Наряду с этим оперативность не должна вести к им
провизации, суматохе, спешке, произвольной и частой смене решений. Если р
ешение формируется и вырабатывается группой специалистов (скажем, сове
том), необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из спец
иалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельно
сти, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен
быть оптимальным, поскольку большие группы из-за их аморфности оказываю
тся малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискусси
и, сложным представляется создание атмосферы, соответствующей творчес
кому обсуждению. Руководитель призван создать атмосферу творческого п
оиска, обсуждения, обмена мнениями, здоровой критики, поиска решения с уч
етом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступо
к, взаимных обязательств, давления авторитетом и т. п. К тому же следует уч
итывать, что, если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую иде
ю, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздей
ствию большинством обсуждавших, превратившихся в оппонентов, в виде вск
рытия различных отрицательных ее аспектов, критики, как правило, чрезмер
ной и не всегда обоснованной и убеждающей, объективной. Роль руководител
я состоит в направляющей и сдерживающей в какой-то мере функции предупр
еждения чрезмерной и необоснованной критики, в требовании конкретност
и и оперативности по существу предложений.
4.1.3. Определение альтернативных вариантов решения.
При определении выбора альтернативных вариантов решения проблемы руко
водитель, стремясь увеличить вероятность получения большей отдачи, мож
ет пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший ре
зультат при принятии решения достигается при большем числе умело разра
ботанных смелых творческих вариантов. Однако при этом выбор одного из ни
х становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется толь
ко одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно оп
ределить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность, и
зыскивать и оценивать все возможные альтернативы решения. Выбор опреде
ленной альтернативы включает оценку эффективности решений, определени
е ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-л
огических и эвристических методов, базирующихся на творческих способн
остях и опыте руководителя. При этом определите три-пять наиболее возмо
жных оптимальных варианта, предварительно отбросив заведомо непригодн
ые. Установите критерии оценки эффективности решений. Исходите из крите
рия результативности, учитывайте крайности. Используйте закономерност
и, при которых деятельность результативнее по мере приближения к конечн
ой цели. Определите подлинную, реальную результативность. Если же дать и
осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообра
зно определить ожидаемую степень риска по каждому из решений. При отсутс
твии информации основой выбора может явиться лишь известное предполаг
аемое направление действия, а определяющим фактором выбора при этом мож
ет быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение ис
ходя из своих возможностей. Праксеологи справедливо отмечают, что недос
таточно обладать полным набором очевидных вероятностей, необходимо ещ
е уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих
вероятностей. А это нередко требует большого искусства. В чем же суть выб
ора? В чем заключается механизм выбора? Пожалуй, это значит, что кто-то: а) п
редположил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), ч
то можно сделать то и можно сделать что-то иное; б) сравнил первое и второе;
в) умышленно сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так,
чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом Ц пошел
за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих ч
астных случая вместе). Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть мн
ого. Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки
и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере авто
р вариантов владел проблемой, какими творческими способностями облада
ет и достаточно ли он объективен, умеет ли использовать объективные возм
ожности, которые предоставляет ему данная ситуация. Руководитель долже
н давать оценку этим действиям. Выполняя данную работу, избегайте нераци
ональных идей. Продумайте, все ли факты приняты вами во внимание. Рассмот
рите все последствия в том случае, если никаких действий не будет предпр
инято. Задайте себе вопросы: Могут ли неожиданно возникнуть какие-нибуд
ь препятствия? Каковы будут их последствия для других работников? Может
ли это быть законным и этичным? Вызовет ли это возражения со стороны выше
стоящего управленческого звена?
4.1.4. Использование метода главного звена.
Метод Ц это процесс, это правила действий руководителя, это путь, способ
исследования и преобразования. То или иное действие, та или иная теория р
азвивается (развертывается, строится) как система следствий, выводимых п
о законам логики из определенной совокупности принципов, основных исхо
дных положений, каких-то первоначал, являющихся обобщением данных практ
ики или опыта. В связи с этим из множества вопросов, подлежащих решению, не
обходимо выбирать и решать важнейшие и ключевые, от которых зависит успе
шное решение остальных вопросов. Иностранные ученые связывают этот мет
од с идеями В. И. Ленина: «Надо уметь найти в каждый особый момент то особое
звено цепи, за которое надо всеми силами ухватиться, чтобы удержать ( всю ц
епь и подготовить прочно переход к следующему звену...», Ц писал он в рабо
те «Очередные задачи Советской власти». Размышления праксеологической
природы, затерявшиеся в размышлениях о тактике рабочего класса, его пар
тии, с одной стороны, и в общих исследованиях общих законов диалектики Ц
с другой, мы можем найти у классиков марксизма-ленинизма. Терминологиче
ское и предметное обсуждение праксеологического характера мы находим
в первом томе «Капитала» Маркса, где идет речь о таких понятиях, как труд,
вещества, машины, орудия и т. д. Тайники теории успеха не были чуждыми Лени
ну, который стремился к совершенству действия. Он нередко выражал убежде
ние, что существуют некоторые принципы, которые следует применять, если
есть желание достичь поставленных перед собой целей. Вот некоторые из эт
их принципов, выбранные из произведений Ленина. Принцип ключевых звенье
в. В любой достаточно сложной деятельности мы реализуем цель путем выдел
ения более важных и менее важных, более близких и более дальних заданий. З
десь речь идет не только о том, чтобы в борьбе, имея для этого соответствую
щие силы, атаковать узловой элемент, но и, например, в экономическом разви
тии страны находить косвенные цели, серьезно приближающие нас к поставл
енной главной цели. Таким ключевым звеном была на некотором этапе развит
ия Советского Союза электрификация. Особой чертой ключевого звена всег
да является его эффект, то, что одним махом мы получаем несколько ценных и
тогов. Принцип прерывания порочного круга. Когда у нас есть как бы замкну
тая система возвратных напряжений, следует ввести какой-то новый фактор
, который позволил бы внести желанное изменение в эту систему. Конечно, Ле
нин не употреблял современной кибернетической терминологии, однако на
примере объяснял, что он имел в виду. Например, из-за того, что царят голод и
нищета, возникает низкая производительность труда. Но плохая работа отр
ажается на урожаях, качестве и количестве товаров. Таким образом, круг за
мыкается. Из него надо выйти. Движение субботников было задумано как реа
лизация прерывания порочного круга. Несмотря на нищету, разруху, оно дол
жно было привести к подъему производительности труда, а затем и к улучше
нию хозяйственной ситуации. Но «...в девяносто первом году многие гипотез
ы, высказанные тогда, стали или аксиомами, или заблуждениями. Пример Ц „В
еликий почин“: какую путаницу в умы внес обыкновенный аврал в железнодор
ожном депо! Объявленный ростком нового мира, он спутал принятые у всего ч
еловечества стимулы труда. Но аврал остается авралом в любой подаче. Пом
имо неисчислимого вреда экономике, „Великий почин“ запустил грандиозн
ую пропагандистскую утку: в основание двойной морали был положен еще оди
н краеугольный камень. В этом смысле ленинизм был предтечей сталинизма»
. Кроме перечисленных принципов, Ленин применял ряд тактических шагов, и
звестных из теории борьбы, Ц перехват колеблющихся элементов и перетяг
ивание их на свою сторону, использование средств противника для собстве
нных целей, применение периода передышки в борьбе, так как после нее, как и
после работы, нужен отдых. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предо
пределяющие общий ход развития явления, характеризует научную обоснов
анность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая реш
ение, должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из
них, ключевые. При этом рекомендуется использовать форму сравнения реше
ний, выбирая из нескольких возможных главнейшее, не допуская, однако, хао
тического перескакивания от одного вопроса к другому, что ведет к излишн
ей растрате сил, решению многочисленных второстепенных дел. Выделение г
лавного, основного, ведущего звена осуществляется на основе всесторонн
его изучения развития явления за предшествующий период и вскрытия резе
рвов путем ввода каких-то дополнительных решений, таких как время, надеж
ность, экономичность. Целесообразнее также продумать совместимости ил
и «накладки» отдельных вариантов, используя их лучшие, положительные мо
менты или включения отдельных из них в другой вариант в целях облегчения
или ускорения внедрения его в практику. Выполняя эту работу, необходимо
помнить, что руководитель не должен заниматься решением вопросов, повто
ряющихся в работе его подразделения, а в первую очередь должен сосредото
чивать свое внимание на основных, исключительных и отклоняющихся от обы
чной практики вопросах. Соблюдение этого правила требует точного разгр
аничения обязанностей в подразделении, описания служебных функций, уст
ановления порядка подписи документов и т. п. Нарушение компетенции и пра
вила исключения приводит к тому, что руководителю, поглощенному мелочам
и, не остается потом времени для реального руководства. Наряду с этим рук
оводитель должен добиваться того, чтобы все виды работ, повторяющиеся в
управленческом аппарате, были нормированы, то есть постоянно организов
аны так, чтобы для каждого задания был назначен исполнитель, установлены
определенный способ решения, норма времени и перечень используемых сре
дств. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оцен
ки решений и выбора наилучшей альтернативы определяется, на какие струк
турные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучаются
их реакции на это предложение.
4.1.5. Обеспечение самостоятельности в принятии решения.
Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусл
овливается тем, что принятие решения в рамках существующих полномочий я
вляется не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый
работник должен принимать решения самостоятельно, но в пределах своей к
омпетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышест
оящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятые решения на
вышеЦ или нижестоящих с целью избежать ответственности. Подобные дейс
твия Ц одно из проявлений бюрократизма. Необходимо помнить, что вышесто
ящий руководитель не должен слишком часто вмешиваться в управленчески
е функции подчиненных ему подразделений, иначе он станет оценивать рабо
ту подчиненных по тому, насколько охотно они исполняют его указания. Есл
и же вышестоящего руководителя просят решить вопрос, входящий в компете
нцию нижестоящего, то он должен лишь указать последнему путь к нахождени
ю правильного решения. «Учение мудрого Ц источник жизни, удаляющий от с
етей смерти». Следует отметить, что степень самостоятельности в приняти
и тех или иных решений должна согласовываться с установленным делегиро
ванием полномочий между руководителем и подчиненным. В то же время пракс
еологи отмечают, что до некоторой степени можно создавать или сохранять
для себя в определенном отношении возможность действия в данный момент,
можно также сознательно избавляться от таких возможностей или не допус
кать их. Отсюда возникает проблематика общей техники оперирования возм
ожностями действий, при этом нельзя не считаться с некоторыми зависимос
тями. Ясно, что использование определенных возможностей действия связы
вается с необходимостью выполнения дополнительных действий; приобрете
ние какой-нибудь определенной возможности иногда окупается потерей ин
ых; зачастую лишиться данной возможности действия можно только путем вы
полнения действия в данном отношении. Фрэнсис Бэкон поведал о герое, кот
орый откусил себе язык, чтобы не выдать тайну, Ц вот пример умышленной по
тери возможности действовать в данном отношении. А кто-то не хочет оказа
ться осведомленным в чем-то, чтобы не иметь возможности поддаться собла
зну повторить известие посторонним лицам. Опытный руководитель крупно
го учреждения признается, что на конференцию по недостаточно ясным и спо
рным вопросам он охотно посылает представителей с ограниченными полно
мочиями, чтобы им не приходилось занимать четкие позиции и чтобы они мог
ли объяснять это отсутствием полномочий.
4.1.6. Выработка предварительного решения.
Необходимым является охват большого числа различных фактов и сопутств
ующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируем
ое решение на данной стадии представляет собой лишь предположение, пото
му что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и о
ценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных
людей, т. е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами,
с которыми у вас есть контакт. Вырабатывая предварительное решение, руко
водитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воо
бражение, может также исходить из традиционных методов, но лучше использ
овать для этого современную компьютерную технику, проработав довольно
легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятност
ь и надежность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является п
равильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не многословные расс
уждения. Возможности компьютера позволяют быстро, четко и надежно прове
рять различные предположения, делать правильные умозаключения на осно
ве переработанной информации. В процессе выработки, формирования и созд
ания предпосылок для претворения решения важным является умение руков
одителя привлечь к нему действительный интерес, вызвать сознательное о
тношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходи
мость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлия
ет на существующие методы, приемы работы, потребует от сотрудников перей
ти к более целесообразным, прогрессивным приемам и в какой-то мере заста
вит изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, измен
ить соотношение умственных, физических или психических усилий. Предвар
ительное обсуждение проблемы необходимо проводить, в неофициальной об
становке, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхо
ждений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю работы, об
ычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и эк
ономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане. «Путь гл
упого прямой в его глазах; но кто слушает совета, тот мудр». Обсуждая пробл
ему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчиненных в стрем
лении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от
его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и
раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель
может даже и не догадываться. То есть предварительное обсуждение вопрос
а создает определенные гарантии успешной его реализации, поскольку нак
ладывает на обсуждающих определенную ответственность за формулировку
, уяснение и решение.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52