Вме
сто того чтобы излагать каждый отрезок сложного действия в отдельности,
в плане определяют общую установку относительно стабильного способа п
ерехода от данного составного действия планируемого хода работ к следу
ющему действию. Проводя групповое обсуждение индивидуальных предложен
ий членов коллектива с целью более ясного представления о выполняемых и
ми функциях, необходимо детально разобрать каждый пункт указанных в пер
ечне видов деятельности. Для рационализации рекомендуется каждое обсу
ждаемое предложение объединить с аналогичными предложениями и записат
ь их на отдельном листе бумаги или же подразделить их на разные части, есл
и они относятся к различным аспектам выполняемой работы, с целью выработ
ки скоординированных действий членов коллектива. При этом менеджер дол
жен помнить, что существенным условием рациональной интеграции действ
ий является их оптимальная координация, т. е. согласование. Координация и
меет как положительную, так и отрицательную сторону, ибо состоит в том, чт
обы, во-первых, составные элементы совокупности не мешали друг другу и, во
-вторых, чтобы они взаимно помогали друг другу. Случается, что совокупнос
ть ухудшается, если улучшают только какую-то ее часть, сохраняя остальны
е без изменения. Следует подчеркнуть, что принцип координации свойствен
не только коллективным действиям, хотя и является для них весьма и весьм
а важным, он имеет все же более общий характер, впрочем, как и все, что относ
ится к признакам интеграции, вне зависимости от многообразия возможных
составных элементов комплекса. Позитивная сторона координации Ц это т
олько концентрация и ничего больше. Не следует путать концентрацию с кум
уляцией, то есть с накоплением. Концентрация Ц это кумуляция действий о
тносительно их общей цели. Понятие кумуляции Ц более общее, понятие кон
центрации Ц более специальное. Например, случаем кумуляции будет любое
накопление объектов данного рода в определенном месте. Соединить элеме
нты совокупности в одно целое может не обязательно площадь или вообще оп
ределенное место. То, относительно чего накоплены данные объекты, назове
м центром кумуляции. Это может быть местность, предмет, с которым другие п
редметы физически связаны; личность, являющаяся кумиром членов данной г
руппы; задуманное изделие, именно такое, а не иное (такая, и не иная, построй
ка, сосредоточивающая возле себя коллектив строителей). Говоря более про
странно и имея в резерве перспективу всех случаев центра кумуляции в как
ой-то вещи, мы можем привести в качестве примера центра кумуляции задума
нный продукт труда, а следовательно, и цель, к которой совместно устремле
ны составные действия данной деятельности. Если кумуляция проходит не о
тносительно местности, а относительно цели, то мы имеем случай концентра
ции. Таким образом, действия всех членов коллектива должны быть сосредот
очены вокруг цели, поставленной перед ними как центр концентрации. В отн
ошении рассмотренных понятий ясно, что, желая осуществить какую-либо ин
теграцию, необходимо сконцентрировать действия вокруг избранного цент
ра. Ясно также, что интеграция будет тем совершеннее, чем согласованнее э
ти действия. Возвращаясь к теме экономизации, необходимо добавить, что о
дним из эффективных приемов является кумуляция целей вокруг общего сре
дства как общего центра; так происходит тогда (и только тогда), когда, дела
я то, что необходимо для данной цели, мы делаем тем самым и то, что требуют д
ругие, также принятые нами цели. В результате коллективного обсуждения п
редложений для достижения успешной деятельности следует убедиться, чт
о каждый член коллектива согласен с тем, что выполняет или должен выполн
ять данный круг обязанностей. При этом важна, в частности, степень сговор
чивости (покладистости) членов коллектива, а сговорчивость мы понимаем к
ак противоположность склочничеству. Индивидуум А проявляет свою сгово
рчивость с индивидуумом В, если одобряет предложения о совместных дейст
виях, высказанные индивидуумом В (если только у него нет против этого пре
дложения веских возражений). Другими словами, он обосновывает отрицание
данного предложения и придает этому отрицанию положительную позицию. Я
сно, что понятая таким образом сговорчивость подлежит градации с нескол
ьких точек зрения с учетом сферы применения предложенных действий, важн
ости возможных контраргументов, а применительно к коллективу Ц и сгово
рчивости его членов. Относитесь к каждому сотруднику как к источнику тво
рческого вклада, очерчивая границы его деятельности, прокладывайте наи
лучшие пути для выполнения им своей работы в пределах этих границ, добив
аясь в его действиях фанатического упорства и сочетания указанного кур
са действий с широтой предоставляемых ему полномочий. Учите его: «Ленивы
й не жарит своей дичи; а имущество человека прилежного многоценно».
3.3. ДОВЕДЕНИЕ РЕШЕНИЙ ДО ИСПОЛНИТЕЛЕЙ И ФОРМУЛИРОВКА ИМ ЗАДАНИЙ

3.3.1. Передача части полномочий для сплочения группы.
В своей повседневной деятельности люди руководствуются самыми разными
интересами, которые могут быть общими и частными, длительными и временн
ыми, осознанными и стихийными, преследовать единые или противоречащие д
руг другу и даже взаимоисключающие цели. Структурная же единица, находящ
аяся в вашем подчинений, представляет собой группу людей, искуственно со
зданную для достижения определенной цели и состоящую из личностей самы
х различных характеров, склонностей, степени знания. По этим и другим фак
торам отличаются как отдельные индивидуумы внутри этой группы, так и вся
группа в целом от других групп. Особенность такой структурной единицы з
аключается в том, что в ней непосредственно соединяются общественные, гр
упповые и индивидуальные потребности и интересы, формируются общие для
большинства ее членов цели, нормы и правила поведения. Задача состоит в т
ом, чтобы максимально использовать все эти факторы при формировании гру
ппы, преследующей общую цель, воспитать у каждого работника чувства общн
ости с группой, коллективизма и взаимопомощи в процессе работы, что позв
олит добиться наибольшей эффективности работы от всей группы. При этом н
еобходимо учитывать, что легче добиться сплоченности группы при услови
и большего разнообразия и вместе с тем большего пересечения выполняемы
х ею задач. Надо добиваться того, чтобы у каждого исполнителя были опреде
ленная работа и определенное право решать все вопросы, связанные с ней, а
также понимание своего вклада в общий рабочий процесс группы. Тогда созд
ается ситуация, когда каждый независимо от своих воззрений рассматрива
ет себя как часть группы. Передавая часть своих полномочий, нацеливайте
подчиненных работать эффективно, получать удовольствие от работы, а сле
довательно, и от жизни, Ц Развивайте отношения сотрудничества и взаимо
помощи, соревнования и взаимной ответственности, утверждения и все боле
е широкого применения принципов демократии и нравственности. «Не забот
ься о том, чтобы нажить богатство; оставь такие мысли твои». Пресекайте пр
оявление эгоистических настроений, стремления побольше «урвать» от ко
ллектива и общества, всякие действия, направленные на сокрытие резервов
производительности труда, «приписки» невыполненных работ и т. д. При нал
ичии таких настроений, а также если доминируют узкогрупповые цели, это с
видетельствует о негативной сплоченности группы. Роль руководителя со
стоит в том, чтобы переориентировать направленность групп на позитивну
ю сплоченность, когда цели группы являются целями общества.
3.3.2. Передача части полномочий для повышения взаимной заинтересованност
и подчиненных.
Добивайтесь от подчиненных, чтобы они вносили свой максимальный вклад в
общие результаты, усиливая их заинтересованность в создании сплоченно
го коллектива, направляя их на выполнение заданий так, как вы этого хотит
е, предупреждая в то же время психологическую напряженность, раздражени
е, давая поручения и выдвигая на руководящую, ответственную работу спосо
бных, инициативных работников, поддерживая их и создавая условия роста,
самосовершенствования. Передавая часть своих полномочий, стремитесь с
оздать дружный, работоспособный и целеустремленный коллектив, одним из
условий формирования и деятельности которого является характер выполн
ения работы подчиненным, соответствующий вашим целям. Создать условия д
ля этого не так просто, и обусловлено это тем, что каждый работник в своей
сфере деятельности, в своей работе выступает высшим авторитетом и сам пр
инимает окончательное для себя решение Ц выполнять ли данную работу на
иболее рациональным способом или же «протянуть» ее. С помощью разумного
, рационального подхода вы можете сплотить разные части группы в единое
целое. Квалифицированное руководство и разумная передача части своих п
олномочий вашим подчиненным сделают группу сплоченной и высокопроизво
дительной. Группа сделает вас своим руководителем, когда каждый член гру
ппы уступит вам свое право распоряжаться собой, своим временем, своими д
ействиями. Если вы будете ориентироваться лишь на власть, предоставляем
ую в пределах вашей должности и полномочий, то изучите действенность гру
ппы всесторонне. В случае необходимости применения власти используйте
ее через своих помощников незамедлительно и справедливо, показав, что вы
стремитесь лишь к улучшению результатов и надеетесь на поддержку в выпо
лнении конкретных задач и что других обязательств ни они к вам, ни вы к ним
не имеете. Развивайте творческую активность в группе при улучшения усло
вий труда. Не пытайтесь передавать своим подчиненным те полномочия, кото
рыми они уже пользуются в силу занимаемой ими должности или положения. С
огласно принципам и методам управления, базирующимся на законах и закон
омерностях развития и управления общественным производством, организа
ционное воздействие выступает в виде различного рода административных
актов Ц положений, постановлений, уставов, должностных инструкций, раз
ъяснений и дополнений, закрепляющих на определенный срок место и роль оп
ределенной службы или должностного лица в общей иерархической системе
управления. Ее юридический статус вытекает из правовых норм, установлен
ных Конституцией и иными законодательными актами и определяет (регулир
ует) права и обязанности работника, его служебные отношения с другими по
дразделениями или службами и т. п. В связи с этим необходимо осуществлять
и расстановку кадров, четкое распределение обязанностей и определение
прав, ответственности работника. То есть определенные полномочия, закре
пляясь в соответствующих положениях и должностных инструкциях, переда
ются работнику на основании занимаемой им должности или положения. Это с
ледует учитывать и создавать условия и возможности использования кажд
ым членом вашего коллектива всех установленных ему прав, а. также исходи
ть из того, что все ваши подчиненные имеют право на справедливое и беспри
страстное отношение к ним со стороны лиц, назначенных вами для руководст
ва. Вы же, в свою очередь, вправе рассчитывать на лояльность тех, кому пере
дали часть своих полномочий. Если вы добьетесь соблюдения этих условий,
то в результате будете иметь сильную группу, объединенную единым стремл
ением к достижению общей цели, а это все, что требуется для реализации ваш
их планов, для развития как всей группы, так и каждого его члена. «Что слом
анный зуб и расслабленная нога, то надежда на ненадежного человека в ден
ь бедствия».
3.3.3. Выбор своих помощников с учетом мнения группы.
Роль руководителя состоит и в том, чтобы создавать условия, при которых ч
еловек не только работал бы, производя материальные или духовные ценнос
ти, но и утверждал бы себя в жизни, в коллективе как личность. Важным для эт
ого является умение создать нормальную психологическую атмосферу взаи
моотношений в производственном коллективе, подобрать своих помощников
для совместной с ними деятельности с учетом мнения коллектива, определи
ть их место и роль в жизни коллектива, воспитательное воздействие на нег
о, меру инициативности и ответственности их за себя и за положение дел в к
оллективе, участие в его становлении, утверждении и развитии. Это весьма
важно для сплочения коллектива, поскольку выбор своих помощников с учет
ом мнения группы воздействует на психику и настроение, воспитание рядов
ых членов коллектива, способствуя повышению производительности и эффе
ктивности их труда. В первичном коллективе, состоящем часто из 10-20 человек
, развиваются довольно устойчивые межличностные контакты, формируются
социально-психологические группы. Исходя из этого, наряду с деловыми ха
рактеристиками предполагаемого вами помощника, руководствуйтесь не ли
чными соображениями и настроением, а тем, как его воспринимает группа ил
и большая часть коллектива ваших сотрудников. При выборе исходите из кри
териев, при которых вся группа признала бы его своим лидером. Учитывая и и
спользуя это, вы завоюете расположение всей группы, а также сможете испо
льзовать влияние на коллектив такого руководителя, направляя и мобилиз
уя усилия на выполнение поставленных задач, поскольку именно на этом эта
пе у коллектива непосредственно возникает тот эффект кооперации труда,
который ученые отмечают как эффект «новой производительной силы». Доби
вайтесь устойчивых личных контактов с лидерами возникающих неформальн
ых групп, направляйте их деятельность в соответствии с направленностью
и задачами, стоящими перед всем коллективом. «В уши глупого не говори, пот
ому что он презрит разумные слова твои». Дайте своим помощникам право де
йствовать от вашего имени. Назначая помощника и предоставляя ему опреде
ленные полномочия, вы тем самым позволяете ему руководить работой ваших
подчиненных так, чтобы добиваться нужных вам результатов. Вы должны пред
оставить ему право получать и оценивать результаты деятельности подчи
ненных, обобщать и представлять на ваше рассмотрение итоги работы. При э
том, используя полученные полномочия, целесообразно не ограничивать ус
илия, а развивать инициативу, стремиться к решению вопросов по собственн
ому усмотрению для достижения требуемых результатов. Нельзя считать за
вершенной, а поэтому и эффективной передачу части своих полномочий друг
ому лицу до тех пор, пока это не станет гласностью для всех заинтересован
ных яиц. Передавая подчиненным часть своих полномочий, вы действуете как
лидер всей группы. В свою очередь подчиненный, которому вы передали полн
омочия, становится лидером более мелкой группы. При этом необходимо его
всячески поддерживать, чтобы он мог утвердиться в этом положении, поскол
ьку передача полномочий сопровождается также передачей определенной ч
асти доверия. Широко информируйте коллектив о назначении и передаче раб
отнику части полномочий, руководствуясь двумя соображениями, а именно: а
) назначенный вами помощник в глазах подчиненных является полноправным
представителем определенной власти; следует убедить исполнителей в ре
альности ее применения; б) у помощника повысится ответственность за сохр
анение вашего авторитета и стиля вашего руководства. Любой проступок по
дчиненного перед вашим помощником должен рассматриваться как проступо
к перед вами. Ограничивайте субъективность оценки сотрудниками своего
труда и труда коллег. Определяйте реальность вклада работника в общий тр
удовой процесс.
3.3.4. Распределение работы между подчиненными.
Распределяйте работу равномерно и справедливо, когда вы имеете дело неп
осредственно со всеми подчиненными. На достижения и результаты работы в
веренного вам коллектива большое влияние оказывает удовлетворенность
работника своим положением, трудом и взаимоотношениями в коллективе. Ру
ководитель призван помнить об этом, направлять и поддерживать оптималь
ный психологический климат, сглаживать или предотвращать различные пс
ихологические отклонения, напряженность, раздражение, оказывающие вли
яние на каждого из его сотрудников и влияющие на результаты труда. Важны
м элементом воздействия при этом является правильное, внимательное и сп
раведливое распределение работы или отдельных элементов общего задани
я среди подчиненных. Наиболее квалифицированным сотрудникам поручайте
более сложные задания, развивая при этом заинтересованность в их успешн
ом и действенном выполнении.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52