Поэтому ученые задались вопросом, нельзя
ли определить нужные качества заранее, еще до начала обучения, и распред
елять людей по профессиям в зависимости от их способностей. Эта интересн
ая проблема получила название психологического отбора. Однако она не ох
ватила еще все категории работающих, и этот отбор проводится пока на нед
остаточно высоком научном уровне. Определяя стратегическую цель научн
ого установления способностей работника, можно использовать и простую
тактику откровенной беседы с ним с тем, чтобы определить его отношение к
делу, к коллегам и к самому себе, целеустремления, мотивы и побуждения к тр
уду. Представьте специфические способности коллектива или его отдельн
ых представителей и данного работника как предполагаемого руководител
я, определив психологическую их совместимость Ц психофизиологическую
реакцию, элементы синхронизации психической деятельности людей и соци
ально-психологическую совместимость Ц сочетание типов поведения люд
ей, общность интересов, потребностей, ценностных ориентации, побуждений
и целеустремлений. Исходите из того, что подчиненные признают, когда ими
руководит энергичный и знающий работник. Причем наиболее уверенно они ч
увствуют себя, когда требования касаются их непосредственной работы, ее
качественного выполнения в заранее установленные сроки. Определите та
кже умение потенциального руководителя подбирать и эффективно использ
овать работника, направлять и воспитывать, сохранять способности к упра
влению в непредвиденных ситуациях.
3.1.4. Определение черт характера подчиненного.
Определите и используйте черты характера подчиненных как сложившийся
под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль по
ведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к други
м людям, к самому себе и к своему делу. Можно сказать, что характер Ц это ли
чность, воспринимаемая другими, психическая физиономия, «печать челове
ка», как говорили в древности. Изучите и составьте мнение относительно ч
ерт характера подчиненного с целью использования его достоинств для по
вышения эффективности труда и целесообразной деятельности. При этом уч
итывайте, что сформировавшийся характер Ц наиболее яркая сторона инди
видуальности. От него в наибольшей степени зависит, как ведет себя челов
ек в различных жизненных ситуациях. Зная характер человека, мы можем пре
двидеть, как он поступит в таких-то обстоятельствах и на что способен. В т
о же время характер Ц это наиболее изменяемое по сравнению с другими св
ойство Личности. Если темперамент тесно связан с врожденными особеннос
тями нервной системы, то характер, хотя и зависит в какой-то степени от ни
х, определяется прежде всего воспитанием. Если темперамент сам по себе н
е может быть плохим или хорошим, то в отношении характера вполне правоме
рно говорить, что он «хороший», «плохой» или «трудный» . Темперамент опре
деляется природными свойствами, а за характер несет ответственность са
м человек. «Если ты в день бедствия оказался слабым, то бедна сила твоя». Х
арактер тесно связан со всеми сторонами психической и социальной жизни.
Его чертами могут быть индивидуальные особенности восприятия познават
ельных процессов (например, наблюдательность, критичность ума, усидчиво
сть), темперамент (уравновешенность, общительность и т. д.), острота чувств,
твердость убеждений, круг потребностей, интересов. Наиболее важное знач
ение среди них имеют особенности воли. Эта сторона психики непосредстве
нно выражается в действиях и поступках. Психические свойства личности, и
з которых складывается характер и которые позволяют с известной вероят
ностью предугадать поведение человека при определенных условиях, назы
ваются чертами характера. Мужество, честность, инициативность, добросов
естность, трусость Ц примеры различных черт характера. Относитесь к раб
оте по определению черт характера сознательно и будьте целеустремленн
ы, учитывайте, что значительная часть руководителей подходит к этому сти
хий-^ но и интуитивно. Вследствие этого познание ими черт характера подчи
ненных, а также других личных качеств работника не отличается иногда выс
оким уровнем и может привести ко всякого рода недоразумениям во взаимоо
тношениях с коллегами, а также служить источником целого ряда заблужден
ий. На практике это проявляется в виде обиды, недоверия или подозрительн
ости, повышенного чувства возмущения, раздражения в связи с якобы повыше
нной требовательностью руководителя, отсутствием интереса к делу, пода
вленностью, восприятием работы как тягостного, бесконечного процесса. П
ричем не всегда это ясно видно или четко осознается. Чаще всего эти отнош
ения завуалированы, особенно на начальной стадии деятель-. ности руково
дителя. Но все же они существуют и отрицательно воздействуют на естестве
нность процесса труда, на всю праксеологическую деятельность человека.
Следует отметить, что каждый человек в отдельных случаях может проявить
смелость, настойчивость, правдивость, откровенность. Но эти отдельные пр
оявления еще не являются чертами его характера. Чтобы сказать, что такой-
то человек правдивый, откровенный, указанные качества должны являться е
го свойством и неизменно проявляться при соответствующих обстоятельст
вах. Если же поступки человека зависят не столько от него самого, сколько
от внешних обстоятельств, то в этом случае говорят о бесхарактерности че
ловека. «Что город разрушенный, без стен, то человек, не владеющий духом св
оим». Важнейшими чертами характера руководителя являются целеустремле
нность, решительность, настойчивость, инициативность. Воспитываются он
и прежде всего мировоззрением и убежденностью. Из твердых убеждений рож
дается ясность целей, которая является необходимым условием последова
тельности действий. Люди без твердых убеждений никогда не могут иметь и
твердого характера. Однако мировоззрение и убеждение создают только ба
зу, стремление, тенденции к выработке определенных черт характера. Эти т
енденции могут превратиться в черты характера лишь в том случае, если че
ловек будет сознательно работать над самовоспитанием положительных и
устранением отрицательных черт, постоянно и неуклонно поступать соотв
етствующим образом. Единственный способ сделать себя дисциплинированн
ым Ц всегда и везде поступать дисциплинированно; чтобы стать вежливым,
надо постоянно вести себя вежливо. Мужество формируется в процессе муже
ственных поступков, а чертой характера оно становится тогда, когда такие
поступки перестают быть случайными в жизни человека и превращаются в пр
ивычный для него образ действий. Как известно, характер формируется, как
правило, к 23-24 годам, однако нет такого характера, который нельзя было бы пе
ределать. Человек всегда должен уметь управлять собой и своим характеро
м. При этом определенное значение в становлении или изменении характера
имеет поведение лиц, наиболее авторитетных для данного человека. Часто п
римером для подражания подчиненных является менеджер или бизнесмен. А э
то накладывает на последних определенные нравственные обязанности. В е
ще большей, подчас решающей степени становление характера зависит от об
щественного мнения коллектива, взаимоотношений внутри него, принципиа
льности и чуткости, требовательности и справедливости, соблюдения норм
морали. «Кто ходит переносчиком, тот открывает тайну; и кто широко раскры
вает рот, с тем не сообщайся». Менеджеры и бизнесмены должны изучать и пон
имать мотивы и закономерности поведения людей, жестко контролировать с
вое поведение, повышать требовательность к себе, предотвращать возможн
ость возникновения и накопления раздражения в коллективе, психической
напряженности, внутренней подавленности работника, сглаживать и преду
преждать возможные предконфликтные ситуации. Достигнуть этого можно п
утем изучения своих подчиненных, мотивов их деятельности и уровня работ
оспособности, отношения к работе и взаимоотношений в коллективе, образо
вания, стремлений к повышению его уровня, жизненных интересов и обществе
нной деятельности. Помните, «что уксус для зубов и дым для глаз, то ленивый
для посылающих его». Проверьте, в плане изучения характера подчиненного
, как он относится к вашему доверию. Окажите ему доверие и внушите подчине
нному, что вы полностью ему доверяете. Даже в восприятии этого проявится
характер и отношение подчиненного к работе. Справедливо оценивайте рез
ультаты помощи подчиненных, направляйте их стремления, развивайте их ин
дивидуальные особенности, поддерживайте их в трудные минуты и вы сделае
те их своими союзника ми. Они смогут максимально проявлять свои способно
сти, трудолюбие. Воспитывайте в своих подчиненных: а) предприимчивость и
реализм, праксеологическую зрелость и моральную устойчивость; б) умение
сосредоточиваться, получать сильное впечатление, стабилизировать его,
отчетливо и точно воспроизводить и использовать в своей деятельности; п
ринципиальность; в) умение управлять коллективом, усиливать и развивать
способности по рациональной организации своей работы и работы других, п
о руководству подчиненными, дисциплину и трудолюбие; г) выдержку и терпи
мость к индивидуальным особенностям характеров сотрудников при услови
и, что они не сказываются на общих результатах труда; целеустремленность
; д) умение вскрывать недостатки, развивать критику и самокритику, нетерп
имость к различным отклонениям и слабостям, неблагоприятно отражающим
ся на результатах работы; е) взаимность уважения, объективность критерие
в оценки работы, беспристрастность; ж) вежливость, приветливость, тактич
ность, человечность, честность, добросовестность; з) способность поддерж
ивать передовое, прогрессивное,
3.1.5. Выяснение возможности выполнения подчиненным задания.
Определите способности и желания подчиненного выполнять данную работу
, делить ее на отдельные задания, поручать их отдельным исполнителям, кон
тролировать ход ее выполнения и потом соединять в одно целое результаты
выполненных отдельных заданий. При этом рекомендуется, основываясь на о
тветах подчиненного и его отношении к данной работе, определить следующ
ие его возможности: выполнить данную работу; ответить за действия подчин
енных ему лиц, которые сообща работают над заданием, довести до подчинен
ных суть предстоящей работы и контролировать ход ее выполнения; если раб
ота не закончена, может ли он правильно оценивать степень ее, выполнения
и предвидеть окончательные ее результаты. Выполняя данную работу, необх
одимо учитывать, что многие из тех, кто открыто заявляет о своем стремлен
ии продвигаться по служебной лестнице, колеблются Ц принимать ли на себ
я соответствующие полномочия и пользоваться ли ими. Они подчас стараютс
я думать о себе как о руководителе, но при этом не имеют ни малейшего желан
ия выполнять ту работу, которую должен выполнять руководитель, а при про
верке выясняется, что они довольны занимаемым положением и привыкли вып
олнять только то, что им поручается. Некоторая же часть сотрудников прос
то не способна руководить другими из-за неумения работать с людьми, мало
го жизненного опыта или недостаточной социально-психологической зрел
ости. «Вспыльчивый может сделать глупость; но человек, умышленно делающи
й зло, ненавистен».
3.1.6. Выяснение потенциальных возможностей продвижения подчиненных.
Определите наличие у ваших подчиненных данных для выполнения более ква
лифицированной работы. При этом следует принимать во внимание потенциа
льные возможности дальнейшего повышения и продвижения работника и при
их наличии готовить такого человека в качестве своего преемника, пресле
дуя цель самому занять более ответственный пост. При этом необходимо учи
тывать, что если вы не будете выявлять и обучать подчиненных с потенциал
ьными возможностями руководителей, а будете обучать только таких людей,
которые способны пользоваться предоставленными им правами лишь в узко
ограниченной сфере, то вы тем самым обречете себя на постоянную координа
цию их действий и вследствие этого ограничите свои возможности в творче
ском труде и продвижении. «Поэтому с обдуманностью веди войну твою, и усп
ех будет при множестве совещаний». Чувствовать свою перспективность в р
аботе должны как молодые, так и зрелые работники. Опытные руководители у
деляют этому большое внимание. Если молодым необходимо обеспечить усло
вия для профессионального роста, то для пожилых важным может явиться поч
ет и уважение в коллективе, наставничество, возможности получения награ
д, различных других стимулов и поощрений за длительный и добросовестный
труд. Необходимо правильно вырабатывать оптимальное соотношение между
краткосрочными и долгосрочными перспективами. Перспективные глобальн
ые цели должны подкрепляться более доступными, реальными целями, которы
е создают настроение, благоприятный психологический климат, активизир
уют деятельность людей. При отсутствии перспектив на продвижение работ
ника упор необходимо делать на социальную значимость и важность выполн
яемой им работы. Следует отметить, что Адам Смит исходил из предпосылки н
еобходимого наличия «разумного человека», «экономического человека»,
указывая на искусство, умение и сообразительность, с какими применяется
труд, подчеркивая решающую роль этого условия в величайшем прогрессе ра
звития производительной силы труда.
3.2. ОПРЕЛЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ И УСЛОВИЙ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ ПОД
ЧИНЕННЫМ
Проанализируйте возможность передачи подчиненным части своих полномо
чий. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите эле
менты каждой задачи, которую вы смогли бы доверить подчиненным, учитывая
, что вся полнота власти остается за вами. Она вам предоставляется для усп
ешного и эффективного выполнения поставленных задач, для осуществлени
я процесса управления, поддержания дисциплины. При анализе целесообраз
ности передачи части своих полномочий исходите из мотивов и целей вашей
деятельности. Если вы должны сконцентрировать свои усилия на перспекти
вных целевых проблемах, имеющих ключевое значение для будущего, то решен
ие текущих вопросов, задач ближайшего будущего можно поручить своим пом
ощникам, развивая их активность и обеспечивая определенный их рост. При
этом определите, какую часть своих полномочий при решении данной задачи
вы смогли бы доверить подчиненному, если вы оставите за собой право треб
овать от него: а) конкретных результатов по определенным ключевым момент
ам; б) еженедельного (ежемесячного) доклада о ходе выполнения задания; в) п
одробного выполнения своих инструкций, а использование свободы действ
ий Ц лишь в случаях крайней необходимости; г) буквального следования ин
струкциям и приказам, немедленного уведомления при появлении каких-либ
о затруднений. Составленный перечень отразит ваши полномочия как руков
одителя и обеспечит возможность передачи их другим лицам. Это позволит в
ам, учитывая прошлый опыт, давать все больше и больше поручений другим. Но
для этого вы должны хорошо знать своих подчиненных, их способности и хар
актеры.
3.2.1. Изучение возможных последствий от передачи части полномочий.
Изучите положительный результат и риск, определите благоприятные посл
едствия, постарайтесь спрогнозировать: что вы выиграете, что потеряете,
если рискнете и потерпите неудачу, каковы будут последствия отказа в пер
едаче части своих полномочий. Выполняя данную работу, определите точку з
рения своего руководства на эти вопросы, изучите общий подход к решению
данной проблемы, установите, как повлияет передача полномочий на ваших п
одчиненных. Установите также степень риска и нежелательных последстви
й от передачи части своих полномочий. Постарайтесь осмыслить и представ
ить возможность наступления следующих управленческих ситуаций: а) пере
дача полномочий целесообразна лишь при условии, если другие используют
ваши права мудро. Всегда имеется потенциальная опасность того, что они, о
бладая меньшим опытом и, может быть, меньшими знаниями возможных обстоят
ельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пыталис
ь произвести, убедившись в их бесполезности; б) выигранное время при прин
ятии определенного решения, когда вас заменяет один из ваших подчиненны
х, может быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
ли определить нужные качества заранее, еще до начала обучения, и распред
елять людей по профессиям в зависимости от их способностей. Эта интересн
ая проблема получила название психологического отбора. Однако она не ох
ватила еще все категории работающих, и этот отбор проводится пока на нед
остаточно высоком научном уровне. Определяя стратегическую цель научн
ого установления способностей работника, можно использовать и простую
тактику откровенной беседы с ним с тем, чтобы определить его отношение к
делу, к коллегам и к самому себе, целеустремления, мотивы и побуждения к тр
уду. Представьте специфические способности коллектива или его отдельн
ых представителей и данного работника как предполагаемого руководител
я, определив психологическую их совместимость Ц психофизиологическую
реакцию, элементы синхронизации психической деятельности людей и соци
ально-психологическую совместимость Ц сочетание типов поведения люд
ей, общность интересов, потребностей, ценностных ориентации, побуждений
и целеустремлений. Исходите из того, что подчиненные признают, когда ими
руководит энергичный и знающий работник. Причем наиболее уверенно они ч
увствуют себя, когда требования касаются их непосредственной работы, ее
качественного выполнения в заранее установленные сроки. Определите та
кже умение потенциального руководителя подбирать и эффективно использ
овать работника, направлять и воспитывать, сохранять способности к упра
влению в непредвиденных ситуациях.
3.1.4. Определение черт характера подчиненного.
Определите и используйте черты характера подчиненных как сложившийся
под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль по
ведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к други
м людям, к самому себе и к своему делу. Можно сказать, что характер Ц это ли
чность, воспринимаемая другими, психическая физиономия, «печать челове
ка», как говорили в древности. Изучите и составьте мнение относительно ч
ерт характера подчиненного с целью использования его достоинств для по
вышения эффективности труда и целесообразной деятельности. При этом уч
итывайте, что сформировавшийся характер Ц наиболее яркая сторона инди
видуальности. От него в наибольшей степени зависит, как ведет себя челов
ек в различных жизненных ситуациях. Зная характер человека, мы можем пре
двидеть, как он поступит в таких-то обстоятельствах и на что способен. В т
о же время характер Ц это наиболее изменяемое по сравнению с другими св
ойство Личности. Если темперамент тесно связан с врожденными особеннос
тями нервной системы, то характер, хотя и зависит в какой-то степени от ни
х, определяется прежде всего воспитанием. Если темперамент сам по себе н
е может быть плохим или хорошим, то в отношении характера вполне правоме
рно говорить, что он «хороший», «плохой» или «трудный» . Темперамент опре
деляется природными свойствами, а за характер несет ответственность са
м человек. «Если ты в день бедствия оказался слабым, то бедна сила твоя». Х
арактер тесно связан со всеми сторонами психической и социальной жизни.
Его чертами могут быть индивидуальные особенности восприятия познават
ельных процессов (например, наблюдательность, критичность ума, усидчиво
сть), темперамент (уравновешенность, общительность и т. д.), острота чувств,
твердость убеждений, круг потребностей, интересов. Наиболее важное знач
ение среди них имеют особенности воли. Эта сторона психики непосредстве
нно выражается в действиях и поступках. Психические свойства личности, и
з которых складывается характер и которые позволяют с известной вероят
ностью предугадать поведение человека при определенных условиях, назы
ваются чертами характера. Мужество, честность, инициативность, добросов
естность, трусость Ц примеры различных черт характера. Относитесь к раб
оте по определению черт характера сознательно и будьте целеустремленн
ы, учитывайте, что значительная часть руководителей подходит к этому сти
хий-^ но и интуитивно. Вследствие этого познание ими черт характера подчи
ненных, а также других личных качеств работника не отличается иногда выс
оким уровнем и может привести ко всякого рода недоразумениям во взаимоо
тношениях с коллегами, а также служить источником целого ряда заблужден
ий. На практике это проявляется в виде обиды, недоверия или подозрительн
ости, повышенного чувства возмущения, раздражения в связи с якобы повыше
нной требовательностью руководителя, отсутствием интереса к делу, пода
вленностью, восприятием работы как тягостного, бесконечного процесса. П
ричем не всегда это ясно видно или четко осознается. Чаще всего эти отнош
ения завуалированы, особенно на начальной стадии деятель-. ности руково
дителя. Но все же они существуют и отрицательно воздействуют на естестве
нность процесса труда, на всю праксеологическую деятельность человека.
Следует отметить, что каждый человек в отдельных случаях может проявить
смелость, настойчивость, правдивость, откровенность. Но эти отдельные пр
оявления еще не являются чертами его характера. Чтобы сказать, что такой-
то человек правдивый, откровенный, указанные качества должны являться е
го свойством и неизменно проявляться при соответствующих обстоятельст
вах. Если же поступки человека зависят не столько от него самого, сколько
от внешних обстоятельств, то в этом случае говорят о бесхарактерности че
ловека. «Что город разрушенный, без стен, то человек, не владеющий духом св
оим». Важнейшими чертами характера руководителя являются целеустремле
нность, решительность, настойчивость, инициативность. Воспитываются он
и прежде всего мировоззрением и убежденностью. Из твердых убеждений рож
дается ясность целей, которая является необходимым условием последова
тельности действий. Люди без твердых убеждений никогда не могут иметь и
твердого характера. Однако мировоззрение и убеждение создают только ба
зу, стремление, тенденции к выработке определенных черт характера. Эти т
енденции могут превратиться в черты характера лишь в том случае, если че
ловек будет сознательно работать над самовоспитанием положительных и
устранением отрицательных черт, постоянно и неуклонно поступать соотв
етствующим образом. Единственный способ сделать себя дисциплинированн
ым Ц всегда и везде поступать дисциплинированно; чтобы стать вежливым,
надо постоянно вести себя вежливо. Мужество формируется в процессе муже
ственных поступков, а чертой характера оно становится тогда, когда такие
поступки перестают быть случайными в жизни человека и превращаются в пр
ивычный для него образ действий. Как известно, характер формируется, как
правило, к 23-24 годам, однако нет такого характера, который нельзя было бы пе
ределать. Человек всегда должен уметь управлять собой и своим характеро
м. При этом определенное значение в становлении или изменении характера
имеет поведение лиц, наиболее авторитетных для данного человека. Часто п
римером для подражания подчиненных является менеджер или бизнесмен. А э
то накладывает на последних определенные нравственные обязанности. В е
ще большей, подчас решающей степени становление характера зависит от об
щественного мнения коллектива, взаимоотношений внутри него, принципиа
льности и чуткости, требовательности и справедливости, соблюдения норм
морали. «Кто ходит переносчиком, тот открывает тайну; и кто широко раскры
вает рот, с тем не сообщайся». Менеджеры и бизнесмены должны изучать и пон
имать мотивы и закономерности поведения людей, жестко контролировать с
вое поведение, повышать требовательность к себе, предотвращать возможн
ость возникновения и накопления раздражения в коллективе, психической
напряженности, внутренней подавленности работника, сглаживать и преду
преждать возможные предконфликтные ситуации. Достигнуть этого можно п
утем изучения своих подчиненных, мотивов их деятельности и уровня работ
оспособности, отношения к работе и взаимоотношений в коллективе, образо
вания, стремлений к повышению его уровня, жизненных интересов и обществе
нной деятельности. Помните, «что уксус для зубов и дым для глаз, то ленивый
для посылающих его». Проверьте, в плане изучения характера подчиненного
, как он относится к вашему доверию. Окажите ему доверие и внушите подчине
нному, что вы полностью ему доверяете. Даже в восприятии этого проявится
характер и отношение подчиненного к работе. Справедливо оценивайте рез
ультаты помощи подчиненных, направляйте их стремления, развивайте их ин
дивидуальные особенности, поддерживайте их в трудные минуты и вы сделае
те их своими союзника ми. Они смогут максимально проявлять свои способно
сти, трудолюбие. Воспитывайте в своих подчиненных: а) предприимчивость и
реализм, праксеологическую зрелость и моральную устойчивость; б) умение
сосредоточиваться, получать сильное впечатление, стабилизировать его,
отчетливо и точно воспроизводить и использовать в своей деятельности; п
ринципиальность; в) умение управлять коллективом, усиливать и развивать
способности по рациональной организации своей работы и работы других, п
о руководству подчиненными, дисциплину и трудолюбие; г) выдержку и терпи
мость к индивидуальным особенностям характеров сотрудников при услови
и, что они не сказываются на общих результатах труда; целеустремленность
; д) умение вскрывать недостатки, развивать критику и самокритику, нетерп
имость к различным отклонениям и слабостям, неблагоприятно отражающим
ся на результатах работы; е) взаимность уважения, объективность критерие
в оценки работы, беспристрастность; ж) вежливость, приветливость, тактич
ность, человечность, честность, добросовестность; з) способность поддерж
ивать передовое, прогрессивное,
3.1.5. Выяснение возможности выполнения подчиненным задания.
Определите способности и желания подчиненного выполнять данную работу
, делить ее на отдельные задания, поручать их отдельным исполнителям, кон
тролировать ход ее выполнения и потом соединять в одно целое результаты
выполненных отдельных заданий. При этом рекомендуется, основываясь на о
тветах подчиненного и его отношении к данной работе, определить следующ
ие его возможности: выполнить данную работу; ответить за действия подчин
енных ему лиц, которые сообща работают над заданием, довести до подчинен
ных суть предстоящей работы и контролировать ход ее выполнения; если раб
ота не закончена, может ли он правильно оценивать степень ее, выполнения
и предвидеть окончательные ее результаты. Выполняя данную работу, необх
одимо учитывать, что многие из тех, кто открыто заявляет о своем стремлен
ии продвигаться по служебной лестнице, колеблются Ц принимать ли на себ
я соответствующие полномочия и пользоваться ли ими. Они подчас стараютс
я думать о себе как о руководителе, но при этом не имеют ни малейшего желан
ия выполнять ту работу, которую должен выполнять руководитель, а при про
верке выясняется, что они довольны занимаемым положением и привыкли вып
олнять только то, что им поручается. Некоторая же часть сотрудников прос
то не способна руководить другими из-за неумения работать с людьми, мало
го жизненного опыта или недостаточной социально-психологической зрел
ости. «Вспыльчивый может сделать глупость; но человек, умышленно делающи
й зло, ненавистен».
3.1.6. Выяснение потенциальных возможностей продвижения подчиненных.
Определите наличие у ваших подчиненных данных для выполнения более ква
лифицированной работы. При этом следует принимать во внимание потенциа
льные возможности дальнейшего повышения и продвижения работника и при
их наличии готовить такого человека в качестве своего преемника, пресле
дуя цель самому занять более ответственный пост. При этом необходимо учи
тывать, что если вы не будете выявлять и обучать подчиненных с потенциал
ьными возможностями руководителей, а будете обучать только таких людей,
которые способны пользоваться предоставленными им правами лишь в узко
ограниченной сфере, то вы тем самым обречете себя на постоянную координа
цию их действий и вследствие этого ограничите свои возможности в творче
ском труде и продвижении. «Поэтому с обдуманностью веди войну твою, и усп
ех будет при множестве совещаний». Чувствовать свою перспективность в р
аботе должны как молодые, так и зрелые работники. Опытные руководители у
деляют этому большое внимание. Если молодым необходимо обеспечить усло
вия для профессионального роста, то для пожилых важным может явиться поч
ет и уважение в коллективе, наставничество, возможности получения награ
д, различных других стимулов и поощрений за длительный и добросовестный
труд. Необходимо правильно вырабатывать оптимальное соотношение между
краткосрочными и долгосрочными перспективами. Перспективные глобальн
ые цели должны подкрепляться более доступными, реальными целями, которы
е создают настроение, благоприятный психологический климат, активизир
уют деятельность людей. При отсутствии перспектив на продвижение работ
ника упор необходимо делать на социальную значимость и важность выполн
яемой им работы. Следует отметить, что Адам Смит исходил из предпосылки н
еобходимого наличия «разумного человека», «экономического человека»,
указывая на искусство, умение и сообразительность, с какими применяется
труд, подчеркивая решающую роль этого условия в величайшем прогрессе ра
звития производительной силы труда.
3.2. ОПРЕЛЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ И УСЛОВИЙ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ ПОД
ЧИНЕННЫМ
Проанализируйте возможность передачи подчиненным части своих полномо
чий. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите эле
менты каждой задачи, которую вы смогли бы доверить подчиненным, учитывая
, что вся полнота власти остается за вами. Она вам предоставляется для усп
ешного и эффективного выполнения поставленных задач, для осуществлени
я процесса управления, поддержания дисциплины. При анализе целесообраз
ности передачи части своих полномочий исходите из мотивов и целей вашей
деятельности. Если вы должны сконцентрировать свои усилия на перспекти
вных целевых проблемах, имеющих ключевое значение для будущего, то решен
ие текущих вопросов, задач ближайшего будущего можно поручить своим пом
ощникам, развивая их активность и обеспечивая определенный их рост. При
этом определите, какую часть своих полномочий при решении данной задачи
вы смогли бы доверить подчиненному, если вы оставите за собой право треб
овать от него: а) конкретных результатов по определенным ключевым момент
ам; б) еженедельного (ежемесячного) доклада о ходе выполнения задания; в) п
одробного выполнения своих инструкций, а использование свободы действ
ий Ц лишь в случаях крайней необходимости; г) буквального следования ин
струкциям и приказам, немедленного уведомления при появлении каких-либ
о затруднений. Составленный перечень отразит ваши полномочия как руков
одителя и обеспечит возможность передачи их другим лицам. Это позволит в
ам, учитывая прошлый опыт, давать все больше и больше поручений другим. Но
для этого вы должны хорошо знать своих подчиненных, их способности и хар
актеры.
3.2.1. Изучение возможных последствий от передачи части полномочий.
Изучите положительный результат и риск, определите благоприятные посл
едствия, постарайтесь спрогнозировать: что вы выиграете, что потеряете,
если рискнете и потерпите неудачу, каковы будут последствия отказа в пер
едаче части своих полномочий. Выполняя данную работу, определите точку з
рения своего руководства на эти вопросы, изучите общий подход к решению
данной проблемы, установите, как повлияет передача полномочий на ваших п
одчиненных. Установите также степень риска и нежелательных последстви
й от передачи части своих полномочий. Постарайтесь осмыслить и представ
ить возможность наступления следующих управленческих ситуаций: а) пере
дача полномочий целесообразна лишь при условии, если другие используют
ваши права мудро. Всегда имеется потенциальная опасность того, что они, о
бладая меньшим опытом и, может быть, меньшими знаниями возможных обстоят
ельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пыталис
ь произвести, убедившись в их бесполезности; б) выигранное время при прин
ятии определенного решения, когда вас заменяет один из ваших подчиненны
х, может быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52