Не увлекаетесь ли вы заседания
ми и особенно в первые часы работы? Не проводите ли их для «галочки» или по
указанию свыше? Помните, что особое увлечение заседаниями проявляют сла
бые руководители, имеющие невысокие деловые качества. Если же вы проводи
те деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки прави
льного решения и ускорения его реализации, то обеспечьте его эффективно
сть и действенность путем: а) четкой подготовки и правильной организации
его работы; б) определения довольно конкретного круга решаемых вопросов
: в) приглашения минимального числа действительно необходимых работник
ов; г) установления четкого регламента и действенных мер его соблюдения.
Имейте предварительное мнение по обсуждаемому во-просу. Начинайте сове
щание в строго назначенное время, даже если и не все еще явились. Если отсу
тствуют работники, ответственные за рассматриваемые вопросы, или их пря
мые исполнители, установите причину отсутствия и перенесите совещание.
Проведите с ними соответствующую беседу. Если надо, наложите взыскание.
Уверенно руководите ходом совещания. По-деловому, конкретно сформулиру
йте цель его, предложите регламент, определите общую продолжительность
совещания. Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте прен
ия в нужное русло, следите за регламентом. Вопросы ставьте перед всеми ил
и конкретно предложите высказаться работнику, чье мнение весьма важно. В
ыступая, будьте сосредоточенны, учитывайте состав, уровень и интересы сл
ушателей, владейте собой. Завершая совещание, подведите его итоги. Поруч
ите подготовку решения или сформулируйте программу дальнейшей работы
над проблемой. Обеспечьте наличие стенограммы, протокола или магнитофо
нной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление де
йственности и необходимости данного совещания.
6.2. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ НА НЕРЕГУЛЯРНЫЕ И НЕПРЕДВИДЕННЫЕ
РАБОТЫ
Затраты времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно
включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выпол
нение запланированных работ. Работы же, влекущие за собой нарушение граф
ика на длительное время, целесообразно выполнять, стремясь к тому, чтобы
они могли принести максимальные результаты, скажем, в области перспекти
вных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых пу
тей к совершенствованию организации и управления. При этом, корректируя
график предыдущего или последующего дня, рекомендуется возлагать мене
е важные задачи на заместителя или секретаря. При систематическом харак
тере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход след
ует находить в совершенствовании организации работ, в новом распределе
нии функций, в улучшении методов и техники работы.
6.3. ИСПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ
Предполагается процедура реальной оценки и определения эффективности
работы с помощью анализа результатов ведения журнала по изучению трудо
вых навыков и рабочих привычек. Простые арифметические расчеты подскаж
ут вам, какая часть вашего времени идет на каждый вид работы и каков ее уде
льный вес по отношению к общим результатам. Вы легко сможете определить,
как расходуется время на: получение необходимой информации; определени
е очередности и составление графика работ для достижения конкретных ре
зультатов; распределение заданий и передачу полномочий по контролю за и
х выполнением; то, чтобы давать нужные советы и оказывать помощь подчине
нным; подготовку докладов и сообщений руководству; разрешение проблем, в
озникающих у подчиненных; прочие вопросы, не поддающиеся классификации.
Наряду с этим вы сможете определить, сколько времени вы тратите на кажды
й из вышеназванных видов работ, связанных с установившейся практикой ил
и с решением повторяющихся задач и сколько на одноразовые, решающие дейс
твия. Это позволит вам, оценивая одноразовые задачи, избегать ошибок, учи
ться на них. У вас будет запись не только того, что вы сделали, но и того, как
ие идеи были осуществлены и какие нет, а также анализ причин, вызвавших их
. Это поможет вам выявить причины успехов и неудач. Вы сможете действител
ьно начать учиться на опыте, проверять свое суждение о людях и идеях, прос
матривая время от времени такой журнал. Эти записи помогут вам авторитет
но ссылаться на прошлые успехи и неудачи, когда вам это понадобится. Выпо
лняя эту работу, необходимо, вместе с тем, учитывать, что, хотя разумное ис
пользование времени и повышает эффективность вашего руководства, оно н
е дает существенного выигрыша во времени. Нужно изыскать добавочное вре
мя, необходимое вам для повышения квалификации, экономя его на повторяющ
ихся операциях и закостенелых привычках. Бизнесмены и менеджеры должны
учитывать, что организации, как и люди, Ц это собрания привычек. Это суще
ствующие нормы, системы, процедуры, своды писаных и неписаных правил. «Мы
всегда так делаем», Ц говорит большинство пассивных и обюрократившихс
я исполнителей, оправдываясь традициями. Психологи и физиологи называю
т это явление привыканием и измеряют его с помощью энцефаллограмм, фикса
ции движений глаза и электрического сопротивления кожи. Повторите резк
ий звук с интервалом в пять секунд и измерьте его воздействие на животны
х или человека. Первый звук вызовет резкий скачок сопротивления кожи. Вт
орой сигнал вызовет более слабую реакцию, третий Ц еще меньшую, посколь
ку возникает эффект привыкания. Когда мы смотрим на незнакомое изображе
ние, взгляд фиксируется на одной части и пропускает остальное. Менеджеры
и бизнесмены должны исходить из того, что устоявшиеся привычки служат о
сновным препятствием в постоянной борьбе за соответствие меняющемуся
миру, Психолог и философ Уильям Джеймс, говоря о силе привычки в бескризи
сно живущем обществе, еще в 1890 году отмечал мрачную картину безысходности
и отчаяния, когда писал: «Привычка есть, таким образом, чудовищный махови
к общества, его наиболее дорогой консервант». Каждому бизнесмену и менед
жеру, желающему изменений и улучшений, для ломки привычек нужны мотиваци
я, желание и воля. В этой связи каждому нашему предпринимателю будет поле
зно ознакомиться с теорией благоразумия Дж. С. Милля, который писал, что не
обходимы умение и опыт руководителей и исполнителей, что итоги усиливае
т «не страстная и молниеносная, а постоянная и продолжительная, регулярн
ая и вошедшая в жизнь» работа. В своем главном произведении Ц «Системе л
огики» Ц он рассматривает общие принципы результативного действия, на
зывая их правилами. Это, несомненно, как пишут исследователи, обобщения о
тдельных наблюдений, которые никогда не охватят всех возможных вариант
ов. «Таким образом, мудрый практик, Ц пишет Милль, Ц должен считать прак
тические правила поведения только временными. Будучи составленными дл
я случаев наиболее многочисленных или наиболее обычных, эти правила ука
зывают образ действия, имеющий больше шансов оказаться правильным в тех
случаях, когда нет времени или средств анализировать обстоятельства да
нного случая или когда в оценке их мы не можем положиться на свое суждени
е. При этом для нас не является излишним выполнение (когда это позволяют о
бстоятельства) того научного процесса, при помощи которого мы могли бы п
остроить правило, имея в виду данные нашего частного случая. В то же время
правило может в самый удобный момент напоминать нам, что данный образ де
йствия мы сами и другие люди нашли вполне пригодным для наиболее часто в
стречающихся случаев, так что если он не применим в данном случае, то прич
ина этого заключается, вероятно, в каком-нибудь необычном обстоятельств
е». Милль великолепно отдает себе отчет в том, что правила всегда несовер
шенны, между прочим, из-за того, что «они не пытаются охватывать больше ус
ловий, чем те, которые следует принимать в расчет в обыденных случаях». Ми
лль обнаруживает связь, которая соединяет научные утверждения, констат
ирующие, что есть что-то, с практическими утверждениями, указывающими, чт
о следует сделать, чтобы достичь желанной цели. «Итак, основания для всяк
ого правила искусства надо искать в теоремах науки, Ц пишет Милль. Ц Ка
ждое искусство, каждая система искусства состоит из правил и из теоретич
еских положений, оправдывающих эти правила». Всякое искусство заключае
тся в образовании правил поведения, необходимых с точки зрения потребно
стей практической жизни.
6.4. УСТРАНЕНИЕ ВРЕДНЫХ ПРИВЫЧЕК
Умение повысить работоспособность, продлить жизнь Ц это прежде всего у
мение не сокращать ее за счет вредных привычек и слабостей. Целенаправле
нно проверьте с этой точки зрения всю вашу жизненную позицию. Если вы име
ете пристрастие к курению, то реально представьте возможные отрицатель
ные последствия этой вредной привычки. Рассмотрите ее как один из видов
наркомании, определите вашу физическую и психологическую зависимость
от никотина. Исходите из того, что курение табака является первопричиной
ухудшения здоровья, вызывает рак легких, хронический бронхит, эмфизему
и сердечно-сосудистые заболевания. От злоупотребления табаком в страна
х «общего рынка» погибает в четыре раза больше людей, чем в результате ав
тодорожных катастроф. Осмыслите эту информацию. Определите сложности, в
озникающие при попытке бросить курить. Займите активную позицию по борь
бе с этой вредной привычкой, выработайте определенную тактику. Использу
йте конкретные рекомендации по данному вопросу Исполнительного комите
та Международного противоракового союза. Для уменьшения опасности кур
ения придерживайтесь следующих некоторых советов: старайтесь выкурива
ть как можно меньше сигарет; затягивайтесь менее часто и менее глубоко; н
е оставляйте сигарету во рту между затяжками; выбрасывайте сигарету нед
окуренной примерно на одну треть; предпочитайте сигареты с фильтром. Зай
митесь улучшением условий своего труда. Изучите каждое приспособление
применительно к вашим условиям работы и, если какое-нибудь из них замедл
яет работу, избавьтесь от него. Сделайте для себя твердым правилом не вво
дить никаких новшеств и изменений до тех пор, пока не убедитесь, что они по
лезны и необходимы. Следуйте требованиям психофизиологии умственного
труда и технической эстетики. Помните, что накопленный опыт свидетельст
вует о возможности роста производительности труда более чем на 50% лишь за
счет этих факторов.
6.5. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВСЕСТОРОННЕЙ ИНФОРМИРОВАННОСТИ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ
МЕРОПРИЯТИЙ
Любая деятельность, связанная с задачами, которые решает руководитель, н
епременно должна сопровождаться работой с информацией. Использование
информации, идущей от исполнителей, коллег, широких масс трудящихся, пом
ожет руководителю лучше ориентироваться в сложившейся ситуации, своев
ременно принимать меры, касающиеся сферы его деятельности. Системный ме
тод анализа, рационализации и повышения качества работы руководителя с
охраняет свою целостность и действенность благодаря получению, исполь
зованию и передаче информации. При этом предполагается сбор предварите
льной информации, необходимой для формирования профессиональной квали
фикации, и сбор текущей информации, необходимой для выполнения конкретн
ой задачи, ознакомление с инструкциями, приказами, положениями, методика
ми, программами, планами, графиками, отчетами, нормативами, литературой, п
роведение экспериментов, хрономегражных наблюдений и т. п. Выполняемая р
абота предполагает также получение управленческой информации из книг,
монографий, периодики, а также на совещаниях и беседах, в результате личн
ых наблюдений руководителей при посещении ими рабочих мест, во время ком
андировок, экскурсий, при осмотре выставок и т. д. Особое внимание при этом
необходимо уделять информации менее доступной, в частности ведомствен
ным изданиям (каталогам, проспектам), перечням патентов, учебным фильмам
и др. При сборе информации необходимо использовать также способы, при ко
торых может быть обеспечено выполнение условий: а) достоверности информ
ации (устранение искажений, изменений при записи и хранении); б) мобильнос
ти (быстрое перемещение от места получения информации к месту ее обработ
ки); в) простоты сбора и передачи (перемещения) информации; г) экономичност
и в деле сбора и передачи информации; д) доступности и применения техниче
ских средств.
6.5.1. Обработка информации, отбор, систематизация, анализ и обобщение получ
енного материала.
Предполагается не только регистрация, обработка и оценка той или иной ин
формации в виде акта управления, но прежде всего разработка и применение
целесообразной, наиболее простой и притом исчерпывающей системы инфор
мации о процессе управления и рациональных действий. Целесообразно про
думать вопрос о цельной системе, лишенной дублирования, организованной
так, чтобы управленческие органы получали информацию обработанной и пр
оверенной. Стремитесь к тому, чтобы получаемая информация была определе
нной, точной, ясной, однозначной, наглядной, достоверной, полной и объекти
вной, краткой, четко выражающей главные положения и взаимосвязи, своевре
менной и законченной. Используйте средства для документирования, прием
а и обработки информации. С целью улучшения хранения информации рекомен
дуется использовать компьютерную технику, перфокарты, различные карто
чки, бланки, журналы учета, блокноты. Наряду с этим целесообразно также хр
анить нужную информацию и в более простых системах, используя для этого
папки, различного рода альбомы, конверты, ящики, подставки и футляры, карт
отеки и т. п. При этом важно, чтобы они не занимали много места и чтобы поиск
в них нужной информации был минимальным. Старайтесь обеспечить такую фо
рму и систему информации, при которой она воспринимается зрительно во вс
ем комплексе взаимосвязей и взаимозависимостей.
6.5.2. Передача информации исполнителям.
Продумайте систему передачи информации исполнителям в виде приказов, р
аспоряжений, инструкций, программ, методик и т. п. Добивайтесь почти автом
атического действия этой системы. Учитывайте, что руководитель должен в
ыбирать, но как можно реже разыскивать информацию, в связи с этим важная р
оль в передаче информации отводится специальному аппарату при руковод
ителе, который призван осуществлять сбор, анализ и подготовку материало
в для принятия решений. При этом на всех ступенях иерархии управления це
лесообразно продумать и установить основные маршруты информации посре
дством инструкций и т. п., что позволит установить систему своевременног
о получения информации, сэкономит время на поиск сведений.
6.5.3. Рациональная организация информационной работы.
Оптимальная постановка работы по информации является важнейшим услови
ем деятельности руководителя. Ее необходимость вызвана тем, что малоопы
тные руководители, работающие подчас в нестабильных условиях, часто исп
ытывают недостаток в информации, что весьма отрицательно отражается на
качестве их работы. Причиной этого является неумение мобилизовать дост
упные источники информации, подбирать нужных информаторов, неумение ра
ционально организовать чтение, а также задавать вопросы и терпеливо выс
лушивать пояснения. При этом забывается, что обязанность принимать мудр
ые и зрелые решения требует умения собирать и накапливать сведения. Част
о обстоятельства складываются так, что нужно быстро записать информаци
ю о содержании какого-либо вопроса, а также фамилии и адреса, названия пуб
ликаций, дословные цитаты, номера телефонов. В таких случаях правильно п
оступает тот, кто записывает все в соответствии с порядком изложения, т. е
. в таком порядке, в каком бы он сам повторял эту информацию в связном изло
жении кому-либо другому. При другом методе фиксирования информации можн
о легко перепутать телефоны, цитаты и другие части информации, отдельные
мелкие детали которых являются весьма существенными (достаточно переп
утать одну цифру в номере телефона, и вся информация уже не пригодна). А пу
таница вносится в эти детали потому, что подробная запись отвлекает вним
ание от самых важных деталей и приводит к их искажению. В таких случаях сл
едует немедленно записывать номера и дословные цитаты, фамилии и адреса,
Ц а описательное содержание вопроса добавлять к этому позже. Работа пр
едполагает внедрение новейших технических средств обработки информац
ии, включая известные сред^ ства механизации и регистрационную технику,
контактное копирование документов, оптическую и микрорепродукцию (мик
рофильмирование) и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
ми и особенно в первые часы работы? Не проводите ли их для «галочки» или по
указанию свыше? Помните, что особое увлечение заседаниями проявляют сла
бые руководители, имеющие невысокие деловые качества. Если же вы проводи
те деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки прави
льного решения и ускорения его реализации, то обеспечьте его эффективно
сть и действенность путем: а) четкой подготовки и правильной организации
его работы; б) определения довольно конкретного круга решаемых вопросов
: в) приглашения минимального числа действительно необходимых работник
ов; г) установления четкого регламента и действенных мер его соблюдения.
Имейте предварительное мнение по обсуждаемому во-просу. Начинайте сове
щание в строго назначенное время, даже если и не все еще явились. Если отсу
тствуют работники, ответственные за рассматриваемые вопросы, или их пря
мые исполнители, установите причину отсутствия и перенесите совещание.
Проведите с ними соответствующую беседу. Если надо, наложите взыскание.
Уверенно руководите ходом совещания. По-деловому, конкретно сформулиру
йте цель его, предложите регламент, определите общую продолжительность
совещания. Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте прен
ия в нужное русло, следите за регламентом. Вопросы ставьте перед всеми ил
и конкретно предложите высказаться работнику, чье мнение весьма важно. В
ыступая, будьте сосредоточенны, учитывайте состав, уровень и интересы сл
ушателей, владейте собой. Завершая совещание, подведите его итоги. Поруч
ите подготовку решения или сформулируйте программу дальнейшей работы
над проблемой. Обеспечьте наличие стенограммы, протокола или магнитофо
нной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление де
йственности и необходимости данного совещания.
6.2. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ НА НЕРЕГУЛЯРНЫЕ И НЕПРЕДВИДЕННЫЕ
РАБОТЫ
Затраты времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно
включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выпол
нение запланированных работ. Работы же, влекущие за собой нарушение граф
ика на длительное время, целесообразно выполнять, стремясь к тому, чтобы
они могли принести максимальные результаты, скажем, в области перспекти
вных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых пу
тей к совершенствованию организации и управления. При этом, корректируя
график предыдущего или последующего дня, рекомендуется возлагать мене
е важные задачи на заместителя или секретаря. При систематическом харак
тере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход след
ует находить в совершенствовании организации работ, в новом распределе
нии функций, в улучшении методов и техники работы.
6.3. ИСПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ
Предполагается процедура реальной оценки и определения эффективности
работы с помощью анализа результатов ведения журнала по изучению трудо
вых навыков и рабочих привычек. Простые арифметические расчеты подскаж
ут вам, какая часть вашего времени идет на каждый вид работы и каков ее уде
льный вес по отношению к общим результатам. Вы легко сможете определить,
как расходуется время на: получение необходимой информации; определени
е очередности и составление графика работ для достижения конкретных ре
зультатов; распределение заданий и передачу полномочий по контролю за и
х выполнением; то, чтобы давать нужные советы и оказывать помощь подчине
нным; подготовку докладов и сообщений руководству; разрешение проблем, в
озникающих у подчиненных; прочие вопросы, не поддающиеся классификации.
Наряду с этим вы сможете определить, сколько времени вы тратите на кажды
й из вышеназванных видов работ, связанных с установившейся практикой ил
и с решением повторяющихся задач и сколько на одноразовые, решающие дейс
твия. Это позволит вам, оценивая одноразовые задачи, избегать ошибок, учи
ться на них. У вас будет запись не только того, что вы сделали, но и того, как
ие идеи были осуществлены и какие нет, а также анализ причин, вызвавших их
. Это поможет вам выявить причины успехов и неудач. Вы сможете действител
ьно начать учиться на опыте, проверять свое суждение о людях и идеях, прос
матривая время от времени такой журнал. Эти записи помогут вам авторитет
но ссылаться на прошлые успехи и неудачи, когда вам это понадобится. Выпо
лняя эту работу, необходимо, вместе с тем, учитывать, что, хотя разумное ис
пользование времени и повышает эффективность вашего руководства, оно н
е дает существенного выигрыша во времени. Нужно изыскать добавочное вре
мя, необходимое вам для повышения квалификации, экономя его на повторяющ
ихся операциях и закостенелых привычках. Бизнесмены и менеджеры должны
учитывать, что организации, как и люди, Ц это собрания привычек. Это суще
ствующие нормы, системы, процедуры, своды писаных и неписаных правил. «Мы
всегда так делаем», Ц говорит большинство пассивных и обюрократившихс
я исполнителей, оправдываясь традициями. Психологи и физиологи называю
т это явление привыканием и измеряют его с помощью энцефаллограмм, фикса
ции движений глаза и электрического сопротивления кожи. Повторите резк
ий звук с интервалом в пять секунд и измерьте его воздействие на животны
х или человека. Первый звук вызовет резкий скачок сопротивления кожи. Вт
орой сигнал вызовет более слабую реакцию, третий Ц еще меньшую, посколь
ку возникает эффект привыкания. Когда мы смотрим на незнакомое изображе
ние, взгляд фиксируется на одной части и пропускает остальное. Менеджеры
и бизнесмены должны исходить из того, что устоявшиеся привычки служат о
сновным препятствием в постоянной борьбе за соответствие меняющемуся
миру, Психолог и философ Уильям Джеймс, говоря о силе привычки в бескризи
сно живущем обществе, еще в 1890 году отмечал мрачную картину безысходности
и отчаяния, когда писал: «Привычка есть, таким образом, чудовищный махови
к общества, его наиболее дорогой консервант». Каждому бизнесмену и менед
жеру, желающему изменений и улучшений, для ломки привычек нужны мотиваци
я, желание и воля. В этой связи каждому нашему предпринимателю будет поле
зно ознакомиться с теорией благоразумия Дж. С. Милля, который писал, что не
обходимы умение и опыт руководителей и исполнителей, что итоги усиливае
т «не страстная и молниеносная, а постоянная и продолжительная, регулярн
ая и вошедшая в жизнь» работа. В своем главном произведении Ц «Системе л
огики» Ц он рассматривает общие принципы результативного действия, на
зывая их правилами. Это, несомненно, как пишут исследователи, обобщения о
тдельных наблюдений, которые никогда не охватят всех возможных вариант
ов. «Таким образом, мудрый практик, Ц пишет Милль, Ц должен считать прак
тические правила поведения только временными. Будучи составленными дл
я случаев наиболее многочисленных или наиболее обычных, эти правила ука
зывают образ действия, имеющий больше шансов оказаться правильным в тех
случаях, когда нет времени или средств анализировать обстоятельства да
нного случая или когда в оценке их мы не можем положиться на свое суждени
е. При этом для нас не является излишним выполнение (когда это позволяют о
бстоятельства) того научного процесса, при помощи которого мы могли бы п
остроить правило, имея в виду данные нашего частного случая. В то же время
правило может в самый удобный момент напоминать нам, что данный образ де
йствия мы сами и другие люди нашли вполне пригодным для наиболее часто в
стречающихся случаев, так что если он не применим в данном случае, то прич
ина этого заключается, вероятно, в каком-нибудь необычном обстоятельств
е». Милль великолепно отдает себе отчет в том, что правила всегда несовер
шенны, между прочим, из-за того, что «они не пытаются охватывать больше ус
ловий, чем те, которые следует принимать в расчет в обыденных случаях». Ми
лль обнаруживает связь, которая соединяет научные утверждения, констат
ирующие, что есть что-то, с практическими утверждениями, указывающими, чт
о следует сделать, чтобы достичь желанной цели. «Итак, основания для всяк
ого правила искусства надо искать в теоремах науки, Ц пишет Милль. Ц Ка
ждое искусство, каждая система искусства состоит из правил и из теоретич
еских положений, оправдывающих эти правила». Всякое искусство заключае
тся в образовании правил поведения, необходимых с точки зрения потребно
стей практической жизни.
6.4. УСТРАНЕНИЕ ВРЕДНЫХ ПРИВЫЧЕК
Умение повысить работоспособность, продлить жизнь Ц это прежде всего у
мение не сокращать ее за счет вредных привычек и слабостей. Целенаправле
нно проверьте с этой точки зрения всю вашу жизненную позицию. Если вы име
ете пристрастие к курению, то реально представьте возможные отрицатель
ные последствия этой вредной привычки. Рассмотрите ее как один из видов
наркомании, определите вашу физическую и психологическую зависимость
от никотина. Исходите из того, что курение табака является первопричиной
ухудшения здоровья, вызывает рак легких, хронический бронхит, эмфизему
и сердечно-сосудистые заболевания. От злоупотребления табаком в страна
х «общего рынка» погибает в четыре раза больше людей, чем в результате ав
тодорожных катастроф. Осмыслите эту информацию. Определите сложности, в
озникающие при попытке бросить курить. Займите активную позицию по борь
бе с этой вредной привычкой, выработайте определенную тактику. Использу
йте конкретные рекомендации по данному вопросу Исполнительного комите
та Международного противоракового союза. Для уменьшения опасности кур
ения придерживайтесь следующих некоторых советов: старайтесь выкурива
ть как можно меньше сигарет; затягивайтесь менее часто и менее глубоко; н
е оставляйте сигарету во рту между затяжками; выбрасывайте сигарету нед
окуренной примерно на одну треть; предпочитайте сигареты с фильтром. Зай
митесь улучшением условий своего труда. Изучите каждое приспособление
применительно к вашим условиям работы и, если какое-нибудь из них замедл
яет работу, избавьтесь от него. Сделайте для себя твердым правилом не вво
дить никаких новшеств и изменений до тех пор, пока не убедитесь, что они по
лезны и необходимы. Следуйте требованиям психофизиологии умственного
труда и технической эстетики. Помните, что накопленный опыт свидетельст
вует о возможности роста производительности труда более чем на 50% лишь за
счет этих факторов.
6.5. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВСЕСТОРОННЕЙ ИНФОРМИРОВАННОСТИ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ
МЕРОПРИЯТИЙ
Любая деятельность, связанная с задачами, которые решает руководитель, н
епременно должна сопровождаться работой с информацией. Использование
информации, идущей от исполнителей, коллег, широких масс трудящихся, пом
ожет руководителю лучше ориентироваться в сложившейся ситуации, своев
ременно принимать меры, касающиеся сферы его деятельности. Системный ме
тод анализа, рационализации и повышения качества работы руководителя с
охраняет свою целостность и действенность благодаря получению, исполь
зованию и передаче информации. При этом предполагается сбор предварите
льной информации, необходимой для формирования профессиональной квали
фикации, и сбор текущей информации, необходимой для выполнения конкретн
ой задачи, ознакомление с инструкциями, приказами, положениями, методика
ми, программами, планами, графиками, отчетами, нормативами, литературой, п
роведение экспериментов, хрономегражных наблюдений и т. п. Выполняемая р
абота предполагает также получение управленческой информации из книг,
монографий, периодики, а также на совещаниях и беседах, в результате личн
ых наблюдений руководителей при посещении ими рабочих мест, во время ком
андировок, экскурсий, при осмотре выставок и т. д. Особое внимание при этом
необходимо уделять информации менее доступной, в частности ведомствен
ным изданиям (каталогам, проспектам), перечням патентов, учебным фильмам
и др. При сборе информации необходимо использовать также способы, при ко
торых может быть обеспечено выполнение условий: а) достоверности информ
ации (устранение искажений, изменений при записи и хранении); б) мобильнос
ти (быстрое перемещение от места получения информации к месту ее обработ
ки); в) простоты сбора и передачи (перемещения) информации; г) экономичност
и в деле сбора и передачи информации; д) доступности и применения техниче
ских средств.
6.5.1. Обработка информации, отбор, систематизация, анализ и обобщение получ
енного материала.
Предполагается не только регистрация, обработка и оценка той или иной ин
формации в виде акта управления, но прежде всего разработка и применение
целесообразной, наиболее простой и притом исчерпывающей системы инфор
мации о процессе управления и рациональных действий. Целесообразно про
думать вопрос о цельной системе, лишенной дублирования, организованной
так, чтобы управленческие органы получали информацию обработанной и пр
оверенной. Стремитесь к тому, чтобы получаемая информация была определе
нной, точной, ясной, однозначной, наглядной, достоверной, полной и объекти
вной, краткой, четко выражающей главные положения и взаимосвязи, своевре
менной и законченной. Используйте средства для документирования, прием
а и обработки информации. С целью улучшения хранения информации рекомен
дуется использовать компьютерную технику, перфокарты, различные карто
чки, бланки, журналы учета, блокноты. Наряду с этим целесообразно также хр
анить нужную информацию и в более простых системах, используя для этого
папки, различного рода альбомы, конверты, ящики, подставки и футляры, карт
отеки и т. п. При этом важно, чтобы они не занимали много места и чтобы поиск
в них нужной информации был минимальным. Старайтесь обеспечить такую фо
рму и систему информации, при которой она воспринимается зрительно во вс
ем комплексе взаимосвязей и взаимозависимостей.
6.5.2. Передача информации исполнителям.
Продумайте систему передачи информации исполнителям в виде приказов, р
аспоряжений, инструкций, программ, методик и т. п. Добивайтесь почти автом
атического действия этой системы. Учитывайте, что руководитель должен в
ыбирать, но как можно реже разыскивать информацию, в связи с этим важная р
оль в передаче информации отводится специальному аппарату при руковод
ителе, который призван осуществлять сбор, анализ и подготовку материало
в для принятия решений. При этом на всех ступенях иерархии управления це
лесообразно продумать и установить основные маршруты информации посре
дством инструкций и т. п., что позволит установить систему своевременног
о получения информации, сэкономит время на поиск сведений.
6.5.3. Рациональная организация информационной работы.
Оптимальная постановка работы по информации является важнейшим услови
ем деятельности руководителя. Ее необходимость вызвана тем, что малоопы
тные руководители, работающие подчас в нестабильных условиях, часто исп
ытывают недостаток в информации, что весьма отрицательно отражается на
качестве их работы. Причиной этого является неумение мобилизовать дост
упные источники информации, подбирать нужных информаторов, неумение ра
ционально организовать чтение, а также задавать вопросы и терпеливо выс
лушивать пояснения. При этом забывается, что обязанность принимать мудр
ые и зрелые решения требует умения собирать и накапливать сведения. Част
о обстоятельства складываются так, что нужно быстро записать информаци
ю о содержании какого-либо вопроса, а также фамилии и адреса, названия пуб
ликаций, дословные цитаты, номера телефонов. В таких случаях правильно п
оступает тот, кто записывает все в соответствии с порядком изложения, т. е
. в таком порядке, в каком бы он сам повторял эту информацию в связном изло
жении кому-либо другому. При другом методе фиксирования информации можн
о легко перепутать телефоны, цитаты и другие части информации, отдельные
мелкие детали которых являются весьма существенными (достаточно переп
утать одну цифру в номере телефона, и вся информация уже не пригодна). А пу
таница вносится в эти детали потому, что подробная запись отвлекает вним
ание от самых важных деталей и приводит к их искажению. В таких случаях сл
едует немедленно записывать номера и дословные цитаты, фамилии и адреса,
Ц а описательное содержание вопроса добавлять к этому позже. Работа пр
едполагает внедрение новейших технических средств обработки информац
ии, включая известные сред^ ства механизации и регистрационную технику,
контактное копирование документов, оптическую и микрорепродукцию (мик
рофильмирование) и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52