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отно-
шение, сложившееся сегодня у существенной части населения
нашей страны к предпринимательству, является источником
112
ГЛАВА 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа;
факторов этих групп создается рабочий документ - <перечень
внешних опасностей и возможностей>. Он позволяет провести!
их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки'
той или иной стратегии. |
Следующий этап - управленческое обследование - направ-
лен на определение внутренних резервов и особенностей органи-
зации, способствующих или препятствующих реализации тех,
возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь оп-
ределяются ресурсы организации по противодействию негатив->
ным характеристикам (<угрозам>) среды. Данный этап требует]
диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, фимансо-\
вые и технологические исследования, оценка человеческих ре-|
сурсов, оценка состояния культуры организаи/ии и ее общест-1
венного имиджа. Существует переходное звено, связывающее
диагностический этап со следующим этапом - этапом изучения
стратегических альтернатив. Им является формулировка системы
плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффек-
тивная диагностика - это одновременно и прогностика: недо-
статочно лишь констатировать наличное состояние, необходимо
оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды
организации, что и осуществляется в системе плановых предпо- |
ложений. Эта система составляет основу для процесса сравни- ]
тельного анализа возможных стратегий функционирования. |
Существует четыре основных типа стратегических альтерна-1
тив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это - страте-
гии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбини-
рованная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста ха-
рактеризуется установлением <целей от достигнутого>, скоррек-
тированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств.
Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой техноло-
гией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наиме-
нее рискованный) путь развития.
Стратегия роста предполагает выбор установки на значитель-
ное превышение уровня производства над достигнутым в пред-
шествующий период. Она является второй по частоте выбора;
используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наибо-
лее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется
большей рискованностью, чем первая, но одновременно - и
большими потенциальными возможностями. Стратегия сокра-
6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
113
щения наименее часто выбирается руководителями; к ней при-
бегают, как правило, как к вынужденному средству при неблаго-
приятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще
называют стратегией <последнего средства>). Она характеризует-
ся в 1 всех ее вариантах одним общим признаком: уровень пла-
нируемых целей является более низким, нежели уровень достиг-
нутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах:
ликбпдаг^ия; <отсечение лишнего> (частичная ликвидация тех
или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокра-
щение и переориентация. Крупные организации в планировании
своей деятельности используют, как правило, комбинированную
стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических аль-
тернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по
разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограни-
ченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само
сокращение некоторых подразделений может использоваться как
необходимое средство роста других - путем переориентации и
концентрации на них средств организации.
Три последующих этапа общего процесса стратегического
планирования - выбор стратегии, реализация стратегии и ог^ен-
ка ее эффективности во многом подобны трем другим управлен-
ческим функциям: принятия решения, организации исполнения,
оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рас-
сматривается при характеристике соответствующих им функций.
6.3. Типология планирования и его принципы
Выбор общей стратегии деятельности и развития организации
требует ее конкретизации и трансформации из предельно обще-
го вида (каковой по необходимости должна выступать страте-
гия) в систему более частных, а значит, более пригодных для
непосредственного исполнения видов плановых заданий. В связи
с этим в теории управления разработана определенная типоло-
гия. Она достаточно разнообразна и включает ряд классифика-
ций, в которых используются различные критерии-основания.
Главной является классификация, базирующаяся на сочетании
двух важнейших критериев. Первый - процессуальный, озна-
чающий связь того или иного типа плана с определенной фазой
планирования. Второй - иерархический, вскрывающий соотно-
шение выделяемых типов планов по их значимости. Производ-
114
ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
ным от критериев процессуальности и иерархичности является
параметр обобщенности планов. Чем <ближе к началу> общего
процесса и <выше в их иерархии> является тип плана, тем он
обобщеннее. Эта классификация содержит типы, обозначаемые
понятиями политика, тактика, методы, процедуры, курс дей-
ствий, правила и программы. Наряду с уже рассмотренными
понятиями миссии организации, ее целей и задач, они образуют
общий <каркас> всего процесса планирования, дают его времен-
ную развертку. Однако они же являются основными <этажа-
ми> - уровнями его иерархии. Соподчиненность основных эта-
пов - уровней планирования можно представить следующим
образом (рис. 14):
+
Миссия Курс действий
^ ^ .
Цели Методы
^ +
Задачи Процедуры
^ ^
Политика Правила
^ +
ТактикаГ Программа
Рис. 14. Основные этапы - уровни планирования
<Политика> представляет собой общее руководство действий
и ключевых ориентиров для принятия решений в организации.
Это - своеобразный <метаплан>, задающий собой характер,
способы и определяющий общий стиль реализации всех иных
планов в данной организации. Политика как стиль воплощает в
себе <дух компании>, ее имидж, общий подход к способам
достижения ее целей и задач. Стратегия - способ реализации
долгосрочного планирования; тактика, в основном, соотносится с
краткосрочными планами. Тактика - <краткосрочная страте-
гия>, но одновременно - также и способ, которым реализуется
общая стратегия. В своей совокупности согласованные в рамках
общей стратегии тактики образуют целостный курс действий,
представляющий собой, таким образом, согласованные и синхро-
низированные индивидуальные деятельности (отдельных испол-
6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
115
нителей и подразделений организации) в направлении достиже-
ния ее целей. Курс действий предполагает использование ряда
основных методов организации, учитывающих не только ее цели
и задачи, но в еще большей степени - специфику сферы и
содержания ее деятельности. Понятно, что способы достижения
одних и тех же целей (например, увеличения прибыли) будут
очень разными, в зависимости от того, в какой сфере бизнеса
эта прибыль максимизируется (скажем, в посреднических или
производственных организациях). Далее, конкретизированные с
учетом специфики той или иной внешней ситуации общие мето-
ды приобретают вид процедур. Процедура есть совокупность
действий (их конкретный план), которые необходимо реализо-
вать в данной конкретной ситуации. Наконец, если процедура
описывает последовательность действий в той или иной конкрет-
ной ситуации, то правила точно определяют, как должно быть
осуществлено каждое отдельно взятое действие в этой последова-
тельности. Последнее из <плановых> понятий - понятие про-
граммы, фактически, интегрирует в себе все предшествующие
понятия. Дело в том, что программа задает не только все необ-
ходимые ориентиры выполнения по содержанию (что и как
должно быть сделано), но и дает ориентиры по времени (когда
и в каком порядке необходимо реализовывать действия). Про-
грамма, следовательно, - это уже своеобразный алгоритм дейст-
вий, позволяющий однозначно перейти от фазы собственно пла-
нирования (включая все его переходные этапы и уровни) к фазе
исполнения.
Наряду с рассмотренной существуют и другие классификации
типов планов. Между тем в ряде случаев и для решения ряда
других задач такого рода дополнительные классификации также
бывают полезны. Каждая из них носит менее общий характер,
но целесообразна для решения той или иной конкретной задачи
в практике управления. Так, различают:
- долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирова-
ние;
- планирование взаимодействий с внешней средой и внут-
риорганизационное планирование;
- планирование качественных изменений и количественных
показателей;
- глобальное (общеорганизационное) и локальное (относя-
щееся к какому-либо подразделению) планирование;
116
ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
- <жесткое> и <мягкое> (гибкое) планирование;
- <первичное> и <вторичное> планирование (во втором слу-
чае планы составляются не на основе оценки наличной ситуа-:
ции, а на основе плановых предположений относительно ее из-
менения в ближайшей перспективе);
- детерминистское (рационалистическое) и стохастическое
(вероятностное) планирование и т.д.
Наряду с этим различают типы планирования в зависимости
от того, на деятельность каких подразделений и (или) сфер
деятельности организации оно направлено. Это, например, фи-
нансовое, маркетинговое, технологическое, кадровое планирова-
ние1. ;
В заключение отметим, что в теории управления сформулиро-
ван ряд общеорганизационных принципов,. которым должно
удовлетворять рациональное (оптимальное) планирование [43].
Прищип ограничивающего фактора. Чем в большей степени
при планировании выделяются и учитываются факторы, которые
являются ограничивающими или критическими для достижения
поставленных целей, тем более обоснованным, четким и кон-
структивным будет выбор стратегических альтернатив, планов.
Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование
должно быть ограничено (определено) таким периодом времени
в будущем, который необходим и достаточен для выполнения
обязательств, предусмотренных тем или иным плановым реше-
нием.
Принцип гибкости. Чем большую гибкость можно придать
планам, тем меньше вероятность убытков, связанных с наступле-
нием непредвиденных событий. Следует, однако, помнить, что
придание планам большой гибкости требует дополнительных за-
трат, которые поэтому также должны учитываться при планиро-
вании.
Прищип <навигагугонных изменений>. Чем в большей степе-
ни решения в отношении планов связаны с обязательствами на
будущее, тем более важно, чтобы руководитель периодически
сверял реальные события с ожидавшимися и пересматривал
Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Помимо отмеченных,
существуют и иные разновидности планов - вплоть до таких <экзотических> видов, как,
например, <экстренное планирование>. Необходимость п нем возникает тогда, когда
первоначальный план не срабатывает и надо изменить его - в известной степени нару-
шить. Но эти <нарушения> также должны быть организованы - спланированы.
6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
117
планы с учетом необходимости продолжать продвижение к на-
меченной цели1.
Пришвин содействия достижению целей. Основная задача
всяких планов, в том числе и производных, - обеспечение ко-
нечлых целей организации.
Прищип эффективности планов. Эффективность плана из-
меряется тем, насколько он способствует достижению целей,
если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные
с самим процессом планирования.
Примут первичности планирования. Планирование логичес-
ки предшествует выполнению всех иных управленческих функ-
ций (речь идет о планировании в его широком смысле - как
стратегическом планировании).
Принцип плановых предположений. Чем в большей степени
будут согласованы частные плановые предположения, тем более
эффективным будет и планирование в масштабе всей организа-
ции.
Прищип структуры, стратегии и политики. Чем лучше
будут поняты стратегия и политика, тем более эффективной и
взаимоувязанной будет структура планов организации.
Пришут согласования во времени. Чем в большей степени
планы будут направлены на разработку согласованной по време-
ни сети производственных и вспомогательных программ, тем
более эффективны и результативны они будут по отношению к
достижению поставленных целей.
Итак, функция планирования непосредственно связана с
самой сутью управления как такового; является важнейшим
компонентом деятельности руководителя; практически столь же
сложна и комплексна, как сама эта деятельность. Все это обу-
словливает и комплексный характер тех требований, которые
она предъявляет к индивидуально-психологическим качествам
руководителя, ко всей его психической организации.
Различные аспекты планирования специфическим образом
отражаются в психологических свойствах руководителя, влияют
на них. В то же время и общие психологические закономерно-
сти влияют на реализацию функции планирования. Эти два
<встречных> влияния и выступают психологическим содержани-
ем процесса планирования, рассматривающегося в гл. 19.
' Это - частное проявление свойства итеративности планирования (см. гл. 19).
Глава 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Понятие организационной функции
Аналогично понятию планирования понятие <организационная
функция> также многозначно и имеет три основных значения.
Во-первых, под функцией организации понимается общий про-
гресс создания определенной организационной структуры, т.е.
выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделе-
ния в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обознача--
ется понятием организационного проектирования и последую-
щей реализации выбранного проекта. В его ходе решается во-
прос о том, какой в целом должна быть организационная струк-
тура, исходя из ее миссии, главных целей, внешнего окружения.
Во-вторых, под организацией понимается функциональное
разделение и последующая координация основных видов работ
между индизидами в управляемой системе. Это - построение
согласованной системы обязанностей, прав, полномочий испол-
нителей и руководителей; определение их функциональных
ролей и их согласование в рамках уже избранной организацион-
ной структуры'.
В-третьих, организацией обозначаются и определенные коор-
динирующие процессы, необходимые для реализации любой
иной управленческой функции. Это отражено, например, в
таких выражениях, как <организация планирования> или <орга-
низация контроля>. Кроме того, данное значение понятия орга-
низации применяется и для обозначения процессов согласования
управленческих функций между собой.
Наряду с этим существует и еще два предельно общих значе-
ния понятия организации. Организация может трактоваться как
прогресс и в этом значении практически отождествляется с уп-
' При решении этой задачи может возникать необходимость внесения изменений в
уже избранную организационную структуру или даже ее замены.
7.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
119
равленческой деятельностью в целом1. Организация как резуль-
тат обозначает ту или иную институциональную структуру -
предприятие, фирму, учреждение, корпорацию и др. Многознач-
ность понятия организации отражает действительно фундамен-
тальную роль соответствующей функции в управлении и ее ком-
плексность.
В данной главе рассматривается, в основном, второе из этих
значений: организация как функциональное разделение и коор-
динация деятельности подчиненных2. Данный аспект наиболее
специфичен содержанию управленческой деятельности и в наи-
большей мере способствует раскрытию ее психологических осо-
бенностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77