Взята она из книги «На
ука организации и ее роль в хозяйственной жизни». Кроме упомянутого зако
на строптивости, закона разделения труда и тейлоровского закона концен
трации или интеграции, который гласит о собирании однотипных работ в одн
ом месте, поручении их одним и тем же работникам, Адамецкий приводит еще д
ва закона: гармонии и оптимального производства. Первый касается гармон
ического сотрудничества отдельных подразделений, а следовательно, и со
четания так называемых «узких мест». Что же толку, что предприятие произ
водит детали, если на монтажном конвейере их не используют и излишки нап
равляются в ломящиеся от них склады? Гармонизация производства, следова
тельно, состоит в слаженности темпа работы всех подразделений. Наконец,
последний закон Ц оптимального или возрастающего производства Ц утв
ерждает, что каждое предЦ -приятие имеет свой производственный предел,
достижение которого позволяет изготовлять продукцию с наименьшими зат
ратами. Но при дальнейшем наращивании производства расходы, приходящие
ся на единичное изделие, будут не уменьшаться, а возрастать. Одинаковым о
бразом перегрузка, как и неполное использование оборудования, влечет за
собой ненужный рост стоимости производства. НОТ оперирует большой масс
ой разнообразнейших рекомендаций, предостережений, в которых употребл
яются определенные термины, по-разному понимаемые отдельными теоретик
ами. То, что Адамецкий называл законами, для других было правилами, указан
иями. И дальнейшие различия Ц одни считали, что наука об организации дол
жна заниматься изысканием конкретных улучшений условий работы, другие,
как Адамецкий, указывали на необходимость занятия теоретическими проб
лемами, начиная с терминологических вопросов. Вот, например, определение
рационализации, приведенное Адамецким: «Под рационализацией следует п
онимать всякий образ действия, а также технические мероприятия при руко
водстве деятельностью как отдельных индивидуумов, так и коллективов, ст
авящие целью достижение большего полезного результата при меньших зат
ратах времени, человеческого труда, природной энергии, материалов и друг
их производственных средств». В этой формулировке мы найдем связь пробл
ем науки об организации и науки об управлении. Обе эти науки имеют одну и т
у же цель: систематизирование образов действия и технических мероприят
ий, применяемых при управлении деятельностью индивидуумов и коллектив
ов. Искомые способы и мероприятия можно подобрать благодаря познанию и п
рименению законов зависимости между причинами и следствиями, а также по
стоянному контролю и введению поправок, которые соответствовали бы рек
омендациям К. Бернара. На отношение рационализации к управлению больше с
вета прольет следующее сравнение. К примеру, две довольно далекие друг о
т друга местности соединяют несколько дорог. Мы ходили самой длинной дор
огой, через некоторое время нашли более короткую, а затем еще короче. Во вс
ех случаях, в которых мы выбирали дорогу короче предыдущей, мы имели дело
с рационализацией. Цель, которой был переход из одной местности в другую,
нами достигалась при меньших затратах усилий. «Но только один из всех сп
особов, Ц делает вывод Адамецкий, Ц нахождения кратчайшего пути мы мож
ем называть наукой управления, а именно кратчайший способ». Следует отме
тить, что при исследовании уровня функционально связанных действий и ко
ллективных усилий членов групп в социально-психологическом аспекте де
ятельности можно выделить официально-деловую и неофициально-деловую с
труктуру отношений, каждая из которых оказывает свое влияние и степень в
оздействия на результативность и общую эффективность деятельности и з
аслуживает более подробного рассмотрения.
5.4. ОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ
Официально-деловая структура отношений обусловлена деловыми взаимоот
ношениями между менеджером или бизнесменом и членами группы и регламен
тируется установленными нормативными актами, где определены их обязан
ности, права и ответственность. Исходя из такого нормативного акта важно
сть целенаправленной, эффективной и творческой деятельности менеджера
обусловлена тем, что менеджер или бизнесмен является непосредственным
руководителем коллектива, организатором его деятельности и движения. Е
го девизом может быть: «Идите и делайте, вы всегда успеете оправдаться по
зже». Однако, как показывает практика, одним из сдерживающих факторов по
вышения уровня работы некоторых руководителей является аномалия воли,
то есть наблюдаемое в многообразных формах проявление волевой недоста
точности. Эти формы волевой недостаточности условно можно разделить на
два вида: пассивные и активные. К классу пассивных форм волевой недостат
очности можно отнести тех руководителей, которые подвержены легкой вну
шаемости и деятельность которых характеризуется в значительной степен
и несамостоятельностью, легкой податливостью и чрезмерной уступчивост
ью чужому влиянию. В практике это проявляется в отсутствии личной инициа
тивы и предприимчивости, в слепом следовании мнению других. Обычно при о
бсуждении какого-то вопроса такой руководитель следует .мнению последн
его из выступающих, он недостаточно настойчив и не умеет отстоять свою п
озицию. Обусловлено это тем, что данный работник не выработал у себя еще о
пределенных взглядов и убеждений, которые явились бы для него доминирую
щими в жизни, и недостаточно развил твердую принципиальность своей жизн
едеятельности. Более тяжелой формой волевой недостаточности, граничащ
ей с депрессией, т. е. уже с болезненным состоянием, является апатия. У рабо
тника притупляется острота восприятия действительности, исчезают жела
ния и стремления. Превалирует безразличие к жизнедеятельности коллект
ива или отдельных его сотрудников, притупляются чувства. Одной из причин
апатии может быть переутомление, такие нервные заболевания, как истерия
, неврастения, и такие душевные состояния, как меланхолия и депрессия. Нер
ешительность, отсутствие настойчивости и выдержки в работе являются сл
едствием волевой недостаточности. Эти качества проявляются в работе ру
ководителя как неспособность его остановиться на одном существенном м
отиве и решить действовать в известном направлении. Отмечается борьба м
отивов, причем иногда длительная, сопровождающаяся тяжелым самосознан
ием своей беспомощности. Обусловлено это отсутствием стержневой линии
поведения, появлением болезненной мнительности, вызывающей «бред сомн
ений». При таком состоянии длительное время не принимаются решения мене
джером или бизнесменом, но и принятые Ц не всегда доводятся до конца, а ча
сто вообще меняются без всякого обоснования и аргументации. Пугает кажд
ый новый шаг, который должен быть предпринят, пугают трудности, которые м
огут возникнуть. Отмечаются пассивное полусонное состояние, отсутстви
е настойчивости и выдержки, слабая способность к волевому усилию. К клас
су же активных форм волевой недостаточности относятся те работники, кот
орые на первый взгляд кажутся чрезвычайно энергичными и настойчивыми, б
урно реагирующими на все происходящее, порывистые в решениях и действия
х. При этом волевая недостаточность может характеризоваться импульсив
ностью и упрямством. Внешне проявляющаяся импульсивность, порывистост
ь в действиях, даже при условии недостаточной взвешенности мотивов и без
осмысления проблем, свойственность неудержимого стремления к немедле
нному исполнению, т. е. бурная, малоосознанная активность возникающих же
ланий, целей и чувств Ц все это может ярко выражаться безволием. Действи
я таких работников необдуманные, бессистемные, интересы и стремления не
устойчивые. У них не выработана привычка самоконтроля, Упрямство же проя
вляется в бессмысленной настойчивости, в пародии на волю. Оно обусловлен
о слабостью критической оценки, неспособностью работника спокойно и вс
есторонне обдумать собственные мотивы и доводы других, неповоротливос
тью ума. Отмечается стремление придерживаться принятого ранее решения,
даже если очевидно, что оно неразумно. «Гневливый пусть терпит наказание
: потому что, если пощадишь его, придется еще больше наказывать его». В пра
ктике часто встречаются люди со смешанной формой волевой недостаточно
сти, проявляемой в зависимости от характера и воспитания. «Праведник ход
ит в своей непорочности; блаженны дети его после него!» Целенаправленное
развитие воли требует определенного уровня сознания, моральных устано
вок и жизненного опыта. При этом следует учитывать, что воля развивается
и закаляется на протяжении всей человеческой жизни в борьбе с трудностя
ми и в преодолении препятствий, встречающихся на пути. Однако некоторые
люди не любят прилагать особые усилия, вместо немедленного напряжения в
сех сил они предпочитают растянутые и более легкие действия. Однако коли
чество не заменяет качество. За легкостью действия гонится тот, кто прен
ебрегает настоящим трудом. У деятельного руководителя ничто значитель
ное, важное не выпадает из поля его внимания. Он замечает небрежность и по
рицает ее. В то же время иной руководитель может каждый день равнодушно п
роходить мимо свалки неубранных отходов, его, например, мало интересует
то, что выведенная из строя машина ржавеет под дождем. Разумеется, руково
дителю не следует постоянно акцентировать свое внимание на мелочах, но э
то не значит, что он должен проходить мимо вопиющих фактов. Что бы руковод
итель ни делал, какой бы ответственный пост ни занимал, он всегда должен п
омнить об этом. В этой связи представляет интерес позиция практического
реалиста, который знает, что надо считаться с потерями и избегать их, что н
ельзя сделать невозможное, что действительность такова, какова она есть
, что не всегда может получиться так, как должно быть. Реалист взвешивает в
се «за» и «против», прежде чем решиться на действие. Действуя же, он будет
стараться избегать того, что плохо, а если это окажется невозможным, выби
рать меньшее зло. Однако позиция практического реалиста не должна проти
воречить общепринятым моральным нормам. Нетрудно предположить, что игн
орирование их влечет за собой непредсказуемые последствия, отражающие
ся рано или поздно на результате. Макиавелли недвузначно предостерегал
людей, жаждущих успехов и лишенных моральных принципов, что достижение ц
ели недозволенными средствами не бывает устойчивым.
5.5. НЕОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ
Неофициально-деловая структура отношений, наряду с рассмотренной нами
официально-деловой структурой отношений, регламентируемой установлен
ными нормативными актами, также оказывает значительное влияние на эффе
ктивность взаимосвязанных действий и коллективных усилий группы. Прак
тические реалисты, следующие принципам хорошей работы, должны проявлят
ь не только настойчивость в стремлении к цели, но также предвидеть незап
ланированные последствия, вызванные неофициально-деловой структурой
отношений, и считаться с ними. Руководитель должен знать, помнить и поним
ать эти процессы и явления. В реальной жизни мы наблюдаем иногда, что руко
водитель первичного коллектива, обладающий формальными полномочиями,
не является реальным руководителем, пользующимся заслуженным авторите
том за его организаторские способности. А есть некто другой, который фак
тически подчинил своему влиянию группу, хотя не является официально наз
наченным руководителем. «Не вкушай пищи у человека завистливого, и не пр
ельщайся лакомыми яствами его». Исследователи справедливо отмечают, чт
о во «вселенной» людских отношений есть свои «галактики» личных связей:
группировки, компании, участники которых объединены на основе взаимных
психологических притяжений (симпатии), существуют по законам отталкива
ния (антипатии), находятся в нейтральных отношениях (равнодушие, безразл
ичие). В этой эмоциональной структуре также есть свои «звезды» Ц люди на
иболее популярные, вызывающие к себе симпатии большинства. В научной тер
минологии этих людей называют лидерами. Было бы грубой ошибкой определя
ть лидеров в группе только по их подвижности, общительности, лучезарным
улыбкам, говорливости. Лидер всей своей личностью оказывает активное вл
ияние на других людей, на групповое поведение. К тому же следует учитыват
ь, что существует множество видов деятельности в сфере производства, обу
чения, отдыха, и в каждом может проявиться свой лидер. Могут быть лидеры-о
рганизаторы (быстро и четко распределяют задание, принимают решение, осу
ществляют контроль), лидеры-инициаторы (выдвигают предложения, выступаю
т с почином, увлекают собственным примером), лидеры-эрудиты («мозговые це
нтры» группы), эмоциональные лидеры (поддерживают «мажор» в группе, влия
ют на общее настроение своей жизнерадостностью, оптимизмом, обладают ра
звитым чувством юмора). Решая вопросы повышения уровня функционально св
язанных действий и коллективных усилий, руководитель должен помнить, чт
о, хотя определяющее влияние на формирование личности оказывают законы,
нормы, правила, установки, регламентирующие определенную деятельность
и отношения, все же в каждой группе складываются своя система отношений,
деловой стиль, эмоциональный микроклимат, нормы поведения и т. п., что оказ
ывает определенное воздействие на трудовые усилия и активность челове
ка, его поступки, чувства и образ мышления. В силу ряда противоречивых фак
торов дать оценку личностным взаимоотношениям в группе не всегда так пр
осто, как иногда представляется. К тому же группировки по симпатиям явля
ются вполне естественным явлением и не свидетельствуют о разобщенност
и группы, если, конечно, они не конфликтуют между собой, а взаимодействуют
. И роль руководителя состоит не только в выяснении эмоциональной структ
уры его коллектива, но и в обеспечении взаимодействия различных групп, н
ацеленного на повышение уровня функционально связанных действий. Подч
ас целесообразно осуществлять и перестановку работников, выполняющих
одну операцию, по принципу взаимных симпатий и доброжелательных отноше
ний, лишь бы она давала значительный производственный эффект. Наряду с э
тим следует направлять процесс общения в коллективе таким образом, чтоб
ы взаимовлияние способствовало формированию убеждений, установок, цен
ностей, определяющих строй мыслей, чувств и нравственную позицию работн
ика, а сам коллектив представлял собой четко действующий, мобильный, раз
вивающийся организм, оценивающий каждого по его заслугам и активизирую
ще действующий на личность, воспитывая творческую активность и самосто
ятельность суждений. «Не будь из тех, которые дают руки и. поручаются за до
лги». В этой связи руководителю целесообразно учитывать вынужденные и к
ритические ситуации, в которые иногда попадает работник. В определенном
смысле любая работа осуществляется в вынужденной ситуации. Ведь челове
к должен работать, так как заработок дает ему возможность удовлетворять
насущные потребности. Если он не будет работать, ему станет намного хуже:
потребности мучительны, а иного пути для их удовлетворения у него нет. Та
ким образом, он находится в вынужденной ситуации, хотя мало кто отдает се
бе в этом отчет. Итак, вынужденная ситуация возникает не только тогда, ког
да мы ощущаем какую-либо потребность, когда нам чего-то не хватает, но так
же и тогда, когда мы предвидим появление определенной потребности. Ее ин
огда формирует естественный ход событий: одежда износилась и необходим
о купить новую, наступила зима, начались морозы и необходимо позаботитьс
я о том, чтобы нам было тепло. Иногда же вынужденная ситуация возникает не
ожиданно вследствие непреднамеренных результатов собственной деятел
ьности: из-за неумелого обращения с машинами земледелец портит их и выну
жден отдать их в ремонт; хозяйка сожгла жаркое, и ей приходится начинать п
риготовление обеда сначала. Иной раз люди, зная свою натуру и склонность
к лени, специально ставят себя в вынужденную ситуацию. В то время как один
автолюбитель собирает деньги на сберегательной книжке и за эти сбереже
ния покупает мотоцикл или автомобиль, другой берет взаймы направо и нале
во и приобретает машину. Позже он оказывается в том положении, когда ему н
еобходимо вернуть деньги, а чтобы их заработать, он должен увеличивать с
вои «обороты» в работе.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
ука организации и ее роль в хозяйственной жизни». Кроме упомянутого зако
на строптивости, закона разделения труда и тейлоровского закона концен
трации или интеграции, который гласит о собирании однотипных работ в одн
ом месте, поручении их одним и тем же работникам, Адамецкий приводит еще д
ва закона: гармонии и оптимального производства. Первый касается гармон
ического сотрудничества отдельных подразделений, а следовательно, и со
четания так называемых «узких мест». Что же толку, что предприятие произ
водит детали, если на монтажном конвейере их не используют и излишки нап
равляются в ломящиеся от них склады? Гармонизация производства, следова
тельно, состоит в слаженности темпа работы всех подразделений. Наконец,
последний закон Ц оптимального или возрастающего производства Ц утв
ерждает, что каждое предЦ -приятие имеет свой производственный предел,
достижение которого позволяет изготовлять продукцию с наименьшими зат
ратами. Но при дальнейшем наращивании производства расходы, приходящие
ся на единичное изделие, будут не уменьшаться, а возрастать. Одинаковым о
бразом перегрузка, как и неполное использование оборудования, влечет за
собой ненужный рост стоимости производства. НОТ оперирует большой масс
ой разнообразнейших рекомендаций, предостережений, в которых употребл
яются определенные термины, по-разному понимаемые отдельными теоретик
ами. То, что Адамецкий называл законами, для других было правилами, указан
иями. И дальнейшие различия Ц одни считали, что наука об организации дол
жна заниматься изысканием конкретных улучшений условий работы, другие,
как Адамецкий, указывали на необходимость занятия теоретическими проб
лемами, начиная с терминологических вопросов. Вот, например, определение
рационализации, приведенное Адамецким: «Под рационализацией следует п
онимать всякий образ действия, а также технические мероприятия при руко
водстве деятельностью как отдельных индивидуумов, так и коллективов, ст
авящие целью достижение большего полезного результата при меньших зат
ратах времени, человеческого труда, природной энергии, материалов и друг
их производственных средств». В этой формулировке мы найдем связь пробл
ем науки об организации и науки об управлении. Обе эти науки имеют одну и т
у же цель: систематизирование образов действия и технических мероприят
ий, применяемых при управлении деятельностью индивидуумов и коллектив
ов. Искомые способы и мероприятия можно подобрать благодаря познанию и п
рименению законов зависимости между причинами и следствиями, а также по
стоянному контролю и введению поправок, которые соответствовали бы рек
омендациям К. Бернара. На отношение рационализации к управлению больше с
вета прольет следующее сравнение. К примеру, две довольно далекие друг о
т друга местности соединяют несколько дорог. Мы ходили самой длинной дор
огой, через некоторое время нашли более короткую, а затем еще короче. Во вс
ех случаях, в которых мы выбирали дорогу короче предыдущей, мы имели дело
с рационализацией. Цель, которой был переход из одной местности в другую,
нами достигалась при меньших затратах усилий. «Но только один из всех сп
особов, Ц делает вывод Адамецкий, Ц нахождения кратчайшего пути мы мож
ем называть наукой управления, а именно кратчайший способ». Следует отме
тить, что при исследовании уровня функционально связанных действий и ко
ллективных усилий членов групп в социально-психологическом аспекте де
ятельности можно выделить официально-деловую и неофициально-деловую с
труктуру отношений, каждая из которых оказывает свое влияние и степень в
оздействия на результативность и общую эффективность деятельности и з
аслуживает более подробного рассмотрения.
5.4. ОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ
Официально-деловая структура отношений обусловлена деловыми взаимоот
ношениями между менеджером или бизнесменом и членами группы и регламен
тируется установленными нормативными актами, где определены их обязан
ности, права и ответственность. Исходя из такого нормативного акта важно
сть целенаправленной, эффективной и творческой деятельности менеджера
обусловлена тем, что менеджер или бизнесмен является непосредственным
руководителем коллектива, организатором его деятельности и движения. Е
го девизом может быть: «Идите и делайте, вы всегда успеете оправдаться по
зже». Однако, как показывает практика, одним из сдерживающих факторов по
вышения уровня работы некоторых руководителей является аномалия воли,
то есть наблюдаемое в многообразных формах проявление волевой недоста
точности. Эти формы волевой недостаточности условно можно разделить на
два вида: пассивные и активные. К классу пассивных форм волевой недостат
очности можно отнести тех руководителей, которые подвержены легкой вну
шаемости и деятельность которых характеризуется в значительной степен
и несамостоятельностью, легкой податливостью и чрезмерной уступчивост
ью чужому влиянию. В практике это проявляется в отсутствии личной инициа
тивы и предприимчивости, в слепом следовании мнению других. Обычно при о
бсуждении какого-то вопроса такой руководитель следует .мнению последн
его из выступающих, он недостаточно настойчив и не умеет отстоять свою п
озицию. Обусловлено это тем, что данный работник не выработал у себя еще о
пределенных взглядов и убеждений, которые явились бы для него доминирую
щими в жизни, и недостаточно развил твердую принципиальность своей жизн
едеятельности. Более тяжелой формой волевой недостаточности, граничащ
ей с депрессией, т. е. уже с болезненным состоянием, является апатия. У рабо
тника притупляется острота восприятия действительности, исчезают жела
ния и стремления. Превалирует безразличие к жизнедеятельности коллект
ива или отдельных его сотрудников, притупляются чувства. Одной из причин
апатии может быть переутомление, такие нервные заболевания, как истерия
, неврастения, и такие душевные состояния, как меланхолия и депрессия. Нер
ешительность, отсутствие настойчивости и выдержки в работе являются сл
едствием волевой недостаточности. Эти качества проявляются в работе ру
ководителя как неспособность его остановиться на одном существенном м
отиве и решить действовать в известном направлении. Отмечается борьба м
отивов, причем иногда длительная, сопровождающаяся тяжелым самосознан
ием своей беспомощности. Обусловлено это отсутствием стержневой линии
поведения, появлением болезненной мнительности, вызывающей «бред сомн
ений». При таком состоянии длительное время не принимаются решения мене
джером или бизнесменом, но и принятые Ц не всегда доводятся до конца, а ча
сто вообще меняются без всякого обоснования и аргументации. Пугает кажд
ый новый шаг, который должен быть предпринят, пугают трудности, которые м
огут возникнуть. Отмечаются пассивное полусонное состояние, отсутстви
е настойчивости и выдержки, слабая способность к волевому усилию. К клас
су же активных форм волевой недостаточности относятся те работники, кот
орые на первый взгляд кажутся чрезвычайно энергичными и настойчивыми, б
урно реагирующими на все происходящее, порывистые в решениях и действия
х. При этом волевая недостаточность может характеризоваться импульсив
ностью и упрямством. Внешне проявляющаяся импульсивность, порывистост
ь в действиях, даже при условии недостаточной взвешенности мотивов и без
осмысления проблем, свойственность неудержимого стремления к немедле
нному исполнению, т. е. бурная, малоосознанная активность возникающих же
ланий, целей и чувств Ц все это может ярко выражаться безволием. Действи
я таких работников необдуманные, бессистемные, интересы и стремления не
устойчивые. У них не выработана привычка самоконтроля, Упрямство же проя
вляется в бессмысленной настойчивости, в пародии на волю. Оно обусловлен
о слабостью критической оценки, неспособностью работника спокойно и вс
есторонне обдумать собственные мотивы и доводы других, неповоротливос
тью ума. Отмечается стремление придерживаться принятого ранее решения,
даже если очевидно, что оно неразумно. «Гневливый пусть терпит наказание
: потому что, если пощадишь его, придется еще больше наказывать его». В пра
ктике часто встречаются люди со смешанной формой волевой недостаточно
сти, проявляемой в зависимости от характера и воспитания. «Праведник ход
ит в своей непорочности; блаженны дети его после него!» Целенаправленное
развитие воли требует определенного уровня сознания, моральных устано
вок и жизненного опыта. При этом следует учитывать, что воля развивается
и закаляется на протяжении всей человеческой жизни в борьбе с трудностя
ми и в преодолении препятствий, встречающихся на пути. Однако некоторые
люди не любят прилагать особые усилия, вместо немедленного напряжения в
сех сил они предпочитают растянутые и более легкие действия. Однако коли
чество не заменяет качество. За легкостью действия гонится тот, кто прен
ебрегает настоящим трудом. У деятельного руководителя ничто значитель
ное, важное не выпадает из поля его внимания. Он замечает небрежность и по
рицает ее. В то же время иной руководитель может каждый день равнодушно п
роходить мимо свалки неубранных отходов, его, например, мало интересует
то, что выведенная из строя машина ржавеет под дождем. Разумеется, руково
дителю не следует постоянно акцентировать свое внимание на мелочах, но э
то не значит, что он должен проходить мимо вопиющих фактов. Что бы руковод
итель ни делал, какой бы ответственный пост ни занимал, он всегда должен п
омнить об этом. В этой связи представляет интерес позиция практического
реалиста, который знает, что надо считаться с потерями и избегать их, что н
ельзя сделать невозможное, что действительность такова, какова она есть
, что не всегда может получиться так, как должно быть. Реалист взвешивает в
се «за» и «против», прежде чем решиться на действие. Действуя же, он будет
стараться избегать того, что плохо, а если это окажется невозможным, выби
рать меньшее зло. Однако позиция практического реалиста не должна проти
воречить общепринятым моральным нормам. Нетрудно предположить, что игн
орирование их влечет за собой непредсказуемые последствия, отражающие
ся рано или поздно на результате. Макиавелли недвузначно предостерегал
людей, жаждущих успехов и лишенных моральных принципов, что достижение ц
ели недозволенными средствами не бывает устойчивым.
5.5. НЕОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ
Неофициально-деловая структура отношений, наряду с рассмотренной нами
официально-деловой структурой отношений, регламентируемой установлен
ными нормативными актами, также оказывает значительное влияние на эффе
ктивность взаимосвязанных действий и коллективных усилий группы. Прак
тические реалисты, следующие принципам хорошей работы, должны проявлят
ь не только настойчивость в стремлении к цели, но также предвидеть незап
ланированные последствия, вызванные неофициально-деловой структурой
отношений, и считаться с ними. Руководитель должен знать, помнить и поним
ать эти процессы и явления. В реальной жизни мы наблюдаем иногда, что руко
водитель первичного коллектива, обладающий формальными полномочиями,
не является реальным руководителем, пользующимся заслуженным авторите
том за его организаторские способности. А есть некто другой, который фак
тически подчинил своему влиянию группу, хотя не является официально наз
наченным руководителем. «Не вкушай пищи у человека завистливого, и не пр
ельщайся лакомыми яствами его». Исследователи справедливо отмечают, чт
о во «вселенной» людских отношений есть свои «галактики» личных связей:
группировки, компании, участники которых объединены на основе взаимных
психологических притяжений (симпатии), существуют по законам отталкива
ния (антипатии), находятся в нейтральных отношениях (равнодушие, безразл
ичие). В этой эмоциональной структуре также есть свои «звезды» Ц люди на
иболее популярные, вызывающие к себе симпатии большинства. В научной тер
минологии этих людей называют лидерами. Было бы грубой ошибкой определя
ть лидеров в группе только по их подвижности, общительности, лучезарным
улыбкам, говорливости. Лидер всей своей личностью оказывает активное вл
ияние на других людей, на групповое поведение. К тому же следует учитыват
ь, что существует множество видов деятельности в сфере производства, обу
чения, отдыха, и в каждом может проявиться свой лидер. Могут быть лидеры-о
рганизаторы (быстро и четко распределяют задание, принимают решение, осу
ществляют контроль), лидеры-инициаторы (выдвигают предложения, выступаю
т с почином, увлекают собственным примером), лидеры-эрудиты («мозговые це
нтры» группы), эмоциональные лидеры (поддерживают «мажор» в группе, влия
ют на общее настроение своей жизнерадостностью, оптимизмом, обладают ра
звитым чувством юмора). Решая вопросы повышения уровня функционально св
язанных действий и коллективных усилий, руководитель должен помнить, чт
о, хотя определяющее влияние на формирование личности оказывают законы,
нормы, правила, установки, регламентирующие определенную деятельность
и отношения, все же в каждой группе складываются своя система отношений,
деловой стиль, эмоциональный микроклимат, нормы поведения и т. п., что оказ
ывает определенное воздействие на трудовые усилия и активность челове
ка, его поступки, чувства и образ мышления. В силу ряда противоречивых фак
торов дать оценку личностным взаимоотношениям в группе не всегда так пр
осто, как иногда представляется. К тому же группировки по симпатиям явля
ются вполне естественным явлением и не свидетельствуют о разобщенност
и группы, если, конечно, они не конфликтуют между собой, а взаимодействуют
. И роль руководителя состоит не только в выяснении эмоциональной структ
уры его коллектива, но и в обеспечении взаимодействия различных групп, н
ацеленного на повышение уровня функционально связанных действий. Подч
ас целесообразно осуществлять и перестановку работников, выполняющих
одну операцию, по принципу взаимных симпатий и доброжелательных отноше
ний, лишь бы она давала значительный производственный эффект. Наряду с э
тим следует направлять процесс общения в коллективе таким образом, чтоб
ы взаимовлияние способствовало формированию убеждений, установок, цен
ностей, определяющих строй мыслей, чувств и нравственную позицию работн
ика, а сам коллектив представлял собой четко действующий, мобильный, раз
вивающийся организм, оценивающий каждого по его заслугам и активизирую
ще действующий на личность, воспитывая творческую активность и самосто
ятельность суждений. «Не будь из тех, которые дают руки и. поручаются за до
лги». В этой связи руководителю целесообразно учитывать вынужденные и к
ритические ситуации, в которые иногда попадает работник. В определенном
смысле любая работа осуществляется в вынужденной ситуации. Ведь челове
к должен работать, так как заработок дает ему возможность удовлетворять
насущные потребности. Если он не будет работать, ему станет намного хуже:
потребности мучительны, а иного пути для их удовлетворения у него нет. Та
ким образом, он находится в вынужденной ситуации, хотя мало кто отдает се
бе в этом отчет. Итак, вынужденная ситуация возникает не только тогда, ког
да мы ощущаем какую-либо потребность, когда нам чего-то не хватает, но так
же и тогда, когда мы предвидим появление определенной потребности. Ее ин
огда формирует естественный ход событий: одежда износилась и необходим
о купить новую, наступила зима, начались морозы и необходимо позаботитьс
я о том, чтобы нам было тепло. Иногда же вынужденная ситуация возникает не
ожиданно вследствие непреднамеренных результатов собственной деятел
ьности: из-за неумелого обращения с машинами земледелец портит их и выну
жден отдать их в ремонт; хозяйка сожгла жаркое, и ей приходится начинать п
риготовление обеда сначала. Иной раз люди, зная свою натуру и склонность
к лени, специально ставят себя в вынужденную ситуацию. В то время как один
автолюбитель собирает деньги на сберегательной книжке и за эти сбереже
ния покупает мотоцикл или автомобиль, другой берет взаймы направо и нале
во и приобретает машину. Позже он оказывается в том положении, когда ему н
еобходимо вернуть деньги, а чтобы их заработать, он должен увеличивать с
вои «обороты» в работе.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52