Исправлен
ие ошибки может занять больше времени, чем недопущение различных видов б
есконтрольных действий; в) передача части полномочий, получение определ
енной власти работником может привести к снижению его активности, самоу
спокоенности вместо того, чтобы побудить его к действиям. Анализируя рис
к и положительный результат, возникающие при передаче власти, представь
те себя на месте своего руководителя и подумайте только о том риске, кото
рому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправд
ать его риск, то тогда у вас будет критерий для передачи части своих полно
мочий подчиненным. «Благоразумный видит беду и укрывается; а неопытные и
дут вперед и наказываются». Определите точку зрения вышестоящего руков
одителя на эти вопросы. Проанализируйте положительный результат, вытек
ающий из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства, в час
тности от реализации возможности принимать решения на месте: а) возможно
сть сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не теряя ни одной се
кунды на связь; б) возможность увеличения полезного времени вашего руков
одства, отсутствие необходимости непрерывно надоедать ему с одними и те
ми же вопросами; в) получение дополнительного побудительного мотива к со
хранению своих полномочий, поскольку пользование ими является условны
м и вы его потеряете, если будете им злоупотреблять; г) уважение мнения ваш
его руководителя, полагающегося на вашу смекалку, развитие уверенности
в себе и гордости за оказываемое доверие, побуждающее вас доказать ему с
вою готовность действовать эффективнее и целесообразнее.
3.2.2. Общий подход к решению вопроса.
Изучите общий подход к решению проблемы передачи части полномочий. Каки
ми бы незаурядными способностями ни обладал человек, все же существует п
редел того, что он может выполнить. Учитывая это, следует помнить, что един
ственный способ, позволяющий управлять сложной организацией, состоит в
том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая дру
гим права на осуществление менее значительных задач, и чем большее число
людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать прав
ом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работ вы сможете
выполнить. Сила и умение руководства заключаются в способности использ
овать творческие силы других, быть лидером, при этом уважая в первую очер
едь право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту с
тупень, где принимаются наиболее эффективные решения. Передача части ва
ших полномочий является искусственной и вредной, если вы стремитесь к та
кому исполнению служебных обязанностей, которое состоит лишь в выполне
нии строго регламентированного порядка работы. «Искусственной» Ц пот
ому, что это является уловкой, а «вредной» Ц потому, что рано или поздно п
одчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться. В относительно
неизменных, стабильных и регулируемых условиях передача полномочий в п
олной мере становится ненужной и нецелесообразной. Примером может быть,
скажем, руководство технической производственной деятельностью, где н
еобходимы научное планирование и контроль для получения эффективных р
езультатов. Изменение внешних обстоятельств требует от управляющего н
емедленных решений, нововведений, изменений и балансировки. Роль руково
дителя в решении этих непредвиденных проблем состоит в умении влиять на
своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образ
ом в любых непредвиденных обстоятельствах. Поэтому весьма важно умение
быть лидером в управленческой деятельности. Основная задача руководит
еля заключается в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устр
анить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процес
с работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установл
енного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимост
ь. Такая работа требует права решать все вопросы на месте. «Слушайте, пото
му что я буду говорить важное, и изречение уст моих Ц правда».
3.2.3. Последствия от непередачи части полномочий.
Отказ от передачи другим части своих полномочий обрекает вас на беспрер
ывное «дергание», вы можете постепенно увязнуть в решении мелких задач.
Приходя к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, подчиненные
попусту растрачивают свое время. Имея быстрый и легкий допуск к вам, поск
ольку обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения поруч
енных им функций, они будут вынуждать вас принимать решения в какие-то до
ли секунды по вопросам, которые должны рассматриваться вдумчиво, без спе
шки. А это в конце концов приведет к тому, что вы будете рисковать принять
больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но за любу
ю ошибку в вашем коллективе отвечать придется все-таки вам. Неумение рук
оводителя передавать часть своих полномочий вынуждает его все делать с
амостоятельно, работая до полного изнеможения и неразумно стремясь вни
кнуть во все дела одновремено, растрачивая на это большую часть своих си
л. Если же он передает часть своих полномочий, то получает больше свободн
ого времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно, а это п
редполагает, что он большее количество времени будет использовать для т
ворческой работы. Если же освободившееся время будет посвящено тревожн
ому ожиданию возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда перед
ача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегчени
я. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, про
думайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за р
ешение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь
вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою спосо
бность пользоваться еще большими правами. «Не премудрость ли взывает? и
не разум ли возвышает голос свой?» Наряду с этим отказ от передачи части с
воих полномочий приведет к лишению подчиненных инициативы и самостоят
ельности, к потере уважения подчиненных, так как они ничего не могут реши
ть без вас. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными,
если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают
отождествлять себя с руководством и молчаливо присоединяются к вражде
бно настроенным группам или же мобилизуют все свои маленькие права, кото
рыми они обладают, и начинают вымещать свое раздражение на подчиненных,
придираясь к ним по мелочам. Не имея поддержки подчиненных, вы должны буд
ете обособиться от них и сохранять отчужденность, чтобы держать их в под
чинении. На принудительное навязывание власти вы можете растратить впу
стую всю свою энергию. Это будет интенсивный бег на месте. Если вы на секун
ду остановитесь, чтобы перевести дыхание, то можете безнадежно отстать и
лишиться их поддержки.
3.2.4. Изучение влияния передачи полномочий на подчиненных.
Научитесь определять индивидуальные черты, стиль и подход к работе кажд
ым из ваших подчиненных, а не рассматривать их как представителей одноро
дной массы. Достигнуть этого можно путем изучения и анализа личных конта
ктов, правильной и справедливой оценки результатов их труда, что позволи
т вам изучить влияние передачи полномочий на подчиненных, проводить соо
тветствующую кадровую политику Ц подбор и перестановку кадров. Вы смож
ете объективно определять достижения и возможности каждого, оказывать
помощь, давать совет, а, если потребуется, то и накладывать взыскания или п
оощрять за те или другие действия или проступки. Вы установите меру или с
тепень реакции работника на те или другие воздействия, что поможет вам п
ри передаче части своих полномочий, а следовательно, и возмещении опреде
ленных обязанностей добиваться конкретных результатов. Учитывая индив
идуальность стиля, характера и отношения к работе, руководствуясь прави
лом исключений, на начальном этапе добивайтесь от подчиненного тех резу
льтатов, какие вы от него ожидаете, приложив максимум усилий для того, что
бы он полностью осознавал всю ответственность за возложенные на него по
лномочия. Постоянно будьте в курсе всех его дел. Убеждайте его в том, что п
ередача полномочий именно ему оправдана, и вам в последний момент не при
дется штурмом выполнять порученное задание. Наряду с этим учитывайте, чт
о передача части полномочий, с одной стороны, вызывает иногда общие наре
кания недооцененных подчиненных и, с другой, передача без нужды своих об
язанностей другим может привести в конце концов к сокращению вашей долж
ности или замене вас как руководителя без каких-либо неблагоприятных по
следствий для эффективной работы организации. Принимая назначение на д
олжность, став руководителем, вы тем самым молчаливо соглашаетесь приня
ть на себя обязанность добиться определенных результатов. Вы способны и
спользовать свою власть так, как вам представляется наиболее целесообр
азным. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными пе
ред вами. Передача части своих полномочий подчиненным обязывает послед
них добиваться определенных результатов в работе. Направляйте деятель
ность подчиненных, развивая у них чувство гордости за результаты своей р
аботы. Покажите им, что вы делаете одно общее дело, что итоги их работы, их д
остижения станут составной частью ваших общих результатов, успехов и до
стижений.-Оказывайте доверие вашим подчиненным. Не навязывайте им мелоч
ной опеки и грубого вмешательства в их дела, поскольку это вызовет возму
щение и вы лишитесь своих помощников. Старайтесь наиболее полно использ
овать индивидуальные способности каждого из них. Регулярно отмечайте п
оложительные достижения подчиненных. Не критикуйте слишком резко (в нач
але вашей деятельности) постановку дела, сложившиеся традиции Ц это выз
ывает определенные осложнения, обиду и не будет способствовать сближен
ию с коллективом, тогда как для нового руководителя важно сразу же «овла
деть» делом и сблизиться с людьми. Ломать устаревшие традиции, к которым
люди привыкли, надо осторожно, постепенно. Целенаправленно настраивайт
е подчиненных на необходимость принятия части ваших полномочий, предуп
реждайте возможные трения и конфликтные ситуации, уклонения от выполня
емой работы и т. п. И если вы, используя все возможности, не смогли добиться
определенных результатов, а приходит время отчитываться за работу в цел
ом, то вся ответственность за невыполнение обязанностей любым из ваших п
одчиненных, как и за достигнутые общие результаты, ложится полностью на
вас со всеми вытекающими последствиями.
3.2.5. Установление общего взаимопонимания с подчиненными.
Установите общее взаимопонимание в вопросе о содержании работы, выполн
яемой вашими подчиненными. Постарайтесь достигнуть взаимного согласия
со своими подчиненными по главным аспектам выполняемой ими работы. Это
необходимо для активизации деятельности подчиненных в решении поставл
енных перед ними задач. При этом рекомендуется попытаться обеспечить сп
окойный ритм и целесообразность, предотвращая суматошные дергания, кри
ки и весь тот всеобщий бедлам, в обстановке которого заставляют иногда л
юдей работать в некоторых фирмах и компаниях. После установления задани
я с целью его реализации в процессе деятельности необходимо соединить с
оставные действия в единую совокупность, наиболее пригодную для достиж
ения поставленной цели, осуществить синтез действий и взаимодействий ч
ленов коллектива, их интеграцию. Что же следует иметь в виду, намереваясь
целенаправленно соединить данный набор элементов, осуществить их синт
ез, интеграцию? Прежде всего нужно включить в комплекс все необходимые э
лементы работы, предназначенной для выполнения коллективом, созданным
с целью обеспечения функционирования какого-то сложного объекта. Подго
товительная работа при формировании задания должна обеспечить разрабо
тку и осуществление мероприятий технического и организационного харак
тера, в частности группировку работ по техническим или функциональным п
ризнакам, по границам рабочих зон коллективов, их численному и профессио
нально-квалификационному составу, по совершенствованию планирования
в подразделениях применительно к коллективной форме организации труда
и обеспечению ритмичности производства и т. п. Стремясь к тому, чтобы было
обеспечено нормальное функционирование всего коллектива как совокупн
ого работника, необходимо, чтобы между его составными частями возникало
отношение позитивной и негативной кооперации. Два действия являются об
ъединенными таким отношением тогда (и только тогда), когда одно из них выз
ывает, делает возможным, облегчает, сводит на нет или затрудняет другое д
ействие или же когда оба действия одинаковым образом относятся к третье
му действию. Причем выполнение отдельных элементов сложного действия м
ожет быть различным по времени: составные элементы действия могут выпол
няться одновременно или же следовать один за другим. Комплекс одновреме
нных действий (т. е. таких, когда у одного и другого есть по крайней мере час
ть общего момента), входящих в состав сложного действия, мы назовем аккор
дом действий. Комплекс последовательных действий (хотя бы поочередно со
прикасающихся частями своих моментов), входящих в состав сложного дейст
вия, назовем полосой действий. Наконец, полосу аккордов действий назовем
сплетением действий. Установив эти различия, мы, вероятно, не встретим во
зражений, если выскажем мнение, что понятие организации становится акту
альным уже в случае аккорда действий одного субъекта, не говоря уже о пол
осе действий одного субъекта и тем более о сплетении действий одного суб
ъекта. Весьма важным является достижение взаимопонимания между членам
и группы по главным аспектам выполняемой ими работы. Необходимость этог
о обусловлена стимулированием целенаправленной деятельности подчине
нных в решении поставленных задач, осуществлением интеграционных, коор
динационных и концентрационных действий в процессе коллективного труд
а. Решая эти вопросы, менеджер призван исходить из того, что все члены колл
ектива обязаны соблюдать трудовую и производственную дисциплину, труд
овое законодательство, действующие на предприятии положения и требова
ния по организации труда и производства, технологии, эксплуатации машин
и оборудования, правила пользования инструментом, технику безопасност
и и другие специальные инструкции. При этом рекомендуется: а) составить с
хему разделения труда и собрать перечень индивидуальных предложений, п
олученных от членов коллектива по выполняемым ими функциям; б) провести
групповое обсуждение, при котором каждое предложение должно быть подро
бно рассмотрено и изучено с целью или его принятия, или отклонения, исход
я из применимости его во всей группе в целом; в) сгруппировать принятые пр
едложения по категориям, представляющим собой аспекты выполнения рабо
ты. Составляя перечень индивидуальных предложений, всех дел, которые, по
мнению членов коллектива, выполняются ими, рекомендуется дать возможно
сть им самим сформулировать их. Изучив этот перечень, вы сможете устрани
ть повторы, дублирование и составить более узкий перечень общих аспекто
в выполняемой работы. Практика показывает, что по мере составления вами
перечня заметно изменяется позиция подчиненных. Повышается качество в
ыполняемой ими работы, причем лишь в результате осознания всего объема и
специфики работ, предусмотренных плановым заданием. Определяя же реаль
ность планового задания, можно, как отмечают ученые, со всей уверенность
ю признать выполнимым только такой проект, попытка выполнения которого
хотя бы раз увенчалась успехом. Такой подход к планированию следует отне
сти к принципам практического реализма. Реальное планирование обеспеч
ивает и рациональное отношение к делу. Идеалистически-романтически-уто
пически-фантастическое отношение к делу проявляется в стремлении разр
абатывать проекты, не учитывающие степени реальности их выполнения. При
реалистическом же подходе к делу за образец берут то, что уже было реализ
овано, что реализуется; при этом возможны варианты, ведь такие проекты по
двергаются проверке. Здесь необходимо сказать несколько слов об одном в
иде экономизации в разработке планов последовательности действий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52