ведите записи по ходу собрания; исходите из тог
о, что во время совещаний, заседаний вы можете получить нужную информаци
ю и эффективно ее использовать; закрывая собрание, подведите итоги, еще р
аз определите положительные моменты вашего предложения, призовите слу
шателей претворить эти реш.ения в жизнь, к сотрудничеству в этом вопросе.
Наряду с этим в ходе подготовки и проведения собрания и совещания овладе
вайте элементами ораторского искусства, обеспечивайте себе поддержку
аудитории, говорите убедительно, увлекайте слушателей своим выступлен
ием, выбирайте оптимальную дистанцию общения, минимально используйте н
аписанный текст, лучше заменить его тезисами. Учитывайте, что «кроткий я
зык Ц древо жизни, но необузданный Ц сокрушение духа». Применяйте ране
е изложенные правила успешного проведения бесед к проведению занятий п
о повышению квалификации. При этом необходимо учитывать, что самый больш
ий эффект достигается при разумном сочетании беседы и показа. К чтению л
екции необходимо готовиться так же, как и к проведению беседы. Двигайтес
ь к своей цели неуклонно, но достаточно медленно, чтобы ваши слушатели мо
гли вместе с вами двигаться к ней. Прежде всего слушателям необходимо об
ъяснить: суть и цель работы, последовательность ее выполнения и результа
тивность; специфические аспекты различных сторон задания, последовате
льность его выполнения, Стройте выступление так, как будто вы самому себ
е даете указания, обращаясь в то же время к аудитории. Это значительно пов
ысит качество и эффективность усвоения материала слушателями. Повтори
те еще раз главную идею работы и попросите задавать вам вопросы с тем, что
бы вы могли убедиться в усвоении материала слушателями. Если материал ус
воен плохо или недостаточно, изложите основные положения еще раз. Попрос
ите слушателя повторить какие-то важные моменты, но с вашей помощью, зате
м Ц без вашего непосредственного вмешательства, самостоятельно. Оцени
те его старания, уточните и исправьте ошибки, неточности. Потребуйте от н
его полного повторения последовательности вводимых действий и в случа
е положительного ответа поздравьте с освоением нового метода или прием
а. Обеспечьте применимость его в практике, использование работником пол
ученных знаний и навыков.
7.9. РОЛЬ БЕСЕДЫ ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ НОРМАЛЬНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С НОВЫ
М СОТРУДНИКОМ
Постарайтесь установить правильные взаимоотношения с новым сотрудник
ом сразу же после приема его на работу. Проведите с ним основательную бес
еду вне зависимости от того, беседовали вы с ним раньше или нет. Прежде все
го поздравьте его с началом работы в новой организации, затем познакомьт
е его с рабочей обстановкой и действующими порядками и постарайтесь под
робно изложить те требования, которые предъявляются к нему как к работни
ку. После этого остановитесь на тех возможных трудностях и осложнениях,
которые могут возникнуть в процессе его трудовой деятельности, предупр
едив, что «богатство от суетливости истощается, а собирающий трудами умн
ожает его». При поздравлении нового сотрудника с началом работы в вашей
организации следуйте правилам общей этики. Вежливо и тактично обращайт
есь к работнику с первой же встречи с ним на рабочем месте, т. е. с того дня, к
огда он приступает к выполнению своих непосредственных обязанностей. Р
асскажите ему об организации, сделайте исторический экскурс, покажите ц
ех и участок, где ему предстоит работать. Познакомьте с коллегами. Объясн
ите возлагаемые на него обязанности, суть предстоящей работы и ее услови
я, его роль и место в выполнении общих задач, возлагаемых на организацию. О
тветьте на возникающие вопросы. Если вы не сможете сделать все это самос
тоятельно в силу ряда объективных причин, поручите вашему заместителю и
сполнить эти обязанности, и все же найдите потом время поговорить с новы
м работником. Подробно изложите новому сотруднику требования, предъявл
яемые к нему как исполнителю данной работы. Лучше всего это сделать путе
м детального разбора всех аспектов его работы, их особенностей и специфи
ки. Представьте ему должностных лиц, которые могут дать разъяснения по д
анной работе, уточнить какие-то детали. Ознакомьте с требованиями по кач
еству, формами и системой отчета, должностными обязанностями. Ознакомьт
е нового сотрудника с обстановкой, существующей в организации. Будьте ре
алистом. Говорите о существующем положении дел, о взаимоотношениях сред
и сотрудников так, как есть на самом деле, а не представляя все в розовом с
вете. Не идеализируйте положение, расписывая то, как могло бы быть, а не ка
к сейчас работает организация. Исходите из того, что «при многословии не
миновать греха, а сдерживающий уста свои Ц разумен». Подготовьте нового
сотрудника к трудностям, с которыми ему придется столкнуться в процессе
работы. Это особо важно, если сотрудник меняет направление своей деятел
ьности и не сталкивался ранее с работой такого рода. Укажите ему на ошибк
и, возникающие чаще всего, и отметьте, какие действия необходимо предпри
нять по их предотвращению и по каким признакам можно обнаружить их возмо
жное появление. Укажите, где он может получить консультации. В случае его
предстоящего контакта с людьми, которые имеют трудный характер, намекни
те и подскажите, как лучше с ними ладить. Раскройте лучшие их качества, отн
ошение к работе, уровень знаний и квалификации.
7.10. РОЛЬ БЕСЕДЫ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ДРУЖНОГО И РАБОТОСПОСОБНОГО КОЛЛЕКТИВ
А
Беспристрастные беседы, имеющие личностную направленность, являются о
дним из лучших средств повышения эффективности и качества работы, самос
овершенствования работника, увеличения его вклада в общую результатив
ность, создания дружного и работоспособного коллектива. Ведите индивид
уальные целенаправленные беседы в соответствии с вышеизложенными реко
мендациями с тем, чтобы каждый из вас и вы сами четко определяли свое мест
о в коллективе, возможные перспективы и т. п. Создавайте атмосферу доброж
елательности, доверия, взаимопонимания, товарищества, уважительного от
ношения друг к другу, искренней расположенности друг к другу, дружбы, вза
имопомощи, работоспособности, принципиальности и ответственности, соч
етающуюся с высокой внутренней дисциплиной, улучшением всей коллектив
ной деятельности. Решающим фактором успешной жизнедеятельности коллек
тива является здоровый психологический климат. Учитывайте и направляй
те духовную атмосферу коллектива, проявляющуюся как в стиле и тоне отнош
ений людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу. Не абсолютизир
уйте, но и не игнорируйте межличностные, неофициальные, неделовые отноше
ния, отношения симпатии и антипатии. Направляйте взаимоотношения колле
г таким образом, чтобы соблюдалась четкая субординация, не внешняя, форм
альная, а основанная на заслуженном авторитете руководителя, его высоки
х нравственных качествах. Формируйте дружелюбие, честность, правдивост
ь, способность к критике и самокритике. Однако учитывайте, что эгоизм, как
и самопожертвование, при определенных обстоятельствах Ц необходимая
форма самоутверждения индивидов. Руководствуйтесь в своих действиях и
добивайтесь того, чтобы все больше раскрывался социальный и умственный
потенциал коллектива, росли его активность и инициатива, его сознательн
ое, ответственное отношение к труду, к положению дел в стране в целом. Стре
митесь к нахождению гармоничного сочетания интересов и прав каждого че
ловека с интересами и правами коллектива, общества, государства, учитыва
йте, что это, возможно, одна из самых сложных задач, но ее надо решать для то
го, чтобы каждый человек с наибольшей полнотой и пользой (для себя и други
х) смог бы раскрыть себя, проявив все доброе, заложенное в нем природой. До
водите до сознания ваших сотрудников, что успех каждого на своем рабочем
месте обеспечивает в конечном счете успех коллектива. Развивайте у них
подлинно гармоничные отношения, добивайтесь тесного единства идейно-п
олитического, трудового и нравственного воспитания. Напоминайте им, что
«благоразумие делает человека медленным на гнев, и слава для него Ц быт
ь снисходительным к проступкам». Наряду с этим не забывайте и о «борющем
ся человеке» Томаса Гоббса, который считал, что «не нужно приписывать ма
ссе единое действие, в чем бы оно ни состояло. Поэтому масса не может дават
ь обещаний, вступать в соглашения, приобретать права, переносить их на др
угих, создавать и иметь их, владеть ими иначе, чем поименно или поголовно,
т. е. таким способом, при котором существует столько же обещаний, соглашен
ий, прав, действий, сколько и людей». Так же, как декартово «мыслю, значит су
ществую» (cogito ergo sum) всюду известно гоббсово «человек человеку волк» (homo homini lupus). Ра
ди точности заметим, что эту мысль Гоббс (1588-1679) перенял у Плавта (254-184 до н. э.), ко
торый сформулировал ее в «Ослах». Но для автора «Левиафана», который исп
оведовал взгляд, что все борются со всеми, что действительность Ц это не
что иное, как неустанная война всех со всеми (bellum omnium contra omnes), констатация волчье
го характера у людей была результатом этого общего тезиса. Почему люди б
орются между собой? По мнению Гоббса, выраженному в «Элементах философии
», «...наиболее частая причина, в силу которой люди желают вреда друг другу,
состоит в том, что многие одновременно хотят обладать одной и той же вещь
ю, которой, однако, они чаще всего не могут пользоваться сообща и которую н
евозможно поделить между ними. Отсюда следует, что ее нужно отдать сильн
ейшему, а кто сильнейший, решит борьба», Цель борьбы может быть определен
а следующим образом. Люди борются для того, чтобы уничтожить, убрать, подч
инить себе своего противника, или же, добавим от себя, чаще заменить одног
о на другого. Всегда ли нам необходимо применять все наши силы и средства
для победы над противником? Гоббс, как праксеолог, утверждает, что необхо
димо ориентироваться в ситуации, а та иногда позволяет применить угрозу
, показать, что можно победить, что можно уничтожить, но в том нет смысла. Лу
чше, когда противник, увидев, что может случиться, обратится к своему разу
му и сдастся без ненужной боли и потери средств. В праксеологии замену оп
ределенных трудных действий более легкими, а именно демонстрацией возм
ожности выполнения этих трудных дел, Тадеуш Котарбинский называл потен
циализацией. Гоббс является сторонником рациональных, а не вызванных аф
фектом действий. Чувство для него Ц это попросту расстройство мышления
. Рациональным является предвидеть будущее и действовать, опираясь на оп
ыт, накопленный в прошлом. И именно опыт составляет необыкновенное богат
ство человека, в котором он не всегда отдает себе полностью отчет. Никаки
е способности, блеск ума, «естественная ориентировочная способность», п
оложенные на одну чашу весов, не перевесят другой, на которой мы размести
ли бы опыт. Но, как утверждает Гоббс, есть лишь четыре власти человеческой
природы Ц телесная сила, чувство, разум и опыт. Разум и опыт создают коали
цию и управляют силой, которой у человека мыслящего руководит исключите
льно чувство. Очень современные взгляды демонстрирует Гоббс, рассуждая
в «Основах философии» об исчислении. Он полагает, что складывать (или выч
итать) можно не только числа, но и действия, движения и т. п.
7.11. КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ЗАДАЧ С ПОМО
ЩЬЮ БЕСЕД
Руководитель, как правило, дает рекомендации подчиненным лишь по вопрос
ам, касающимся работы. Однако это совсем не означает, что он должен отказы
ваться от рассмотрения личных вопросов своих подчиненных. Ситуация во м
ногих случаях бывает такой, когда достаточно лишь просто выслушать подч
иненного, чтобы решить его проблему. Доверительная беседа помогает, спос
обствует разрядке, повышает трудовую и целесообразную деятельность ра
ботника. Относитесь доброжелательно, корректно и справедливо к своим по
дчиненным, не ущемляйте их самолюбия, бережно относитесь к их правам и ре
путации. Выслушивая подчиненных, не спешите со своими советами, а в завис
имости от характера дела рекомендуйте им обращаться к тем или другим спе
циалистам. Проявляйте сдержанность, самообладание, критическое отноше
ние к возможным конкретным действиям. Добивайтесь единства в решении пр
оизводственных и социальных задач. Учитывайте, что «скудоумный высказы
вает презрение к ближнему своему; но разумный человек молчит». Примите м
еры для повышения производительности труда в случае переплетающихся л
ичных и производственных проблем. Исходите из того, что каждый слушающий
является зрелым человеком, способным хорошо вести свои личные дела и ор
иентироваться в производственной ситуации. Помните, что целесообразне
е всего в этой ситуации отметить конкретные недостатки в работе подчине
нных и предоставить им возможность исправить их. Лишь с этих позиций ваш
е вмешательство в личные дела подчиненных будет эффективным и результа
тивным. Учитывайте двойственность функций социального управления на у
ровне индивидуума, а именно: развитие его творческой активности и повыше
ние степени удовлетворенности реальным бытием. То есть если работнику, с
одной стороны, предъявляются обществом, коллективом и его руководителе
м требования повышения творческой активности и целесообразной его дея
тельности в соответствии со способностями, то с другой Ц он стремится с
помощью коллектива удовлетворить основные свои потребности и предъявл
яет требования к условиям и содержанию труда, уровню вознаграждения и т.
п. Учитывайте, что показателем ценности личности выступает не материаль
ный достаток, служащий лишь средством ее развития, а полнота, с какой акку
мулированные ею знания, мысли, чуветва, социальный опыт «работают» на об
щество. От интеллектуального, нравственного богатства одного человека
всегда должны выигрывать многие. Истинное богатство человека, таким обр
азом, Ц это его глубинное проявление, которое выражает себя как обществ
енная направленность всех его сил, качеств, способностей. Гармонизация о
бщественных, коллективных и личных интересов предполагает последовате
льное формирование праксеологически мыслящей и действующей личности,
нетерпимой к проявлениям эгоизма, накопительства, рвачества, бесхозяйс
твенности, разгильдяйства, нарушению норм общежития. «Спешит к богатств
у завистливый человек, и не думает, что нищета постигнет его». Направляйт
е личные устремления и интересы на решение производственных проблем, до
биваясь их совпадения. Утверждайте в сознании и поведении сотрудников п
риоритет производственных интересов. Связывайте их успешное решение с
расширением возможностей по самореализации, квалификации, одаренности
и талантливости работника. Воспитывайте в своих сотрудниках нравствен
ные, волевые качества, целеустремленность, стремление к знаниям, творчес
тву и совершенству. «Сердце мудрого делает язык его мудрым и умножает зн
ание в устах его». Менеджерам и бизнесменам рекомендуется выработать у с
ебя привычку использовать в своей деятельности правила Декарта, занима
вшегося способами результативного действия. В своем «Рассуждении о мет
оде» французский философ приводит четыре правила, которые он для себя со
ставил и решил «...постоянно соблюдать их без единого отступления. Первое:
никогда не принимать за истинное ничего, что я не признал бы таковым с оче
видностью, т. е. тщательно избегать поспешности и предубеждения и включа
ть в свои суждения только то, что представляется моему уму столь ясно и от
четливо, что никоим образом не сможет дать повод к сомнению. Второе: делит
ь каждую из рассматриваемых мною трудностей на столько частей, на скольк
о потребуется, чтобы лучше их разрешить. Третье: располагать свои мысли в
определенном порядке, начиная с предметов простейших и легкопознаваем
ых, и восходить мало-помалу, как го ступеням, до познания наиболее сложных
, допускал существование порядка даже среди тех, которые в естественном
порядке вещей не предшествуют друг другу. И последнее: делать всюду пере
чни настолько полные и обзоры столь всеохватывающие, чтобы быть уверенн
ым, что ничего не пропущено». Правила Декарта имеют огромное значение дл
я человеческой деятельности. Праксеологи знают, ка*с часто мы пользуемся
его наблюдениями. Следующие рекомендации так или иначе согласуются с пр
авилами Декарта.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52