Реальность же осуществления решения на практике об
условлена прежде всего осуществимостью его со стороны исполнителей. Пр
и обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно: не пре
пятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению; созда
ть условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и до
бавлений; не «давить» своим авторитетом, и не делать оргвыводов относите
льно противоречивых мнений; предотвращать систему взаимных уступок, вы
званных их зависимостью друг от друга.
4.1.7. Согласование решения.
Необходимо обеспечить согласие с предполагаемым решением как руководи
телей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решени
е, так и тех исполнителей, которые будут его выполнять. При несогласии рук
оводителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение о
трицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убед
ительное обоснование своего возражения с количественными и качественн
ыми выкладками. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся Ц м
удрость». Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исп
олнителя предполагаемые обязанности, указывать на обоснованность, цел
есообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с приня
тием данного решения. После устного согласования, для большей уве: ренно
сти в его действенном осуществлении, надо получить одобрение со стороны
работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает пр
актика, затраты времени здесь незначительные. Однако если принять решен
ие без предварительного согласия и информирования подчиненного о пред
полагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменени
е деятельности, после окончательного его утверждения можно вызвать доп
олнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредствен
ными исполнителями, вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, ко
свенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности
данного решения. Согласование предполагаемых решений необходимо прово
дить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии, в за
висимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в
своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорир
овании мнения руководителей и специалистов других подразделений, свои
х сотрудников, на результаты труда и сферу деятельности которых оказыва
ет влияние (притом отрицательное) принимаемое без согласования с ними ре
шение или проводимые какие-либо другие действия. «Прогони кощунника, и у
далится раздор, и прекратятся ссора и брань». Выполняя данную работу, над
о учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, з
атрагивающем его интересы, однако исполнение его значительно осложнит
ся.
4.1.8. Утверждение решения.
Процедура утверждения решения лицами, имеющими на это официальное прав
о, обусловлена хозяйственным принципом единоначалия, материальной, мор
альной ответственностью определенного лица. Фактически процедура утве
рждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответ
ствующих подписей и получению санкций, поскольку на предыдущих этапах м
еханизма формирования решения отыскивался наилучший вариант его осуще
ствления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена так
же и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого
пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, вз
яли на себя определенную ответственность. При выполнении этой работы не
обходимо четко определить, какие лица будут иметь право одобрять некото
рые или все проблемы. Рекомендуется осуществить функцию передачи инфор
мации исполнителям о различиях (при их наличии) между рассматриваемым, р
анее принятым и окончательным решениями. То есть на этом этапе решение с
тановится официальным, с четко определенной гранью между предположени
ями, поданными ранее, и утвержденными, обязательными, необходимыми дейст
виями. Начинается второй этап подготовки и принятия решения. При определ
енном варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться
с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако окон
чательно утверждает решение сам руководитель, поскольку он несет персо
нальную ответственность за эффективность работы вверенного ему коллек
тива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом ед
иноначалия.
4.1.9. Окончательное решение проблемы.
Принятие решения Ц это, по существу, выбор одного из нескольких возможн
ых вариантов решения данной проблемы. Научная организация управления, н
аучный стиль работы руководителя способствуют выбору лучшего варианта
решения из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы насту
пает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значи
мости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также осте
регаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечет за со
бой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая оконч
ательный вариант решения, необходимо учитывать и возможности просчета,
объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некотор
ыми объективными причинами механизма точности расчетов. Руководитель
должен учитывать, что в реальной действительности редко возникает возм
ожность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значи
тельное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, не
обходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неус
пеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно зап
ланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае не
удачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченных. При реш
ении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобще
ние в методологии принятия решения, учитывать, что подчас необходимо доп
ускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживатьс
я главных принципов при окончательном решении проблемы, еще раз осмысли
ть принимаемое решение и определить: а) на что может повлиять принятое ре
шение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реа
льное положение; б) какова степень свободы действий, т. е. чем мы с самого на
чала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внеш
ние взаимосвязи в управлении); в) срочность и важность решения, условия со
бственной работы и сотрудничества с другими работниками; г) риск при при
нятии решения (соотношение доходов и потерь, возможность нежелательног
о исхода). Окончательное решение принимается именно руководителем неза
висимо от процедуры обсуждения и согласования и основано на принципе ед
иноначалия. Необходимость окончательного решения проблемы обусловлен
а тем, что возможны различные корректировки, связанные с условиями работ
ы, плохой организацией исполнения, предполагаемыми изменениями обстан
овки, внутренними изменениями или реконструкцией и т. п. Так как нарушени
е стабильности вызывает подчас снижение действенности решения и может
привести к полной или частичной дезорганизации всей работы, коррективы
решения лучше всего вносить с учетом рассмотренных этапов его принятия.
Их следует обсуждать с ответственными исполнителями, разобрав причины,
вызывающие необходимость корректировки решения, силу их влияния на эфф
ективность первого варианта решения, определив затем выводы по коррект
ировке решения, вводя их в форме приказа или распоряжения. Это позволит о
беспечить определенную устойчивость внесения изменений и корректиров
ок решения, повысить эффективность и ответственность исполнителей за д
ейственность окончательного решения. Если же руководитель будет руков
одствоваться заботой о престиже своего авторитета, откладывать необхо
димые корректировки и изменения, затягивать вопрос с решением, это может
привести к дискредитации данного стиля и методов руководства. «Всякий б
лагоразумный действует со знанием, а глупый выставляет напоказ глупост
ь». Праксеологи указывают на то, что имеющаяся возможность действия со в
ременем теряется, и для праксео-лога важны некоторые факторы, относящие
ся к этой проблеме, установление решающего момента, когда кончается чья-
то ситуационная возможность действовать, а с ней Ц возможность действи
я вообще. Решающим же моментом является тот, о котором нередко говорится:
«теперь или никогда». Вместе с тем это момент, в который возможность дейс
твовать редуцирована лишь до двух принципиальных альтернатив: «или пан
или пропал!». Ибо до наступления решающего момента имеются три основные
возможности для выбора: решить дело позитивно, решить дело негативно, от
ложить решение дела. Назовем такую ситуацию ситуацией полной возможнос
ти. Но полная возможность Ц это еще не максимум свободы выбора. Ведь в слу
чае отсрочки нередко бывают различные возможности. Ситуация может прин
имать форму единственной альтернативы или форму более чем одной альтер
нативы, нередко Ц форму весьма многочисленных альтернатив. Если же окон
чательное решение призвано заменить, дополнить или как-то повлиять на у
же утвержденное и согласованное, то это должно быть четко и ясно изложен
о. В случае же явной противоположности окончательного решения ранее утв
ержденному, предыдущее необходимо изъять, если оно еще не было зарегистр
ировано, или же довести до лиц, обязанных согласовывать и утверждать реш
ение, его изменения и корректировки. После того какчустановлено, что реш
ение принимается руководителем и исполнителями, наступает окончательн
ое решение проблемы.
4.2. ДОВЕДЕНИЕ РАСПОРЯДИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДО ПОДЧИНЕННЫХ
В целях успешной реализации решения доведение распорядительной информ
ации до подчиненных с учетом современных требований является весьма су
щественным. Распорядительная информация оформляется в виде приказа, ра
споряжения, инструкции, положения, методических указаний, правил, нормат
ивов и т. п. и определяется правом руководителя требовать обязательного
подчинения исполнителей и точного выполнения ими полученных распоряже
ний.
4.2.1. Оперативный план действий по реализации решения.
Руководителю при доведении распорядительной информации до подчиненны
х рекомендуется разработать оперативный план действий по исполнению р
ешения, предусмотрев в нем, наряду с конкретными мероприятиями и направл
ениями работы, основные этапы, ответственных за них и за решение в целом. Э
тот план необходимо доводить до сведения всего коллектива. Самые опытны
е и ответственные работники должны вести отдельные направления при уст
ановлении функций, прав и ответственности. Среди различных составляющи
х направления важно выделить элементы, которые объединены общностью це
ли, т. е. каждое из действий должно быть направлено на достижение определе
нной цели, даже если целью субъекта данного вспомогательного действия н
е была именно эта цель. Важная роль отводится пропаганде решения, разъяс
нению его смысла и значения, возможных результатов и последствий, формир
ованию общественного мнения с тем, чтобы коллектив был более восприимчи
в к административным воздействиям, а получаемые распоряжения и указани
я выполнялись с большим энтузиазмом. «Надежда, долго не сбывающаяся, том
ит сердце, а исполнившееся желание Ц как древо жизни». Подчас руководит
елю необходимо произвести подбор людей, конкретных исполнителей, котор
ые могли бы успешно реализовать установленный объем работ и обеспечить
эффективность решения. В этих условиях необходимо исходить из квалифик
ационного уровня подчиненных, опыта их работы, наличия навыков по руково
дству и исполнительности. Определив же круг таких исполнителей, надо уст
ановить их права, необходимые для выполнения данной работы, и ответствен
ность, разъясняя суть и специфичность данного решения. В условиях и мето
дах доведения решения должны быть и определенные гарантии эффективной
его реализации в плане уяснения его сути, специфических особенностей пр
облем, а также психических характеристик исполнителя. В связи с этим пра
ксеологи рекомендуют больше внимания уделять оперативному плану дейст
вий или его проекту, если он не был еще принят для исполнения. Если план пр
едполагает реализацию цели нетрадиционным способом, если его выполнен
ие основано не на известных и испытанных методах, а, может быть, известных
, до сих пор не использовавшихся, хотя и результативных, Ц то мы имеем дел
о с творческим планом. Исчерпывающий план должен содержать программу (зд
есь и далее слово «программа» обозначает систему сложных действий) Ц ус
танавливать очередность применения отдельных средств, сроки начала и о
кончания действий. В сетевом планировании (сетевом анализе) при использо
вании компьютерной техники суммируется время достижения промежуточны
х целей, принимаются во внимание различные варианты, рассчитываются рас
ходы на реализацию, чтобы найти скорейшую или самую экономичную последо
вательность скоординированных действий. Какими признаками должны обла
дать хороший план и хорошая программа? Праксеология требует, чтобы эффек
тивный план, так же, как и программа, отвечал многим требованиям. Прежде вс
его, он должен быть целенаправленным, то есть его выполнение должно вест
и к достижению задуманной цели в строго определенное время. К сожалению,
мы знаем многочисленные примеры, когда вполне достижимая цель не реализ
уется. Второе требование, предъявляемое к планам и программам, Ц их выпо
лнимость. Планирующий должен считаться с возможностями исполнителей, с
редствами, условиями и т. д. Отрицательным примером пусть будет варшавск
ое метро, которое было подробно и очень старательно разработано в планах
. Однако планы из-за разных обстоятельств не удалось выполнить. План долж
ен быть внутренне согласован. Например, когда мы предусматриваем строит
ельство высокого здания и большую нагрузку помещений, следует запланир
овать соответственно глубокий фундамент. Упущения, имеющиеся в особо ва
жном узле плана, угрожают целостности постройки. В общем, это положение м
ожно сформулировать следующим образом: план не должен содержать таких д
еталей (конструктивных элементов, средств и т. п.), которые делают невозмож
ной его последующую реализацию. Признаками хорошего плана или хорошей п
рограммы являются простое, построение, понятная структура. План должен б
ыть также доступен для восприятия теми, для кого он был составлен. Часто г
оворят, что гениальность какого-либо плана или программы заключена в их
простоте. Речь здесь не идет, конечно, о том, чтобы все «насильно» упрощать
. Но когда, например, к нам обращается прохожий и спрашивает, как пройти на
железнодорожный вокзал, не надо читать ему сложную лекцию, а следует ука
зать простейший маршрут Ц прямо к железнодорожным путям и, например, на
право. А ведь эту информацию можно сформулировать и так, что человек совс
ем не будет знать, куда идти. И во всякого рода дланах и программах также с
ледует придерживаться «золотой середины». А очень часто у нас есть искуш
ение разрабатывать их слишком детально, предусматривая ненужное, тогда
теряется их ясность. Известно, что часто появляются некие непредвиденны
е обстоятельства, изменяющие условия труда, например, научный прогресс п
редлагает такие приборы и машины, по сравнению с которыми устройства, об
означенные в плане, являются устаревшими. Всегда следует считаться с так
называемым моральным износом постоянных средств производства. Этим те
рмином, не имеющим ничего общего с моралью, обозначается техническое ста
рение использовавшейся до сих пор аппаратуры. Ее эксплуатация не окупае
тся в связи с появлением нового, со многих точек зрения более совершенно
го оборудования и машин. Следовательно, план должен быть гибким, легко по
ддающимся изменению в определенных фрагментах. Следует помнить о научн
ой организации труда, которая требует постоянного совершенствования п
роизводства и, следовательно, постоянного улучшения планов. Плох тот пла
н, в котором малейшее изменение угрожает смыслу его существования. Несмо
тря на определенную гибкость и восприимчивость ко всякого рода изменен
иям, план все же должен быть рассчитан на большую перспективу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52