Чтобы этот результат можно было дости
гнуть, необходимо еще, чтобы совместное усилие было надлежаще синхрониз
ировано, чтобы не только цели, но и средства деятельности были согласова
ны, чтобы подбор участников совместной работы был правильным Ц короче г
оворя, чтобы коллективное действие было организовано, сформулированы и
определены функционально связанные действия и причинные отношения дея
тельности. Именно поэтому организованным эффектом коллективной деятел
ьности можно назвать тот дополнительный полезный результат, который по
лучен при хорошо организованной коллективной деятельности, или положи
тельную разность между прибылью от достигнутого при этом результате и т
ой прибылью, которая может быть получена при простой сумме взаимных усил
ий. Повышению организационного эффекта коллективной деятельности в зн
ачительной мере способствуют совершенствование управления, улучшение
морально-психологического климата коллектива, вскрытие новых резерво
в подъема эффективности групп за счет оптимизации взаимоотношений ее ч
ленов, совершенствования стиля и методов работы руководителя, повышени
я уровня его организаторской работы по координации, концентрации и куму
ляции практической деятельности членов трудового коллектива, направле
нной на выполнение общих задач, стоящих перед людьми. Конечная цель орга
низаторской деятельности состоит в обеспечении эффективности дела или
комплекса дел. И что бы ни делал руководитель, он должен ясно осознавать к
онечную цель, видеть пути к этой цели, понимать свой статус и как менеджер
а, и как бизнесмена, и как квалифицированного специалиста, предоставленн
ые ему права и возложенные обязанности, ответственность за действия, реа
лизация которых приводит или не приводит к намечен-ной цели. То есть мене
джер и бизнесмен должны иметь развернутую структуру своей организатор
ской деятельности с выделением самостоятельных подчиненных и руководи
мых видов работ, взаимоотношений организатора и организуемых, единонач
алия и коллегиальности, выступающих на разных этапах выполнения задани
я на первый план в зависимости от уровня развития коллектива, условий, це
ли, места и времени действий. Следует отметить к тому же, что для успешной
организаторской деятельности нужны еще особые качества, свойства и спо
собности человека. Если их нет от природы, они должны развиваться, формир
уя лидеров, «капитанов бизнеса», предпринимателей, имеющих особые свойс
тва личности, которые обеспечивают успешное овладение той или иной деят
ельностью и эффективное ее осуществление. «Пойди к муравью, ленивец, пос
мотри на действия его, и будь мудрым». Кроме того, надо учитывать, что совр
еменные условия предъявляют качественно новые требования к организато
рской деятельности менеджеров и бизнесменов. Что нужно сделать?. Как рас
пределить работу? Кого поставить ответственным исполнителем? Какие дат
ь указания в деятельной реализации предложения или идеи? При этом необхо
димо проявить столько творчества и инициативы, что это, пожалуй, имеет не
меньшее значение, чем сама идея. Менеджерам и бизнесменам следует учитыв
ать, что структура личности, способной к организаторской деятельности, с
кладывается из трех необходимых компонентов: общих способностей (они не
обходимы, но недостаточны), специфических свойств (без них нет организат
ора) и индивидуальных различий, позволяющих очертить типы организаторо
в. Исследователи считают, что только вместе эти три характеристики соста
вят обобщенный портрет организатора как деятеля и что связаны они с напр
авленностью личности, подготовленностью ее к организаторской деятельн
ости и рядом личных качеств, которые можно назвать общими. Они проявляют
ся не только у способных людей, но и у тех, кто организатором может не стат
ь. Эти общие качества следующие: практичность ума Ц практическая сметка
, способность применять знания, опыт в жизненной практике, в той или иной с
итуации; общительность Ц открытость для других, готовность общаться, по
требность иметь контакты с людьми? глубина ума Ц способность доходить д
о сущности явлений, видеть их причины и следствия, определять главное; ак
тивность Ц умение действовать энергично, напористо при решении практи
ческих задач; инициативность Ц особое творческое проявление активнос
ти, выдвижение идей, предложений, энергичность, предприимчивость; настой
чивость Ц проявление силы воли, упорства, умение доводить дело до конца;
самообладание Ц способность контролировать свои чувства, свое поведе
ние в сложных ситуациях; работоспособность Ц выносливость, способност
ь вести напряженную работу, длительное время не уставать; наблюдательно
сть Ц умение видеть, мимоходом отметить примечательное, сохранить в пам
яти детали; организованность Ц способность подчинить себя необходимо
му режиму, планировать свою деятельность, проявлять последовательност
ь, собранность; самостоятельность Ц независимость в решениях, умение са
мому находить-пути выполнения задачи, брать на себя ответственность. Дл
я менеджера и бизнесмена весьма важно обладать специфическим организа
торским свойством, которое можно представить, по мнению исследователей,
как организаторское чутье. Под этим можно понимать способность быстро и
глубоко вникать в психологию другого человека и «отражатъ» ее, умело мен
яя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организ
аторским чутьем менеджер или бизнесмен легко определяет, на что способе
н тот или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в ко
ллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипати
й, что является проявлением психологической избирательности менеджера
или бизнесмена. Часто предприниматель говорит: «так мне подсказывает чу
тье», «чувствую, что здесь надо поступить именно так, а почему так, объясни
ть не могу». Менеджерам и бизнесменам рекомендуется овладеть идеями эмп
атии, то есть развивать в своей деятельности способность к сопереживани
ю, умение поставить себя на место другого и пережить его состояние. Эмпат
ия является одним из показателей психологической избирательности личн
ости. Организаторское чутье позволяет предпринимателю найти для каждо
го его место в общем строю в соответствии с индивидуальными особенностя
ми характера, психологическим складом и т. п. «Любящих меня я люблю, и ищущ
ие меня найдут меня». Весьма ценным для бизнесмена и коммерсанта являетс
я практически-психологический ум. И можно согласиться с исследователям
и, что чем напряженнее работа, чем сильнее утомление, чем сложнее ситуаци
я, тем нужнее, насущнее эта практически-психологическая подготовка вожа
ка, его умение соразмерить реальные возможности с поставленными задача
ми, привести их в соответствие друг с другом. Способный предприниматель
точно определяет стимулы интереса к работе. Одного он может пожурить, др
угого Ц отругать наедине, третьего Ц похвалить принародно, а в ином слу
чае, где, казалось, нужно реагировать очень бурно, он промолчит... «При мног
ословии не миновать греха, а сдерживающий уста свои, Ц разумен». Весьма в
ажно деловому человеку развивать свойство практически-психологическо
го ума с тем, чтобы прочно усваивать и творчески применять передовой опы
т деятельности, легко и свободно переносить прежний опыт на новые виды д
еятельности, в новые условия бизнеса и предпринимательства, работая с ин
дивидуальностями и конкретными личностями, каждая из которых является
определенным деятелем. В структуре индивидуального подхода в организа
торской деятельности менеджера и бизнесмена важным представляется выр
аботка психологического такта. В частности, он выражается в способности
найти подход к людям, во внимательном, чутком отношении к ним, умении выбр
ать единственно верный способ отношений с работником, в тонкости воспри
ятия его индивидуальных особенностей. Если организатор проявил психол
огический такт, нашел нужный тон, прибегнул к известной доле иронии, чтоб
ы сбить, погасить зарождавшуюся вспышку (и это была не обдуманная заране
е форма поведения, а моментальная реакция, обусловленная целым комплекс
ом мотивов), то именно такой менеджер или бизнесмен может обеспечить еди
нство организаторской деятельности в различных сложных и непредвиденн
ых условиях предпринимательства. Психологический такт бизнесмена, мен
еджера, руководителя Ц это еще и умение всегда оставаться самим собой, с
охранить качества, благодаря которым его понимают и ему доверяют. Это во
зможно, «если будешь призыватъ знание и взывать к разуму». Для многих мен
еджеров и бизнесменов такие рассуждения могут показаться мелочными и п
римитивными по своей сути. Ведь здесь речь идет о вещах простых и естеств
енных, которые знает, интуитивно осознает и которыми пользуется, быть мо
жет, неосознанно каждый выступающий в роли организатора. Задача руковод
ителя состоит в том, чтобы интуитивное сделать осознанным. И немалую рол
ь здесь играет эмоционально-волевое воздействие, выражаемое в способно
сти влиять на других людей, объединяя их своей волей, мыслями, чувствами, м
обилизуя и направляя их энергию. В организаторской деятельности бизнес
мен воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая прич
инную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объяс
няя и разъясняя, что и как надо делать. Менеджерам и бизнесменам следует у
читывать, что способность воздействия на других выражается в требовате
льности организатора. При этом под требовательностью бизнесмена мы под
разумеваем не случайные, эпизодические, разово возникающие требования,
а постоянную стабильную требовательность. «Погибели предшествует горд
ость, и падению Ц надменность». Следует учитывать также индивидуальные
особенности менеджера и бизнесмена как организатора, определяющие инд
ивидуальный диапазон деятельности данного человека Ц диапазон делово
й, возрастной, динамичный. К тому же в структуре организаторской деятель
ности весьма важно уточнить конкретный участок организаторской работы
, предстоящее дело. Отдача значительно возрастет, если дело найдет своег
о организатора, а предприниматель Ц свое дело. «К чему сокровище в руках
глупца? Для приобретения мудрости у него нет разума».
2. Оценка и экономизация дейс
твий менеджера и бизнесмена
В данном разделе даются рекомендации по оценке и экономизации действий
менеджеров и бизнесменов, включая оценку ими фактического уровня управ
ленческой деятельности и последующую разработку мер по совершенствова
нию своих стилей и методов работы, повышению личных и деловых качеств. То
есть цель раздела состоит в рассмотрении общих критериев оценки деятел
ьности руководителя и разработке рекомендаций по экономизации его дей
ствий.
Свои способности человек мо
жет узнать, только попытавшись применить их на деле.
Сенека
Крупный успех составляется из множества предусмотренных и обдуманных
мелочей.
В. О. Ключевский
Необоснованная деятельность, на что бы она ни была направлена, всегда ко
нчается банкротством.
И.В. Гёте
Одна из самых гибельных наших ошибок Ц портить хорошее дело плохим пров
едением его в жизнь.
У. Пенн
Человек может допустить ошибку. Признание ее облагораживает его. Но дваж
ды облагораживает, если человек исправит ошибку.
А. Навои
2.1. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ И БИЗНЕСМЕНА
2.1.1. Общий анализ работы.
Для повышения уровня работы руководителя первичного трудового коллект
ива ему прежде всего важно проанализировать свою работу, выявить, изучит
ь и исследовать применяемые им методы, формирующие его стиль работы, уст
ановить параметры трудового процесса, проанализировать побудительные
причины и направления работы, виды деятельности и затраты времени по ним
, трудовые навыки, все аспекты выполнения задания членами коллектива. Та
кой подход будет способствовать анализу всех факторов, влияющих на эффе
ктивностъ трудового процесса и позволит дать комплексную оценку деяте
льности менеджера, определить стиль и методы работы, выявить пути ее рац
ионализации. При этом необходимо прежде всего самопознание руководите
лем первичного трудового коллектива своей деятельности, что является п
ервой предпосылкой активности развивающейся личности. Не осознав себя,
не сопоставив себя с другими, не оценив своего "я" и своей деятельности, че
ловек не способен к самооценке, к самопознанию и совершенствованию. Мысл
енному рассуждению о своих действиях и поведении, соотнесению их с повед
ением и действиями других людей, изучению успехов и неудач в системе эфф
ективной и целенаправленной деятельности менеджера должен предшество
вать последовательный анализ элементов по выявлению, изучению и исслед
ованию методов и стиля работы с целью установления параметров трудовог
о процесса менеджера. Этот комплекс работ рекомендуеся выполнять по сле
дующей схеме.
2.1.2. Анализ побудительных причин и направлений деятельности.
Анализируются действия, в результате которых должны быть достигнуты оп
ределенные результаты. Определяется тот уровень выполнения работ, кото
рый руководитель может с достаточным основанием ожидать от своих члено
в коллектива. Устанавливается степень решения каждого аспекта поставл
енной проблемы. Такой анализ руководителю необходимо проводить не одно
разово, а в течение нескольких недель в процессе повышения эффективност
и управления своей сферой деятельности. Необходимо глубоко проанализи
ровать результаты собственной управленческой деятельности в коллекти
ве и на их основе сделать широкие обобщения, что явится исходным пунктом
действий по совершенствованию стиля и методов работы. В дальнейшем под э
тим углом зрения можно представить перечень действий, позволяющих проа
нализировать работу руководителя. Задача состоит в том, чтобы менеджеры
и бизнесмены самостоятельно анализировали и оценивали свой труд и труд
членов своего коллектива, перейдя затем к плановости и системности дейс
твий, вырабатывали научный подход, оригинальные творческие решения при
менительно к конкретной ситуации на всех уровнях и ступенях управления.
Один из основоположников и организаторов систем труда П. М. Керженцев пи
сал применительно к этому: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жиз
ни. Важно научиться работать так, чтобы работа была легка и чтобы она была
постоянной жизненной школой». Приступая к анализу своего труда, не огран
ичивайтесь лишь сбором и констатацией отдельных фактов, характеризующ
их ваш стиль и методы работы, а вскрывайте сущность, побудительные причи
ны и направления вашей деятельности, выявляйте частные и общие закономе
рности, присущие вашему стилю, измеряйте силу их действия в реальных усл
овиях, сверяйте свои абстрактные умозаключения с практическими резуль
татами. Исходите из того, что анализ Ц это лишь начальная стадия соверше
нствования вашей деятельности как менеджера. При помощи анализа изучаю
тся количественные и качественные характеристики вашего стиля деятель
ности, его составные части. Однако истинное познание достигается путем о
бобщения исследуемых частей в зависимости от их значимости, что позволи
т в дальнейшем повысить качество и культуру вашего труда как руководите
ля.
2.1.3. Анализ уровня применения технических знаний.
Целесообразно анализировать уровень применения технических знаний дл
я планирования и составления графика работы коллектива, степень убежда
емости членов коллектива в принятии этих планов и их выполнении, получае
мые отчеты и принимаемые меры, уровень составленных отчетов и полноту пе
редачи информации вышестоящим и нижестоящим инстанциям, степень убежд
аемости вышестоящего руководства в принятии рекомендаций, степень сод
ействия вышестоящему руководству в решении общих и специальных пробле
м.
2.1.4. Анализ прав руководителя.
Объективно оцените свои права. Определите свои властные полномочия, кот
орые вы имеете благодаря статусу руководителя коллектива и которые выт
екают из правовых норм. Всесторонне взвесьте возможности достижения оп
тимальных результатов на основе принимаемых вами решений в условиях ор
ганизационного воздействия, складывающегося между вашим коллективом и
вышестоящим уровнем управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
гнуть, необходимо еще, чтобы совместное усилие было надлежаще синхрониз
ировано, чтобы не только цели, но и средства деятельности были согласова
ны, чтобы подбор участников совместной работы был правильным Ц короче г
оворя, чтобы коллективное действие было организовано, сформулированы и
определены функционально связанные действия и причинные отношения дея
тельности. Именно поэтому организованным эффектом коллективной деятел
ьности можно назвать тот дополнительный полезный результат, который по
лучен при хорошо организованной коллективной деятельности, или положи
тельную разность между прибылью от достигнутого при этом результате и т
ой прибылью, которая может быть получена при простой сумме взаимных усил
ий. Повышению организационного эффекта коллективной деятельности в зн
ачительной мере способствуют совершенствование управления, улучшение
морально-психологического климата коллектива, вскрытие новых резерво
в подъема эффективности групп за счет оптимизации взаимоотношений ее ч
ленов, совершенствования стиля и методов работы руководителя, повышени
я уровня его организаторской работы по координации, концентрации и куму
ляции практической деятельности членов трудового коллектива, направле
нной на выполнение общих задач, стоящих перед людьми. Конечная цель орга
низаторской деятельности состоит в обеспечении эффективности дела или
комплекса дел. И что бы ни делал руководитель, он должен ясно осознавать к
онечную цель, видеть пути к этой цели, понимать свой статус и как менеджер
а, и как бизнесмена, и как квалифицированного специалиста, предоставленн
ые ему права и возложенные обязанности, ответственность за действия, реа
лизация которых приводит или не приводит к намечен-ной цели. То есть мене
джер и бизнесмен должны иметь развернутую структуру своей организатор
ской деятельности с выделением самостоятельных подчиненных и руководи
мых видов работ, взаимоотношений организатора и организуемых, единонач
алия и коллегиальности, выступающих на разных этапах выполнения задани
я на первый план в зависимости от уровня развития коллектива, условий, це
ли, места и времени действий. Следует отметить к тому же, что для успешной
организаторской деятельности нужны еще особые качества, свойства и спо
собности человека. Если их нет от природы, они должны развиваться, формир
уя лидеров, «капитанов бизнеса», предпринимателей, имеющих особые свойс
тва личности, которые обеспечивают успешное овладение той или иной деят
ельностью и эффективное ее осуществление. «Пойди к муравью, ленивец, пос
мотри на действия его, и будь мудрым». Кроме того, надо учитывать, что совр
еменные условия предъявляют качественно новые требования к организато
рской деятельности менеджеров и бизнесменов. Что нужно сделать?. Как рас
пределить работу? Кого поставить ответственным исполнителем? Какие дат
ь указания в деятельной реализации предложения или идеи? При этом необхо
димо проявить столько творчества и инициативы, что это, пожалуй, имеет не
меньшее значение, чем сама идея. Менеджерам и бизнесменам следует учитыв
ать, что структура личности, способной к организаторской деятельности, с
кладывается из трех необходимых компонентов: общих способностей (они не
обходимы, но недостаточны), специфических свойств (без них нет организат
ора) и индивидуальных различий, позволяющих очертить типы организаторо
в. Исследователи считают, что только вместе эти три характеристики соста
вят обобщенный портрет организатора как деятеля и что связаны они с напр
авленностью личности, подготовленностью ее к организаторской деятельн
ости и рядом личных качеств, которые можно назвать общими. Они проявляют
ся не только у способных людей, но и у тех, кто организатором может не стат
ь. Эти общие качества следующие: практичность ума Ц практическая сметка
, способность применять знания, опыт в жизненной практике, в той или иной с
итуации; общительность Ц открытость для других, готовность общаться, по
требность иметь контакты с людьми? глубина ума Ц способность доходить д
о сущности явлений, видеть их причины и следствия, определять главное; ак
тивность Ц умение действовать энергично, напористо при решении практи
ческих задач; инициативность Ц особое творческое проявление активнос
ти, выдвижение идей, предложений, энергичность, предприимчивость; настой
чивость Ц проявление силы воли, упорства, умение доводить дело до конца;
самообладание Ц способность контролировать свои чувства, свое поведе
ние в сложных ситуациях; работоспособность Ц выносливость, способност
ь вести напряженную работу, длительное время не уставать; наблюдательно
сть Ц умение видеть, мимоходом отметить примечательное, сохранить в пам
яти детали; организованность Ц способность подчинить себя необходимо
му режиму, планировать свою деятельность, проявлять последовательност
ь, собранность; самостоятельность Ц независимость в решениях, умение са
мому находить-пути выполнения задачи, брать на себя ответственность. Дл
я менеджера и бизнесмена весьма важно обладать специфическим организа
торским свойством, которое можно представить, по мнению исследователей,
как организаторское чутье. Под этим можно понимать способность быстро и
глубоко вникать в психологию другого человека и «отражатъ» ее, умело мен
яя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организ
аторским чутьем менеджер или бизнесмен легко определяет, на что способе
н тот или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в ко
ллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипати
й, что является проявлением психологической избирательности менеджера
или бизнесмена. Часто предприниматель говорит: «так мне подсказывает чу
тье», «чувствую, что здесь надо поступить именно так, а почему так, объясни
ть не могу». Менеджерам и бизнесменам рекомендуется овладеть идеями эмп
атии, то есть развивать в своей деятельности способность к сопереживани
ю, умение поставить себя на место другого и пережить его состояние. Эмпат
ия является одним из показателей психологической избирательности личн
ости. Организаторское чутье позволяет предпринимателю найти для каждо
го его место в общем строю в соответствии с индивидуальными особенностя
ми характера, психологическим складом и т. п. «Любящих меня я люблю, и ищущ
ие меня найдут меня». Весьма ценным для бизнесмена и коммерсанта являетс
я практически-психологический ум. И можно согласиться с исследователям
и, что чем напряженнее работа, чем сильнее утомление, чем сложнее ситуаци
я, тем нужнее, насущнее эта практически-психологическая подготовка вожа
ка, его умение соразмерить реальные возможности с поставленными задача
ми, привести их в соответствие друг с другом. Способный предприниматель
точно определяет стимулы интереса к работе. Одного он может пожурить, др
угого Ц отругать наедине, третьего Ц похвалить принародно, а в ином слу
чае, где, казалось, нужно реагировать очень бурно, он промолчит... «При мног
ословии не миновать греха, а сдерживающий уста свои, Ц разумен». Весьма в
ажно деловому человеку развивать свойство практически-психологическо
го ума с тем, чтобы прочно усваивать и творчески применять передовой опы
т деятельности, легко и свободно переносить прежний опыт на новые виды д
еятельности, в новые условия бизнеса и предпринимательства, работая с ин
дивидуальностями и конкретными личностями, каждая из которых является
определенным деятелем. В структуре индивидуального подхода в организа
торской деятельности менеджера и бизнесмена важным представляется выр
аботка психологического такта. В частности, он выражается в способности
найти подход к людям, во внимательном, чутком отношении к ним, умении выбр
ать единственно верный способ отношений с работником, в тонкости воспри
ятия его индивидуальных особенностей. Если организатор проявил психол
огический такт, нашел нужный тон, прибегнул к известной доле иронии, чтоб
ы сбить, погасить зарождавшуюся вспышку (и это была не обдуманная заране
е форма поведения, а моментальная реакция, обусловленная целым комплекс
ом мотивов), то именно такой менеджер или бизнесмен может обеспечить еди
нство организаторской деятельности в различных сложных и непредвиденн
ых условиях предпринимательства. Психологический такт бизнесмена, мен
еджера, руководителя Ц это еще и умение всегда оставаться самим собой, с
охранить качества, благодаря которым его понимают и ему доверяют. Это во
зможно, «если будешь призыватъ знание и взывать к разуму». Для многих мен
еджеров и бизнесменов такие рассуждения могут показаться мелочными и п
римитивными по своей сути. Ведь здесь речь идет о вещах простых и естеств
енных, которые знает, интуитивно осознает и которыми пользуется, быть мо
жет, неосознанно каждый выступающий в роли организатора. Задача руковод
ителя состоит в том, чтобы интуитивное сделать осознанным. И немалую рол
ь здесь играет эмоционально-волевое воздействие, выражаемое в способно
сти влиять на других людей, объединяя их своей волей, мыслями, чувствами, м
обилизуя и направляя их энергию. В организаторской деятельности бизнес
мен воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая прич
инную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объяс
няя и разъясняя, что и как надо делать. Менеджерам и бизнесменам следует у
читывать, что способность воздействия на других выражается в требовате
льности организатора. При этом под требовательностью бизнесмена мы под
разумеваем не случайные, эпизодические, разово возникающие требования,
а постоянную стабильную требовательность. «Погибели предшествует горд
ость, и падению Ц надменность». Следует учитывать также индивидуальные
особенности менеджера и бизнесмена как организатора, определяющие инд
ивидуальный диапазон деятельности данного человека Ц диапазон делово
й, возрастной, динамичный. К тому же в структуре организаторской деятель
ности весьма важно уточнить конкретный участок организаторской работы
, предстоящее дело. Отдача значительно возрастет, если дело найдет своег
о организатора, а предприниматель Ц свое дело. «К чему сокровище в руках
глупца? Для приобретения мудрости у него нет разума».
2. Оценка и экономизация дейс
твий менеджера и бизнесмена
В данном разделе даются рекомендации по оценке и экономизации действий
менеджеров и бизнесменов, включая оценку ими фактического уровня управ
ленческой деятельности и последующую разработку мер по совершенствова
нию своих стилей и методов работы, повышению личных и деловых качеств. То
есть цель раздела состоит в рассмотрении общих критериев оценки деятел
ьности руководителя и разработке рекомендаций по экономизации его дей
ствий.
Свои способности человек мо
жет узнать, только попытавшись применить их на деле.
Сенека
Крупный успех составляется из множества предусмотренных и обдуманных
мелочей.
В. О. Ключевский
Необоснованная деятельность, на что бы она ни была направлена, всегда ко
нчается банкротством.
И.В. Гёте
Одна из самых гибельных наших ошибок Ц портить хорошее дело плохим пров
едением его в жизнь.
У. Пенн
Человек может допустить ошибку. Признание ее облагораживает его. Но дваж
ды облагораживает, если человек исправит ошибку.
А. Навои
2.1. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ И БИЗНЕСМЕНА
2.1.1. Общий анализ работы.
Для повышения уровня работы руководителя первичного трудового коллект
ива ему прежде всего важно проанализировать свою работу, выявить, изучит
ь и исследовать применяемые им методы, формирующие его стиль работы, уст
ановить параметры трудового процесса, проанализировать побудительные
причины и направления работы, виды деятельности и затраты времени по ним
, трудовые навыки, все аспекты выполнения задания членами коллектива. Та
кой подход будет способствовать анализу всех факторов, влияющих на эффе
ктивностъ трудового процесса и позволит дать комплексную оценку деяте
льности менеджера, определить стиль и методы работы, выявить пути ее рац
ионализации. При этом необходимо прежде всего самопознание руководите
лем первичного трудового коллектива своей деятельности, что является п
ервой предпосылкой активности развивающейся личности. Не осознав себя,
не сопоставив себя с другими, не оценив своего "я" и своей деятельности, че
ловек не способен к самооценке, к самопознанию и совершенствованию. Мысл
енному рассуждению о своих действиях и поведении, соотнесению их с повед
ением и действиями других людей, изучению успехов и неудач в системе эфф
ективной и целенаправленной деятельности менеджера должен предшество
вать последовательный анализ элементов по выявлению, изучению и исслед
ованию методов и стиля работы с целью установления параметров трудовог
о процесса менеджера. Этот комплекс работ рекомендуеся выполнять по сле
дующей схеме.
2.1.2. Анализ побудительных причин и направлений деятельности.
Анализируются действия, в результате которых должны быть достигнуты оп
ределенные результаты. Определяется тот уровень выполнения работ, кото
рый руководитель может с достаточным основанием ожидать от своих члено
в коллектива. Устанавливается степень решения каждого аспекта поставл
енной проблемы. Такой анализ руководителю необходимо проводить не одно
разово, а в течение нескольких недель в процессе повышения эффективност
и управления своей сферой деятельности. Необходимо глубоко проанализи
ровать результаты собственной управленческой деятельности в коллекти
ве и на их основе сделать широкие обобщения, что явится исходным пунктом
действий по совершенствованию стиля и методов работы. В дальнейшем под э
тим углом зрения можно представить перечень действий, позволяющих проа
нализировать работу руководителя. Задача состоит в том, чтобы менеджеры
и бизнесмены самостоятельно анализировали и оценивали свой труд и труд
членов своего коллектива, перейдя затем к плановости и системности дейс
твий, вырабатывали научный подход, оригинальные творческие решения при
менительно к конкретной ситуации на всех уровнях и ступенях управления.
Один из основоположников и организаторов систем труда П. М. Керженцев пи
сал применительно к этому: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жиз
ни. Важно научиться работать так, чтобы работа была легка и чтобы она была
постоянной жизненной школой». Приступая к анализу своего труда, не огран
ичивайтесь лишь сбором и констатацией отдельных фактов, характеризующ
их ваш стиль и методы работы, а вскрывайте сущность, побудительные причи
ны и направления вашей деятельности, выявляйте частные и общие закономе
рности, присущие вашему стилю, измеряйте силу их действия в реальных усл
овиях, сверяйте свои абстрактные умозаключения с практическими резуль
татами. Исходите из того, что анализ Ц это лишь начальная стадия соверше
нствования вашей деятельности как менеджера. При помощи анализа изучаю
тся количественные и качественные характеристики вашего стиля деятель
ности, его составные части. Однако истинное познание достигается путем о
бобщения исследуемых частей в зависимости от их значимости, что позволи
т в дальнейшем повысить качество и культуру вашего труда как руководите
ля.
2.1.3. Анализ уровня применения технических знаний.
Целесообразно анализировать уровень применения технических знаний дл
я планирования и составления графика работы коллектива, степень убежда
емости членов коллектива в принятии этих планов и их выполнении, получае
мые отчеты и принимаемые меры, уровень составленных отчетов и полноту пе
редачи информации вышестоящим и нижестоящим инстанциям, степень убежд
аемости вышестоящего руководства в принятии рекомендаций, степень сод
ействия вышестоящему руководству в решении общих и специальных пробле
м.
2.1.4. Анализ прав руководителя.
Объективно оцените свои права. Определите свои властные полномочия, кот
орые вы имеете благодаря статусу руководителя коллектива и которые выт
екают из правовых норм. Всесторонне взвесьте возможности достижения оп
тимальных результатов на основе принимаемых вами решений в условиях ор
ганизационного воздействия, складывающегося между вашим коллективом и
вышестоящим уровнем управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52