В этих условиях американские менеджеры и бизнесмены с
читали важным воспитать своеобразную личность, которая станет неиссяк
аемым источником обновления и прогрессивного развития. Однако такие ли
чности должны удовлетворять и свои потребности Ц как потребители, как р
аботники, как руководители, как акционеры, как граждане. И оказывается, чт
о люди постепенно, незаметно для себя самих слишком часто становятся пле
нниками того, что создали для себя. Человек вдруг видит себя порабощенны
м безголовой бюрократией, привычками или просто комфортом. Люди Ц единс
твенный источник обновления Ц перестают пробовать что-либо изменить. Л
учшие работники погружаются в апатию или голосуют «ногами». Люди пойман
ы тем, к чему стремились, Ц материальными благами, славой и почетом, хоро
шей жизнью. Правительства, в том числе избранные демократическим путем,
часто игнорируют или подавляют волю тех, кем они правят. Проблема не имее
т окончательного решения, она возобновляется, как ростки бурьяна на клум
бе. Но решить ее можно, ибо обновление и развитие Ц сущность реальной жиз
ни. И высшим выражением искусства управления, является способность руко
водителя перестроить работу отдела, предприятия, фирмы, компании и свою
собственную. Такой взгляд и такой анализ проблем американских менеджер
ов и бизнесменов необходимо учитывать управленцам и предпринимателям
при проработке общих критериев и методов достижения успешной деятельн
ости в стратегических и тактических вопросах. Общие критерии и методы до
стижения успешной деятельности обусловлены также необходимым организ
ационно-коллективным мышлением. При этом надо учитывать, что положитель
ный результат от совместной деятельности людей автоматически не насту
пает. Нужно правильно согласовывать их деятельность, осуществлять раци
ональную их расстановку, контролировать объемы выполненных работ, каче
ство труда, условия эксплуатации оборудования, правила охраны труда и те
хники безопасности и т. п. Одним из главных методов осуществления эффект
ивной деятельности первичного трудового коллектива является координа
ция различных действий, то есть такое их распределение, чтобы они не меша
ли друг другу, а следовала подготовка одних действий при помощи других, ч
то в общем гарантировало бы практическую последовательность в данном к
омплексе действий. То есть одним из критериев эффективной деятельности
трудового коллектива является правильное определение наиболее послед
овательного способа распределения действии в группе совместно работаю
щих и действующих лиц. Весьма важно правильно установить общее взаимопо
нимание в вопросе выполнения работы членами одного коллектива. При этом
целесообразно исходить из состава работников, установленного для выпо
лнения объема работ; рабочей зоны, охватывающей технологический процес
с или его обособленную часть; закрепленной за ней производственной площ
ади; оборудования, средств труда, предоставляемых ресурсов и т. п. Выработ
ка общих критериев и методов достижения успешной деятельности и оптими
зации организационной структуры деятельности менеджеров и бизнесмено
в в значительной мере связана с реализацией принципов результативного
действия, базирующегося на правилах и идеях Декарта, рекомендациях Клод
а Бернара, законах разделения труда Адама Смита и законах интеграции Ф. В.
Тейлора. Эти положения нашли отражение в сформулированных Ле Шателье пя
ти началах, которые должны применяться в хорошо организованной работе. Э
тот принцип постепенного улучшения, называемый иногда циклом организа
ционного действия или организационным циклом, проявляется в праксеоло
гической науке организации и управления в разных трактовках и состоит и
з большего или меньшего числа начинаний. Сюда можно отнести: сформулиров
анные законы гармонии и оптимального производства Кароля Адамецкого; р
екомендации Анри Файоля, который основные задачи руководства видел в пр
огнозировании, организации, координировании и контроле; теоретические
тезисы Фрэнка Гильбрета и предложенные им методы исследования труда, ос
нованные на элементарных движениях; идеи первого преподавателя новой н
ауки Львовского политехнического института Эдвина Хаусвальда; праксео
логичес-кие принципы производства Фридриха фон Готтл-Оттли-лиенфельда
и другие идеи и подходы. При выдаче заданий для дocтижeния успешной деятел
ьности и с целью осуществления действенного контроля за их выполнением
рекомендуется определить критерии оценки удовлетворительной и неудов
летворительной работы. Критерии оценки удовлетворительной работы уста
навливаются по параметрам и условиям минимально необходимого качества
выполняемой работы, которое вы, начиная с момента их принятия во время об
суждения предложения, должны требовать на всех уровнях. Все ваши подчине
нные теперь должны неукоснительно придерживаться этих требований, что
бы оправдать свой разряд, функции, которые выполняют, и зарплату, которую
получают. Практика свидетельствует о том, что члены коллектива на совеща
нии не склонны устанавливать слишком низкие нормативные требования уд
овлетворительной работы. Скорее наоборот, они устанавливают подчас зна
чительно завышенные требования и стандарты. Обсуждая этот вопрос, исход
ите из того, что цель ваша заключается в том, чтобы повысить качество рабо
ты, а не в том, чтобы избавиться от того, кто справляется с работой менее кв
алифицированно по сравнению с другими. Задача ваша Ц определить лишь аб
солютно минимальные требования, предъявляемые к выполняемой работе, а з
атем принять меры, чтобы подтянуть работу отстающих до этого уровня. Ска
жем, точность исполнения определяют таким образом: задание выполнено те
м точнее, чем меньше продукт отличается от образца. В разных случаях могу
т быть различные отклонения от образца. В каждом конкретном случае реком
ендуется установить свои собственные критерии в отношении требований,
предъявляемых ко всем членам группы. Исходя из того, что основные момент
ы работы требуют разного подхода к различным работникам, вам нужно уточн
ить требования применительно к каждому работнику в отдельности в ходе п
оследующих бесед с ним. При этом, в какой бы области вы ни были заняты, свод
ите все к точно измеряемым критериям и вводите их. «Научи правдивого, и он
приумножат знание». При определении критериев для оценки работы, выходя
щей за пределы удовлетворительной, рекомендуется: а) определить показат
ели, утверждающие, что достигнутые результаты работы превышают обычные,
стандартные для этого вида работ; б) установить, на основании чего можно у
тверждать, что стандартные показатели работ не достигнуты по вине данно
го лица. Учитывайте, что в правильном решении этих вопросов вместе с вами
заинтересованы и другие работники. Ведь выявление невозможности опред
еленного действия означает, что нужно найти иной путь к той же цели; и даже
если доказательство возможности будет означать необходимость отказа
от любых действий для достижения этой цели, это снимает заботу с данного
субъекта, освобождая его от бремени невыполняемого задания. Правильно у
становив эти показатели, вы создадите основу для повышения уровня руков
одства работой и объективной ее оценки. Определяя оценку выполнения раб
от профессией (должностью) работника, необходимым уровнем его знаний и к
валификации, предусмотренными по его профессии (должности) в «Едином тар
ифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих» или в «Кв
алификационном справочнике служащих», целесообразно установить показ
атели удовлетворительной оценки работы, затем те, которые превышают сре
дние, и указать факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних. М
ожно считать работу по применению технических знаний удовлетворительн
ой, если качественные и количественные цели достигнуты в рамках разреше
нной справочником деятельности без дополнительных затрат и результат
работы соответствует запланированному. Показателями работы по примене
нию технических знаний, превышающими средние, являются достигнутые с по
мощью допустимых методов результаты: а) выше предусмотренных; б) заплани
рованные, но полученные, несмотря на препятствия, возникающие по независ
ящим от руководителя причинам; в) достигнутые в исключительно трудных ус
ловиях, возникающих по независящим от работника причинам. Факторы, оправ
дывающие показатели работы по применению технических знаний, оценивае
мые ниже средних, Ц если не была обеспечена поставка необходимых матер
иалов или не были созданы условия, необходимые для получения запланиров
анных результатов по причинам, не связанным с ошибками работника, хотя п
оследний и сделал все от него зависящее для выполнения требований. То ес
ть в этом случае прежде всего выявляется, было ли действие и если было, то
могло ли оно быть успешным. А успешным мы назовем такое действие, которое
ведет к следствию, задуманному в качестве цели. Для работников, осуществ
ляющих руководство, выдачу планов и заданий, получающих отчеты и принима
ющих решения о действиях членов группы, оценка работы явля.-ется удовлет
ворительной тогда, когда все требуемые отчеты поступают своевременно, п
ринимаются необходимые меры по доведению членам группы в срок планов и з
аданий, по оптимизации их деятельности. Показателями, превышающими сред
ний уровень при оценке, могут быть следующие: если возникающие в процесс
е работы членов коллектива частные проблемы решаются эффективно и любы
е проблемы, которые могут быть решены данным руководителем звена, действ
ительно им решаются (без привлечения менеджера или мастера) и если прось
ба работника о нужной ему информации или помощи удовлетворяется без про
медления и не за счет ухудшения морального состояния просящих. Факторам
и, делающими приемлемыми и оправдывающими показатели работы ниже средн
их, могут быть следующие: если отдельные задачи не были решены данным зве
ном потому, что все рабочее время ушло на ликвидацию какого-то прорыва ил
и невыполнения руководителем звена своих обязанностей из-за необходим
ости выполнения какой-то особой работы и т. п. Факторы, оправдывающие пока
затели работы ниже средних: а) если на данном участке приходится использ
овать персонал, не являющийся в достаточной степени сознательным (расхл
ябанность, проявляемая как рабочими, так и руководителями первичного ко
ллектива, отрицательно сказывается на репутации и послужном списке хор
ошего руководителя); б) если показатели выхода сотрудников на работу, тех
ники безопасности и другие являются низкими вследствие обстоятельств,
не зависящих от данного руководителя, Ц эпидемические болезни, нарушен
ия в системах обогрева и охлаждения, которые создают условия, делающие н
евозможным достижение запланированнных результатов; в) если приступаю
щие к работе новички нуждаются в значительно большей подготовке, чем они
получили; г) если стоимость брака является в большей степени результато
м использования недоброкачественных исходных материалов, чем результа
том самого труда или неправильного применения машин; д) если сам менедже
р не полностью информирован по тем вопросам, которые должны знать члены
его коллектива, т. е. в случае, если, например, вы, минуя своего нижестоящего
руководителя, даете указания, инструкции или частную информацию членам
его коллектива и если они не поняли ваших указаний, то их прямой руководи
тель ни в коей мере не отвечает за последствия; е) если отдельные задачи на
данном участке не решены в связи с тем, что все имевшееся в распоряжении в
ремя ушло на ликвидацию прорыва на других участках, особенно в том случа
е, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не
сможет выполнить определенную часть своих обычных обязанностей в связ
и с необходимостью выполнения какой-то особой работы. Контролируя дейст
вия члена первичного коллектива, менеджер должен отказаться от тенденц
иозности, огульного недоверия, заведомо обвинительного тона, недоброже
лательности или сомнительных источников информации, поступающей для п
роверки. Он должен строить свои действия на доверии к человеку, максимум
е товарищеского внимания и объективности, побуждая его к откровенности,
к признанию и обсуждению поступка. Наряду с этим следует учитывать, что а
пелляция к искренности не должна приводить к появлению простодушия, к то
му, что совершившему поступок удается уйти от ответственности. Контроль
и проверка должны также утверждать и развивать все лучшее и передовое, в
ыявлять положительный опыт, обобщать и распространять его. «Глаза твои п
усть прямо смотрят, и ресницы твои да направлены будут прямо перед тобою
». Устанавливая методы отчета и контроля за действиями члена в коллектив
е, рекомендуется отработать следующую процедуру: 1. Определить точный см
ысл поручаемого задания или предполагаемой передачи части ваших полно
мочий. Кратко указать лишь цель и срок, записать это. 2. Продумать план выпо
лнения предполагаемой работы и определить тот объем знаний и сведений, к
оторым должен обладать работник, выполняющий данное задание. 3. Выяснить
затраты времени, требуемые для выполнения задания или достижения поста
вленной перед работником цели. 4. Четко определить и записать те ключевые
позиции, по которым вы должны контролировать, получать ответы и сведения
о ходе выполнения задания. 5. Конкретно определить права и обязанности по
ходу выполнения задания. Учитывайте, что если вы выдаете задание или инс
труктируете работника в письменной форме, это подтверждает еще раз дове
рие и передачу части полномочий подчиненным, побуждает их быстрее и каче
ственнее выполнять задание. Кроме того, учитывайте мнение младшего обсл
уживающего персонала или низкоквалифицированного состава группы о ваш
ем решении передать часть своих полномочий, предупреждайте появление в
озможных трений и уклонений от работы. Помните, что действенный и надежн
ый контроль со стороны руководителя является одним из важнейших и решаю
щих условий успешного управления. Исходите в своих действиях из единств
а трех основных стадий контроля, а именно: установления фактов, критичес
кой оценки и разработки мероприятии по улучшению деятельности. Определ
яйте оптимальность требуемых отчетов и устанавливаемых методов контро
ля исходя из известной истины, что недостаток контроля деморализует, а ч
резмерный' контроль снижает самостоятельность, инициативу и чувство от
ветственности.
1.2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА И БИЗНЕСМЕНА
Организаторская деятельность руководителя предполагает прежде всего
самоорганизацию его действий. Он должен сам постоянно показывать образ
ец исполнительской дисциплины и требовательности, стремиться к тому, чт
обы принимаемые им решения были четкими, конкретными и реальными. При эт
ом необходимо учитывать, что совместная деятельность людей, организова
нных в коллективы, вызывает эффект совместного усилия, превышающий поле
зный результат суммы составляющих его членов. Отмечая позитивный резул
ьтат коллективных действий, ученые замечают при этом, что результат комб
инированного труда или вовсе не может быть достигнут при создании индив
идуальных условий каждому работнику, или может быть получен лишь в течен
ие гораздо более продолжительного времени, или же может быть очень незна
чительным. Помимо той новой силы, которая возникает из слияния многих си
л в одну общую, уже самый общественный контакт вызовет соревнование и св
оеобразное возбуждение жизненной энергии (animal spirits), увеличивающее индивиду
альную производительность отдельных лиц, так что двенадцать человек в т
ечение одного совместного рабочего дня за 144 часа произведут гораздо бол
ьше продукта, чем двенадцать изолированных рабочих, работающих по 12 часо
в каждый, или один рабочий в течение следующих подряд двенадцати дней тр
уда. Достигается это целенаправленной полезной деятельностью индивиду
ума, благодаря органической взаимосвязи индивидуальности и коллективи
зма, единства их при организации и развитии коллектива, поскольку только
в коллективе индивид получает средства, дающие ему возможность всестор
оннего развития своих задатков, и, следовательно, только в коллективе во
зможна личная свобода. Следует отметить наряду с этим справедливость ут
верждения исследований о том, что позитивные результаты комплексного у
силия не наступают автоматически.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
читали важным воспитать своеобразную личность, которая станет неиссяк
аемым источником обновления и прогрессивного развития. Однако такие ли
чности должны удовлетворять и свои потребности Ц как потребители, как р
аботники, как руководители, как акционеры, как граждане. И оказывается, чт
о люди постепенно, незаметно для себя самих слишком часто становятся пле
нниками того, что создали для себя. Человек вдруг видит себя порабощенны
м безголовой бюрократией, привычками или просто комфортом. Люди Ц единс
твенный источник обновления Ц перестают пробовать что-либо изменить. Л
учшие работники погружаются в апатию или голосуют «ногами». Люди пойман
ы тем, к чему стремились, Ц материальными благами, славой и почетом, хоро
шей жизнью. Правительства, в том числе избранные демократическим путем,
часто игнорируют или подавляют волю тех, кем они правят. Проблема не имее
т окончательного решения, она возобновляется, как ростки бурьяна на клум
бе. Но решить ее можно, ибо обновление и развитие Ц сущность реальной жиз
ни. И высшим выражением искусства управления, является способность руко
водителя перестроить работу отдела, предприятия, фирмы, компании и свою
собственную. Такой взгляд и такой анализ проблем американских менеджер
ов и бизнесменов необходимо учитывать управленцам и предпринимателям
при проработке общих критериев и методов достижения успешной деятельн
ости в стратегических и тактических вопросах. Общие критерии и методы до
стижения успешной деятельности обусловлены также необходимым организ
ационно-коллективным мышлением. При этом надо учитывать, что положитель
ный результат от совместной деятельности людей автоматически не насту
пает. Нужно правильно согласовывать их деятельность, осуществлять раци
ональную их расстановку, контролировать объемы выполненных работ, каче
ство труда, условия эксплуатации оборудования, правила охраны труда и те
хники безопасности и т. п. Одним из главных методов осуществления эффект
ивной деятельности первичного трудового коллектива является координа
ция различных действий, то есть такое их распределение, чтобы они не меша
ли друг другу, а следовала подготовка одних действий при помощи других, ч
то в общем гарантировало бы практическую последовательность в данном к
омплексе действий. То есть одним из критериев эффективной деятельности
трудового коллектива является правильное определение наиболее послед
овательного способа распределения действии в группе совместно работаю
щих и действующих лиц. Весьма важно правильно установить общее взаимопо
нимание в вопросе выполнения работы членами одного коллектива. При этом
целесообразно исходить из состава работников, установленного для выпо
лнения объема работ; рабочей зоны, охватывающей технологический процес
с или его обособленную часть; закрепленной за ней производственной площ
ади; оборудования, средств труда, предоставляемых ресурсов и т. п. Выработ
ка общих критериев и методов достижения успешной деятельности и оптими
зации организационной структуры деятельности менеджеров и бизнесмено
в в значительной мере связана с реализацией принципов результативного
действия, базирующегося на правилах и идеях Декарта, рекомендациях Клод
а Бернара, законах разделения труда Адама Смита и законах интеграции Ф. В.
Тейлора. Эти положения нашли отражение в сформулированных Ле Шателье пя
ти началах, которые должны применяться в хорошо организованной работе. Э
тот принцип постепенного улучшения, называемый иногда циклом организа
ционного действия или организационным циклом, проявляется в праксеоло
гической науке организации и управления в разных трактовках и состоит и
з большего или меньшего числа начинаний. Сюда можно отнести: сформулиров
анные законы гармонии и оптимального производства Кароля Адамецкого; р
екомендации Анри Файоля, который основные задачи руководства видел в пр
огнозировании, организации, координировании и контроле; теоретические
тезисы Фрэнка Гильбрета и предложенные им методы исследования труда, ос
нованные на элементарных движениях; идеи первого преподавателя новой н
ауки Львовского политехнического института Эдвина Хаусвальда; праксео
логичес-кие принципы производства Фридриха фон Готтл-Оттли-лиенфельда
и другие идеи и подходы. При выдаче заданий для дocтижeния успешной деятел
ьности и с целью осуществления действенного контроля за их выполнением
рекомендуется определить критерии оценки удовлетворительной и неудов
летворительной работы. Критерии оценки удовлетворительной работы уста
навливаются по параметрам и условиям минимально необходимого качества
выполняемой работы, которое вы, начиная с момента их принятия во время об
суждения предложения, должны требовать на всех уровнях. Все ваши подчине
нные теперь должны неукоснительно придерживаться этих требований, что
бы оправдать свой разряд, функции, которые выполняют, и зарплату, которую
получают. Практика свидетельствует о том, что члены коллектива на совеща
нии не склонны устанавливать слишком низкие нормативные требования уд
овлетворительной работы. Скорее наоборот, они устанавливают подчас зна
чительно завышенные требования и стандарты. Обсуждая этот вопрос, исход
ите из того, что цель ваша заключается в том, чтобы повысить качество рабо
ты, а не в том, чтобы избавиться от того, кто справляется с работой менее кв
алифицированно по сравнению с другими. Задача ваша Ц определить лишь аб
солютно минимальные требования, предъявляемые к выполняемой работе, а з
атем принять меры, чтобы подтянуть работу отстающих до этого уровня. Ска
жем, точность исполнения определяют таким образом: задание выполнено те
м точнее, чем меньше продукт отличается от образца. В разных случаях могу
т быть различные отклонения от образца. В каждом конкретном случае реком
ендуется установить свои собственные критерии в отношении требований,
предъявляемых ко всем членам группы. Исходя из того, что основные момент
ы работы требуют разного подхода к различным работникам, вам нужно уточн
ить требования применительно к каждому работнику в отдельности в ходе п
оследующих бесед с ним. При этом, в какой бы области вы ни были заняты, свод
ите все к точно измеряемым критериям и вводите их. «Научи правдивого, и он
приумножат знание». При определении критериев для оценки работы, выходя
щей за пределы удовлетворительной, рекомендуется: а) определить показат
ели, утверждающие, что достигнутые результаты работы превышают обычные,
стандартные для этого вида работ; б) установить, на основании чего можно у
тверждать, что стандартные показатели работ не достигнуты по вине данно
го лица. Учитывайте, что в правильном решении этих вопросов вместе с вами
заинтересованы и другие работники. Ведь выявление невозможности опред
еленного действия означает, что нужно найти иной путь к той же цели; и даже
если доказательство возможности будет означать необходимость отказа
от любых действий для достижения этой цели, это снимает заботу с данного
субъекта, освобождая его от бремени невыполняемого задания. Правильно у
становив эти показатели, вы создадите основу для повышения уровня руков
одства работой и объективной ее оценки. Определяя оценку выполнения раб
от профессией (должностью) работника, необходимым уровнем его знаний и к
валификации, предусмотренными по его профессии (должности) в «Едином тар
ифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих» или в «Кв
алификационном справочнике служащих», целесообразно установить показ
атели удовлетворительной оценки работы, затем те, которые превышают сре
дние, и указать факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних. М
ожно считать работу по применению технических знаний удовлетворительн
ой, если качественные и количественные цели достигнуты в рамках разреше
нной справочником деятельности без дополнительных затрат и результат
работы соответствует запланированному. Показателями работы по примене
нию технических знаний, превышающими средние, являются достигнутые с по
мощью допустимых методов результаты: а) выше предусмотренных; б) заплани
рованные, но полученные, несмотря на препятствия, возникающие по независ
ящим от руководителя причинам; в) достигнутые в исключительно трудных ус
ловиях, возникающих по независящим от работника причинам. Факторы, оправ
дывающие показатели работы по применению технических знаний, оценивае
мые ниже средних, Ц если не была обеспечена поставка необходимых матер
иалов или не были созданы условия, необходимые для получения запланиров
анных результатов по причинам, не связанным с ошибками работника, хотя п
оследний и сделал все от него зависящее для выполнения требований. То ес
ть в этом случае прежде всего выявляется, было ли действие и если было, то
могло ли оно быть успешным. А успешным мы назовем такое действие, которое
ведет к следствию, задуманному в качестве цели. Для работников, осуществ
ляющих руководство, выдачу планов и заданий, получающих отчеты и принима
ющих решения о действиях членов группы, оценка работы явля.-ется удовлет
ворительной тогда, когда все требуемые отчеты поступают своевременно, п
ринимаются необходимые меры по доведению членам группы в срок планов и з
аданий, по оптимизации их деятельности. Показателями, превышающими сред
ний уровень при оценке, могут быть следующие: если возникающие в процесс
е работы членов коллектива частные проблемы решаются эффективно и любы
е проблемы, которые могут быть решены данным руководителем звена, действ
ительно им решаются (без привлечения менеджера или мастера) и если прось
ба работника о нужной ему информации или помощи удовлетворяется без про
медления и не за счет ухудшения морального состояния просящих. Факторам
и, делающими приемлемыми и оправдывающими показатели работы ниже средн
их, могут быть следующие: если отдельные задачи не были решены данным зве
ном потому, что все рабочее время ушло на ликвидацию какого-то прорыва ил
и невыполнения руководителем звена своих обязанностей из-за необходим
ости выполнения какой-то особой работы и т. п. Факторы, оправдывающие пока
затели работы ниже средних: а) если на данном участке приходится использ
овать персонал, не являющийся в достаточной степени сознательным (расхл
ябанность, проявляемая как рабочими, так и руководителями первичного ко
ллектива, отрицательно сказывается на репутации и послужном списке хор
ошего руководителя); б) если показатели выхода сотрудников на работу, тех
ники безопасности и другие являются низкими вследствие обстоятельств,
не зависящих от данного руководителя, Ц эпидемические болезни, нарушен
ия в системах обогрева и охлаждения, которые создают условия, делающие н
евозможным достижение запланированнных результатов; в) если приступаю
щие к работе новички нуждаются в значительно большей подготовке, чем они
получили; г) если стоимость брака является в большей степени результато
м использования недоброкачественных исходных материалов, чем результа
том самого труда или неправильного применения машин; д) если сам менедже
р не полностью информирован по тем вопросам, которые должны знать члены
его коллектива, т. е. в случае, если, например, вы, минуя своего нижестоящего
руководителя, даете указания, инструкции или частную информацию членам
его коллектива и если они не поняли ваших указаний, то их прямой руководи
тель ни в коей мере не отвечает за последствия; е) если отдельные задачи на
данном участке не решены в связи с тем, что все имевшееся в распоряжении в
ремя ушло на ликвидацию прорыва на других участках, особенно в том случа
е, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не
сможет выполнить определенную часть своих обычных обязанностей в связ
и с необходимостью выполнения какой-то особой работы. Контролируя дейст
вия члена первичного коллектива, менеджер должен отказаться от тенденц
иозности, огульного недоверия, заведомо обвинительного тона, недоброже
лательности или сомнительных источников информации, поступающей для п
роверки. Он должен строить свои действия на доверии к человеку, максимум
е товарищеского внимания и объективности, побуждая его к откровенности,
к признанию и обсуждению поступка. Наряду с этим следует учитывать, что а
пелляция к искренности не должна приводить к появлению простодушия, к то
му, что совершившему поступок удается уйти от ответственности. Контроль
и проверка должны также утверждать и развивать все лучшее и передовое, в
ыявлять положительный опыт, обобщать и распространять его. «Глаза твои п
усть прямо смотрят, и ресницы твои да направлены будут прямо перед тобою
». Устанавливая методы отчета и контроля за действиями члена в коллектив
е, рекомендуется отработать следующую процедуру: 1. Определить точный см
ысл поручаемого задания или предполагаемой передачи части ваших полно
мочий. Кратко указать лишь цель и срок, записать это. 2. Продумать план выпо
лнения предполагаемой работы и определить тот объем знаний и сведений, к
оторым должен обладать работник, выполняющий данное задание. 3. Выяснить
затраты времени, требуемые для выполнения задания или достижения поста
вленной перед работником цели. 4. Четко определить и записать те ключевые
позиции, по которым вы должны контролировать, получать ответы и сведения
о ходе выполнения задания. 5. Конкретно определить права и обязанности по
ходу выполнения задания. Учитывайте, что если вы выдаете задание или инс
труктируете работника в письменной форме, это подтверждает еще раз дове
рие и передачу части полномочий подчиненным, побуждает их быстрее и каче
ственнее выполнять задание. Кроме того, учитывайте мнение младшего обсл
уживающего персонала или низкоквалифицированного состава группы о ваш
ем решении передать часть своих полномочий, предупреждайте появление в
озможных трений и уклонений от работы. Помните, что действенный и надежн
ый контроль со стороны руководителя является одним из важнейших и решаю
щих условий успешного управления. Исходите в своих действиях из единств
а трех основных стадий контроля, а именно: установления фактов, критичес
кой оценки и разработки мероприятии по улучшению деятельности. Определ
яйте оптимальность требуемых отчетов и устанавливаемых методов контро
ля исходя из известной истины, что недостаток контроля деморализует, а ч
резмерный' контроль снижает самостоятельность, инициативу и чувство от
ветственности.
1.2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА И БИЗНЕСМЕНА
Организаторская деятельность руководителя предполагает прежде всего
самоорганизацию его действий. Он должен сам постоянно показывать образ
ец исполнительской дисциплины и требовательности, стремиться к тому, чт
обы принимаемые им решения были четкими, конкретными и реальными. При эт
ом необходимо учитывать, что совместная деятельность людей, организова
нных в коллективы, вызывает эффект совместного усилия, превышающий поле
зный результат суммы составляющих его членов. Отмечая позитивный резул
ьтат коллективных действий, ученые замечают при этом, что результат комб
инированного труда или вовсе не может быть достигнут при создании индив
идуальных условий каждому работнику, или может быть получен лишь в течен
ие гораздо более продолжительного времени, или же может быть очень незна
чительным. Помимо той новой силы, которая возникает из слияния многих си
л в одну общую, уже самый общественный контакт вызовет соревнование и св
оеобразное возбуждение жизненной энергии (animal spirits), увеличивающее индивиду
альную производительность отдельных лиц, так что двенадцать человек в т
ечение одного совместного рабочего дня за 144 часа произведут гораздо бол
ьше продукта, чем двенадцать изолированных рабочих, работающих по 12 часо
в каждый, или один рабочий в течение следующих подряд двенадцати дней тр
уда. Достигается это целенаправленной полезной деятельностью индивиду
ума, благодаря органической взаимосвязи индивидуальности и коллективи
зма, единства их при организации и развитии коллектива, поскольку только
в коллективе индивид получает средства, дающие ему возможность всестор
оннего развития своих задатков, и, следовательно, только в коллективе во
зможна личная свобода. Следует отметить наряду с этим справедливость ут
верждения исследований о том, что позитивные результаты комплексного у
силия не наступают автоматически.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52