Оцените применяемые средства и приемы
прямого управляющего воздействия вышестоящего органа на ваш коллектив
путем установления регламента его деятельности, организационного нор
мирования, методического инструктирования, а также прямое распорядите
льное воздействие этого органа в виде приказов и распоряжений по ликвид
ации отклонений или временных изменений в соответствии с управленческ
ой иерархией, периодичность и интенсивность такого воздействия. Опреде
лите правовые рамки в области производственно-хозяйственной деятельн
ости, планирования, хозрасчета, контроля деятельности коллектива, степе
нь закрепления их в соответствующих должностных инструкциях, положени
ях и других нормативных актах. Установите области, в которых вы имеете по
лную свободу действий, и области, где действуете с меньшей свободой. Не ог
раничивайтесь при этом поверхностной констатацией фактов. Объективно
оценивая свои права, установите потенциальные возможности вашего колл
ектива, социально-психологическую атмосферу в нем.
2.1.5. Анализ обязанностей руководителя.
Составьте перечень своих обязанностей в соответствии с занимаемым ста
тусом руководителя коллектива. Помните, что каждая задача, обусловливае
мая вашим статусом менеджера или разрешаемая благодаря ему, дает вам опр
еделенные полномочия. По существу, она является предписанием, требующим
определенного результата, который вы можете разрешать самостоятельно,
не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Каждую категорию задач из
лагайте на отдельном листе бумаги. В ваш перечень включите все права, кот
орые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при
определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего не учтенным и не опи
санным. Такой список (перечень) поможет вам не только постоянно контроли
ровать свои действия, но и при необходимости передавать членам коллекти
ва часть своих полномочий, оставляя .всю полноту власти за собой.
2.1.6. Анализ текущих вопросов, возникающих ежедневно.
Анализируются работа с вышестоящим руководством, оперативные производ
ственные совещания, беседы с членами коллектива, контроль исполнения за
даний и т. д.
2.1.7. Анализ повторяющихся вопросов в более длительных циклах.
Анализируются месячные и квартальные совещания, регулярные посещения
вышестоящих инстанций и подчиненных участков, коллективные обсуждения
периодически составляемых отчетов и сводок, собрания, заседания совета
коллектива и т. п. Следует отметить, что некоторые руководители первичны
х трудовых коллективов, уделяя слишком много внимания снабженческим, ор
ганизационным вопросам цеха или участка, затрачивая на это много времен
и, иногда нерационально организуют выполнение текущих, ежедневных зада
ч, редко беседуют с исполнителями по существу их работы, мало уделяют вни
мания сбору и переработке первичной информации. В результате может оказ
аться, что перспективные планы не подкрепляются необходимой информаци
ей, не согласуются с текущим положением дел, не подкрепляются инициативо
й членов коллектива.
2.1.8. Анализ вопросов, сроки для которых не поддаются точному определению.
Анализируются нерегулярные и исключительные работы, связанные с авари
ями, устранением неожиданных прорывов в производстве, снабжении и т. д., с
вызовом в вышестоящие организации, с требованиями внепланового предст
авления информации и отчетов, со специальным контролем, проверками.
2.1.9. Изучение и анализ трудовых навыков.
Необходимость выполнения этого обусловливается тем, что, прежде чем исп
равлять свои трудовые навыки в целях их совершенствования, необходимо з
нать все о том, что вы делаете, как и почему вы это делаете. Выполняя эту раб
оту, не пытайтесь вспомнить или представить ваши трудовые навыки за како
й-то определенный период, необходим их постоянный анализ.
2.1.10. Точное описание рабочих привычек.
Предполагает процедуру учета всего того, что вы делаете, как вы это делае
те и почему вы делаете это так, а не иначе. Лучше всего завести для этого сп
ециальный журнал, который станет всеобъемлющим отчетом о вашей професс
иональной деятельности. При описании трудовых навыков не пренебрегайт
е привычными мелочами, ибо недостатки вашей работы могут корениться име
нно в выполнении обычных мелочей, к которым вы так привыкли. Еще до заверш
ения этой работы вы уже сможете обнаружить то, что загромождает ваш день,
на что попусту тратится время, и начать избавляться от этого.
2.1.11. Учет расходуемого времени.
Накопление информации о фактическом использовании рабочего времени и
продолжительности отдельных видов вашей работы по базовой специальнос
ти для руководителя коллектива является весьма важным. Необходимо прав
ильно организовать и систематически проводить учет времени, которое вы
расходуете в течение достаточно длительного периода. Это позволит вам п
редставить реальную картину трудовых навыков. Выполняя эту работу, необ
ходимо учитывать, что для составления и изучения ваших трудовых навыков
может потребоваться значительное время. Во всяком случае, уже к концу ме
сячного срока изучения вы сможете иметь представление о них. Для выполне
ния этой работы некоторым руководителям приходится преодолевать психо
логический барьер, недопонимание важности этой работы. Ее частое игнори
рование приводит к связанному с недостатком времени напряженному труд
овому ритму Ц явлению, присущему деятельности многих менеджеров. Некот
орые руководители в течение дня сменяют несколько десятков различных в
идов работ и тем самым создают себе иллюзию того, что везде и во всем успев
ают. Однако анализ их работы свидетельствует о том, что, тратя минимум вре
мени на максимум различных видов работ, они не могут дать глубокий анали
з реальной действительности, и как результат Ц принимаемые ими решения
носят поверхностный характер. Такие руководители впадают в постоянно у
скоряющуюся «текучку» срочных дел. Они не имеют возможности уделять дос
таточно времени решению кардинальных проблем, стоящих перед коллектив
ом. Это вызывает новую волну экстренных нерешенных текущих вопросов. Мен
еджер подчас отвлекается на различные второстепенные, малозначимые во
просы вопреки интересам решения главной задачи. Если же из-за нехватки в
ремени менеджер удлиняет свой рабочий день, тем самым он уменьшает свое
свободное время, которое могло бы пойти на самообразование, интеллектуа
льное развитие, повышение эффективности труда, и в результате руководит
ель отстает от повышающихся требований времени, входит в противоречие с
ними.
2.1.12. Анализ и изучение собственной работы по специальности.
Анализируются индивидуальная работа по своей основной специальности и
смежным специальностям, соответствие их тарифно-квалификационному ра
зряду, справочнику и другим нормативным документам.
2.1.13. Анализ и изучение затрат времени по руководству работой других.
Анализируются организационная деятельность в коллективе, координация
, инструктаж по специальности, воспитание и контроль действий членов кол
лектива, распорядительство как функция управления.
2.1.14. Анализ и изучение затрат времени на самообразование.
Анализируются виды профессионального обучения, повышения общеобразов
ательного уровня, чтение газет и журналов, общей литературы, материалов
научно-технической информации и др.
2.1.15. Анализ и изучение затрат времени на общественную работу.
Анализируются работа в общественных организациях цеха и завода, участи
е в собраниях, работа в местных органах государственного управления, раз
личных комиссиях и т. п.
2.1.16. Анализ неиспользованного рабочего времени.
Анализируется время на проезд до работы, служебные разъезды, ожидания, в
сяческие помехи и пр. Следует отметить, что организация личного труда Ц
отнюдь не личное дело менеджера. Неупорядоченность рабочего дня, вечная
занятость, бессистемность в работе менеджера или бизнесмена, бесконечн
ая штурмовщина, спешки создают во всем коллективе малоэффективный режи
м работы, что отражается на общих итогах работы.
2.1.17. Комплексная оценка труда.
Определение стиля руководства менеджера или бизнесмена. Стиль руковод
ства, присущий конкретному менеджеру и обозначенный исходя из проведен
ного анализа и индивидуальных психофизиологических особенностей, може
т быть детально и подробно описан. Такая комплексная оценка стиля руково
дства менеджера производится путем выявления и изучения методов его ра
боты. При этом рассмотрению подлежат как положительные, так и отрицатель
ные стороны его деятельности. Выполняя эту работу, необходимо учитывать
, что оценка должна опираться на глубоко обоснованные, характерные и объ
ективные сведения о деятельности менеджера. Необходимо абстрагировать
ся от его отдельных, случайных ошибок. Оценивая действия менеджера, нужн
о исходить из основных показателей выполнения производственных задач,
стоящих перед коллективом, заботы о дальнейшем повышении квалификации,
потенциальных возможностей его дальнейшего роста, повышения деловой к
валификации членов коллектива и овладения ими смежными профессиями, ур
овня проводимой воспитательной работы и т, п. Менеджер может и сам дать бо
лее или менее объективную оценку своего труда, определить стиль своего р
уководства. Так, анализируя повторение определенных приемов своей деят
ельности, определите тип своей работы в коллективе: авторитарный, демокр
атический, либеральный, смешанный. Если вы принимаете решения в рамках п
редоставленных полномочий единолично, основываясь в основном на лично
м опыте и интуиции, не учитывая мнения членов коллектива, если все связи з
амыкаются на вас, своим же членам коллектива предоставляете минимум инф
ормации, не терпите возражений, строго контролируете действия подчинен
ных, вникая в их работу, требуя пунктуального следования вашим указаниям
и наставлениям, вы Ц руководитель авторитарного (директивного, властно
го) типа. В своих методах работы вы опираетесь формально на структуру кол
лектива, установленную управленческую иерархию, систему прав и обязанн
остей работников. Преимуществом данного стиля руководства является це
нтрализация, оперативность воздействия на коллектив и т. п. Его применен
ие оправдывается в случаях, когда отсутствуют дисциплина и порядок в кол
лективе, запущена работа и нет времени на ее постепенное исправление, ко
ллектив попал в сложные и опасные условия производственной деятельнос
ти. Недостатками данного стиля руководства является снижение эффектив
ности работы членов коллектива, потому что жесткие условия не позволяют
рабочим проявлять самостоятельность и инициативу. Происходит процесс
подавления инициативы рядовых членов коллектива и, как следствие этого,
возникает неудовлетворенность последних своей работой и положением, т
ак как они считают, что их знания, силы, опыт и квалификация не находят дол
жного применения. «Кто дает ответ, не выслушав, тот глуп, и стыд ему». Следу
ет учитывать также, что у менеджера при длительном применении авторитар
ного стиля работы могут выработаться авторитарные черты характера. Так
ой менеджер берет на себя всю ответственность, стремится к единовластию
даже тогда, когда в этом нет необходимости. В то же время из-за излишней це
нтрализации при решении вопросов менеджер обычно страдает от излишней
перегрузки. Успехи в деятельности менеджера при таком стиле приходят об
ычно в начальной стадии его работы, когда он еще в состоянии следить за хо
дом событий. Но «может ли кто взять себе огонь за пазуху, чтобы не прогорел
о платье его?» С ростом производства, масштабностью и повышением сложнос
ти решаемых коллективом задач объективная реальность обычно переходит
границы психофизиологических возможностей такого менеджера. Стиль ег
о работы становится все менее эффективным и действенным. Появляются нев
ерные решения, которые он может навязывать коллективу. Менеджер пытаетс
я влиять на ядро коллектива, выдавать его мнение за мнение большинства. Т
акой менеджер имеет всегда озабоченный вид, он неприветлив, мало заботит
ся о психологическом, климате в коллективе, о генерировании положительн
ых эмоций, стремится навязывать свое мнение не только в пределах своей к
омпетенции, но и влиять таким же образом и на другие сферы. Подбирая себе п
омощников, такой менеджер исходит не столько из их деловых качеств, скол
ько из желания иметь «своих» безотказных исполнителей. Но даже и по отно
шению к ним он может проявлять нетактичность, иногда даже произвол, груб
ость. В результате этого в коллективе создается нездоровая психологиче
ская атмосфера. Его усилия уже направляются не на решение поставленных з
адач, а на различные мнимые, кажущиеся второстепенными вопросы, в коллек
тиве создается предконфликтная ситуация. «Человек лукавый, человек неч
естивый ходит со лживыми устами». Если при разработке и принятии решений
вы учитываете мнение коллектива, обсуждаете и согласовываете с ним вопр
осы, привлекаете его членов к контролю за принятыми решениями, передаете
часть своих вопросов, менее сложных и важных, высококвалифицированным п
одчиненным, обеспечиваете их достаточной информацией для представлени
я перспектив своей работы и т. п., Ц вы менеджер демократического типа. Ме
неджер такого типа сочетает самостоятельность с коллегиальностью, дей
ствует последовательно, планомерно, деловито, но без учета дефицита врем
ени. Преимущества и положительные моменты этого стиля руководства сост
оят в том, что создаются реальные условия для творческой дискуссии, крит
ики и самокритики, развития самостоятельности принятия членами коллек
тива решения в пределах их компетенции, инициативы, при удовлетвореннос
ти их работой. Такой стиль работы способствует коллективной выработке р
ешений менеджером и членами коллектива. Роль менеджера при этом сводитс
я к направляющим функциям, к контролю, учету мнения высококвалифицирова
нных членов коллектива и специалистов по тому или другому вопросу, совет
ам и развитию инициативы членов коллектива, повышению их роли в производ
ственном процессе, распределению ответственности между членами коллек
тива, созданию атмосферы взаимопомощи, доверия, сотрудничества. Менедже
р добивается того, чтобы любой его коллега при выполнении поставленной з
адачи проникся ответственностью за ее успешное, инициативное выполнен
ие. Менеджер поощряет и при необходимости наказывает виновных, довольно
строг и требователен к себе. Однако отрицательным моментом данного стил
я работы является его непригодность в условиях дефицита времени, когда н
еобходима четкость и быстрота выработки решений. Если же стиль руководс
тва характеризуется минимальным вмешательством в жизнь коллектива, ог
раничивается лишь установлением функций контакта по горизонтали и вер
тикали, информационным обеспечением членов коллектива для успешного в
ыполнения работ, предоставлением им максимальной самостоятельности в
выполнении заданий, созданием условий для индивидуального и коллектив
ного творчества, то такое руководство относится к либеральному типу. Дея
тельность менеджера либерального типа подвержена случайностям и сторо
ннему влиянию, непоследовательна. Он недостаточно требователен к наруш
ителям дисциплины, к низкой квалификации исполнителей, иногда его дейст
вия могут сводиться к удовлетворению определенных желаний, побуждений
некоторых членов коллектива или личностей, имеющих влияние на этого мен
еджера. Осложнения во взаимоотношениях членов коллектива рассматриваю
тся им как отрицательное явление. Дискуссии, обсуждения вопросов и пробл
ем весьма условны и формальны. Авторитет такого менеджера как руководит
еля первичного трудового коллектива недостаточно высок и устойчив. Так
ой стиль возможен и целесообразен лишь в высокосознательном и высокоор
ганизованном коллективе при сугубо индивидуальном и творческом характ
ере труда работников, самостоятельно планирующих и организующих свою р
аботу. Роль менеджера довольно пассивна и сводится лишь к контролю и сти
мулированию деятельности членов коллектива.
2.2. ЭКОНОМИЗАЦИЯ ДЕЙСТВИЙ И ПРИЕМОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ И БИЗН
ЕСМЕНОВ
В экономизации действий менеджера и бизнесмена, то есть в превращении их
действий в более экономные или более производительные, чрезвычайно бол
ьшое значение имеет приобретение ими навыков по рациональной организа
ции труда.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
прямого управляющего воздействия вышестоящего органа на ваш коллектив
путем установления регламента его деятельности, организационного нор
мирования, методического инструктирования, а также прямое распорядите
льное воздействие этого органа в виде приказов и распоряжений по ликвид
ации отклонений или временных изменений в соответствии с управленческ
ой иерархией, периодичность и интенсивность такого воздействия. Опреде
лите правовые рамки в области производственно-хозяйственной деятельн
ости, планирования, хозрасчета, контроля деятельности коллектива, степе
нь закрепления их в соответствующих должностных инструкциях, положени
ях и других нормативных актах. Установите области, в которых вы имеете по
лную свободу действий, и области, где действуете с меньшей свободой. Не ог
раничивайтесь при этом поверхностной констатацией фактов. Объективно
оценивая свои права, установите потенциальные возможности вашего колл
ектива, социально-психологическую атмосферу в нем.
2.1.5. Анализ обязанностей руководителя.
Составьте перечень своих обязанностей в соответствии с занимаемым ста
тусом руководителя коллектива. Помните, что каждая задача, обусловливае
мая вашим статусом менеджера или разрешаемая благодаря ему, дает вам опр
еделенные полномочия. По существу, она является предписанием, требующим
определенного результата, который вы можете разрешать самостоятельно,
не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Каждую категорию задач из
лагайте на отдельном листе бумаги. В ваш перечень включите все права, кот
орые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при
определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего не учтенным и не опи
санным. Такой список (перечень) поможет вам не только постоянно контроли
ровать свои действия, но и при необходимости передавать членам коллекти
ва часть своих полномочий, оставляя .всю полноту власти за собой.
2.1.6. Анализ текущих вопросов, возникающих ежедневно.
Анализируются работа с вышестоящим руководством, оперативные производ
ственные совещания, беседы с членами коллектива, контроль исполнения за
даний и т. д.
2.1.7. Анализ повторяющихся вопросов в более длительных циклах.
Анализируются месячные и квартальные совещания, регулярные посещения
вышестоящих инстанций и подчиненных участков, коллективные обсуждения
периодически составляемых отчетов и сводок, собрания, заседания совета
коллектива и т. п. Следует отметить, что некоторые руководители первичны
х трудовых коллективов, уделяя слишком много внимания снабженческим, ор
ганизационным вопросам цеха или участка, затрачивая на это много времен
и, иногда нерационально организуют выполнение текущих, ежедневных зада
ч, редко беседуют с исполнителями по существу их работы, мало уделяют вни
мания сбору и переработке первичной информации. В результате может оказ
аться, что перспективные планы не подкрепляются необходимой информаци
ей, не согласуются с текущим положением дел, не подкрепляются инициативо
й членов коллектива.
2.1.8. Анализ вопросов, сроки для которых не поддаются точному определению.
Анализируются нерегулярные и исключительные работы, связанные с авари
ями, устранением неожиданных прорывов в производстве, снабжении и т. д., с
вызовом в вышестоящие организации, с требованиями внепланового предст
авления информации и отчетов, со специальным контролем, проверками.
2.1.9. Изучение и анализ трудовых навыков.
Необходимость выполнения этого обусловливается тем, что, прежде чем исп
равлять свои трудовые навыки в целях их совершенствования, необходимо з
нать все о том, что вы делаете, как и почему вы это делаете. Выполняя эту раб
оту, не пытайтесь вспомнить или представить ваши трудовые навыки за како
й-то определенный период, необходим их постоянный анализ.
2.1.10. Точное описание рабочих привычек.
Предполагает процедуру учета всего того, что вы делаете, как вы это делае
те и почему вы делаете это так, а не иначе. Лучше всего завести для этого сп
ециальный журнал, который станет всеобъемлющим отчетом о вашей професс
иональной деятельности. При описании трудовых навыков не пренебрегайт
е привычными мелочами, ибо недостатки вашей работы могут корениться име
нно в выполнении обычных мелочей, к которым вы так привыкли. Еще до заверш
ения этой работы вы уже сможете обнаружить то, что загромождает ваш день,
на что попусту тратится время, и начать избавляться от этого.
2.1.11. Учет расходуемого времени.
Накопление информации о фактическом использовании рабочего времени и
продолжительности отдельных видов вашей работы по базовой специальнос
ти для руководителя коллектива является весьма важным. Необходимо прав
ильно организовать и систематически проводить учет времени, которое вы
расходуете в течение достаточно длительного периода. Это позволит вам п
редставить реальную картину трудовых навыков. Выполняя эту работу, необ
ходимо учитывать, что для составления и изучения ваших трудовых навыков
может потребоваться значительное время. Во всяком случае, уже к концу ме
сячного срока изучения вы сможете иметь представление о них. Для выполне
ния этой работы некоторым руководителям приходится преодолевать психо
логический барьер, недопонимание важности этой работы. Ее частое игнори
рование приводит к связанному с недостатком времени напряженному труд
овому ритму Ц явлению, присущему деятельности многих менеджеров. Некот
орые руководители в течение дня сменяют несколько десятков различных в
идов работ и тем самым создают себе иллюзию того, что везде и во всем успев
ают. Однако анализ их работы свидетельствует о том, что, тратя минимум вре
мени на максимум различных видов работ, они не могут дать глубокий анали
з реальной действительности, и как результат Ц принимаемые ими решения
носят поверхностный характер. Такие руководители впадают в постоянно у
скоряющуюся «текучку» срочных дел. Они не имеют возможности уделять дос
таточно времени решению кардинальных проблем, стоящих перед коллектив
ом. Это вызывает новую волну экстренных нерешенных текущих вопросов. Мен
еджер подчас отвлекается на различные второстепенные, малозначимые во
просы вопреки интересам решения главной задачи. Если же из-за нехватки в
ремени менеджер удлиняет свой рабочий день, тем самым он уменьшает свое
свободное время, которое могло бы пойти на самообразование, интеллектуа
льное развитие, повышение эффективности труда, и в результате руководит
ель отстает от повышающихся требований времени, входит в противоречие с
ними.
2.1.12. Анализ и изучение собственной работы по специальности.
Анализируются индивидуальная работа по своей основной специальности и
смежным специальностям, соответствие их тарифно-квалификационному ра
зряду, справочнику и другим нормативным документам.
2.1.13. Анализ и изучение затрат времени по руководству работой других.
Анализируются организационная деятельность в коллективе, координация
, инструктаж по специальности, воспитание и контроль действий членов кол
лектива, распорядительство как функция управления.
2.1.14. Анализ и изучение затрат времени на самообразование.
Анализируются виды профессионального обучения, повышения общеобразов
ательного уровня, чтение газет и журналов, общей литературы, материалов
научно-технической информации и др.
2.1.15. Анализ и изучение затрат времени на общественную работу.
Анализируются работа в общественных организациях цеха и завода, участи
е в собраниях, работа в местных органах государственного управления, раз
личных комиссиях и т. п.
2.1.16. Анализ неиспользованного рабочего времени.
Анализируется время на проезд до работы, служебные разъезды, ожидания, в
сяческие помехи и пр. Следует отметить, что организация личного труда Ц
отнюдь не личное дело менеджера. Неупорядоченность рабочего дня, вечная
занятость, бессистемность в работе менеджера или бизнесмена, бесконечн
ая штурмовщина, спешки создают во всем коллективе малоэффективный режи
м работы, что отражается на общих итогах работы.
2.1.17. Комплексная оценка труда.
Определение стиля руководства менеджера или бизнесмена. Стиль руковод
ства, присущий конкретному менеджеру и обозначенный исходя из проведен
ного анализа и индивидуальных психофизиологических особенностей, може
т быть детально и подробно описан. Такая комплексная оценка стиля руково
дства менеджера производится путем выявления и изучения методов его ра
боты. При этом рассмотрению подлежат как положительные, так и отрицатель
ные стороны его деятельности. Выполняя эту работу, необходимо учитывать
, что оценка должна опираться на глубоко обоснованные, характерные и объ
ективные сведения о деятельности менеджера. Необходимо абстрагировать
ся от его отдельных, случайных ошибок. Оценивая действия менеджера, нужн
о исходить из основных показателей выполнения производственных задач,
стоящих перед коллективом, заботы о дальнейшем повышении квалификации,
потенциальных возможностей его дальнейшего роста, повышения деловой к
валификации членов коллектива и овладения ими смежными профессиями, ур
овня проводимой воспитательной работы и т, п. Менеджер может и сам дать бо
лее или менее объективную оценку своего труда, определить стиль своего р
уководства. Так, анализируя повторение определенных приемов своей деят
ельности, определите тип своей работы в коллективе: авторитарный, демокр
атический, либеральный, смешанный. Если вы принимаете решения в рамках п
редоставленных полномочий единолично, основываясь в основном на лично
м опыте и интуиции, не учитывая мнения членов коллектива, если все связи з
амыкаются на вас, своим же членам коллектива предоставляете минимум инф
ормации, не терпите возражений, строго контролируете действия подчинен
ных, вникая в их работу, требуя пунктуального следования вашим указаниям
и наставлениям, вы Ц руководитель авторитарного (директивного, властно
го) типа. В своих методах работы вы опираетесь формально на структуру кол
лектива, установленную управленческую иерархию, систему прав и обязанн
остей работников. Преимуществом данного стиля руководства является це
нтрализация, оперативность воздействия на коллектив и т. п. Его применен
ие оправдывается в случаях, когда отсутствуют дисциплина и порядок в кол
лективе, запущена работа и нет времени на ее постепенное исправление, ко
ллектив попал в сложные и опасные условия производственной деятельнос
ти. Недостатками данного стиля руководства является снижение эффектив
ности работы членов коллектива, потому что жесткие условия не позволяют
рабочим проявлять самостоятельность и инициативу. Происходит процесс
подавления инициативы рядовых членов коллектива и, как следствие этого,
возникает неудовлетворенность последних своей работой и положением, т
ак как они считают, что их знания, силы, опыт и квалификация не находят дол
жного применения. «Кто дает ответ, не выслушав, тот глуп, и стыд ему». Следу
ет учитывать также, что у менеджера при длительном применении авторитар
ного стиля работы могут выработаться авторитарные черты характера. Так
ой менеджер берет на себя всю ответственность, стремится к единовластию
даже тогда, когда в этом нет необходимости. В то же время из-за излишней це
нтрализации при решении вопросов менеджер обычно страдает от излишней
перегрузки. Успехи в деятельности менеджера при таком стиле приходят об
ычно в начальной стадии его работы, когда он еще в состоянии следить за хо
дом событий. Но «может ли кто взять себе огонь за пазуху, чтобы не прогорел
о платье его?» С ростом производства, масштабностью и повышением сложнос
ти решаемых коллективом задач объективная реальность обычно переходит
границы психофизиологических возможностей такого менеджера. Стиль ег
о работы становится все менее эффективным и действенным. Появляются нев
ерные решения, которые он может навязывать коллективу. Менеджер пытаетс
я влиять на ядро коллектива, выдавать его мнение за мнение большинства. Т
акой менеджер имеет всегда озабоченный вид, он неприветлив, мало заботит
ся о психологическом, климате в коллективе, о генерировании положительн
ых эмоций, стремится навязывать свое мнение не только в пределах своей к
омпетенции, но и влиять таким же образом и на другие сферы. Подбирая себе п
омощников, такой менеджер исходит не столько из их деловых качеств, скол
ько из желания иметь «своих» безотказных исполнителей. Но даже и по отно
шению к ним он может проявлять нетактичность, иногда даже произвол, груб
ость. В результате этого в коллективе создается нездоровая психологиче
ская атмосфера. Его усилия уже направляются не на решение поставленных з
адач, а на различные мнимые, кажущиеся второстепенными вопросы, в коллек
тиве создается предконфликтная ситуация. «Человек лукавый, человек неч
естивый ходит со лживыми устами». Если при разработке и принятии решений
вы учитываете мнение коллектива, обсуждаете и согласовываете с ним вопр
осы, привлекаете его членов к контролю за принятыми решениями, передаете
часть своих вопросов, менее сложных и важных, высококвалифицированным п
одчиненным, обеспечиваете их достаточной информацией для представлени
я перспектив своей работы и т. п., Ц вы менеджер демократического типа. Ме
неджер такого типа сочетает самостоятельность с коллегиальностью, дей
ствует последовательно, планомерно, деловито, но без учета дефицита врем
ени. Преимущества и положительные моменты этого стиля руководства сост
оят в том, что создаются реальные условия для творческой дискуссии, крит
ики и самокритики, развития самостоятельности принятия членами коллек
тива решения в пределах их компетенции, инициативы, при удовлетвореннос
ти их работой. Такой стиль работы способствует коллективной выработке р
ешений менеджером и членами коллектива. Роль менеджера при этом сводитс
я к направляющим функциям, к контролю, учету мнения высококвалифицирова
нных членов коллектива и специалистов по тому или другому вопросу, совет
ам и развитию инициативы членов коллектива, повышению их роли в производ
ственном процессе, распределению ответственности между членами коллек
тива, созданию атмосферы взаимопомощи, доверия, сотрудничества. Менедже
р добивается того, чтобы любой его коллега при выполнении поставленной з
адачи проникся ответственностью за ее успешное, инициативное выполнен
ие. Менеджер поощряет и при необходимости наказывает виновных, довольно
строг и требователен к себе. Однако отрицательным моментом данного стил
я работы является его непригодность в условиях дефицита времени, когда н
еобходима четкость и быстрота выработки решений. Если же стиль руководс
тва характеризуется минимальным вмешательством в жизнь коллектива, ог
раничивается лишь установлением функций контакта по горизонтали и вер
тикали, информационным обеспечением членов коллектива для успешного в
ыполнения работ, предоставлением им максимальной самостоятельности в
выполнении заданий, созданием условий для индивидуального и коллектив
ного творчества, то такое руководство относится к либеральному типу. Дея
тельность менеджера либерального типа подвержена случайностям и сторо
ннему влиянию, непоследовательна. Он недостаточно требователен к наруш
ителям дисциплины, к низкой квалификации исполнителей, иногда его дейст
вия могут сводиться к удовлетворению определенных желаний, побуждений
некоторых членов коллектива или личностей, имеющих влияние на этого мен
еджера. Осложнения во взаимоотношениях членов коллектива рассматриваю
тся им как отрицательное явление. Дискуссии, обсуждения вопросов и пробл
ем весьма условны и формальны. Авторитет такого менеджера как руководит
еля первичного трудового коллектива недостаточно высок и устойчив. Так
ой стиль возможен и целесообразен лишь в высокосознательном и высокоор
ганизованном коллективе при сугубо индивидуальном и творческом характ
ере труда работников, самостоятельно планирующих и организующих свою р
аботу. Роль менеджера довольно пассивна и сводится лишь к контролю и сти
мулированию деятельности членов коллектива.
2.2. ЭКОНОМИЗАЦИЯ ДЕЙСТВИЙ И ПРИЕМОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ И БИЗН
ЕСМЕНОВ
В экономизации действий менеджера и бизнесмена, то есть в превращении их
действий в более экономные или более производительные, чрезвычайно бол
ьшое значение имеет приобретение ими навыков по рациональной организа
ции труда.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52