Однако такое управление ведет к тому, что фирма начи-
нает плохо слушаться руля, не успевая быстро и адекватно реаги-
ровать на изменения ситуации.
Простейшая вертикальная структура состоит всего из двух
уровней (генеральный директор и заместители, или начальники
департаментов). Многие полагают, что двух уровней для россий-
ской фирмы, работающей в условиях непредсказуемого рынка, впол-
не достаточно: она может оставаться гибкой.
По мнению ряда специалистов, если уровней управления боль-
ше, чем два или три, реальный контроль теряется. В одном из круп-
ных приватизированных предприятий (в штате которого более ты-
сячи человек) структура управления изначально представляла со-
бой разветвленное "дерево": директору подчинялись заместители,
которым подчинялись начальники отделений, которым подчинялись
руководители лабораторий и т. д. (всего 8 уровней). Эта структура
оказалась настолько громоздкой, что управлять ею в быстро ме-
няющихся российских условиях стало невозможно. Пришлось со-
кратить число звеньев и при этом добавить новых заместителей,
каждый из которых отвечал только за одно направление.
Как сочетать достоинства крупной компании с оперативностью
мелких конкурентов? Ответ на это могла бы дать практика некото-
рых крупных фирм. Систему управления в таких компаниях часто
называют матричной, поскольку она предполагает двойное подчи-
1. Организационный менеджмент
49
нение - по географическому и функциональному принципу одно-
временно.
В настоящее время при формирование-организационных струк-
тур управления в России считается целесообразным использовать
четыре основных метода. Метод аналогии применяется при раз-
работке на основе анализа передового опыта типовых структур
управления для предприятий, функционирующих в сходных усло-
виях. Экспертный метод, который основан на изучении органи-
зации, определении ее наиболее существенных особенностей, "уз-
ких мест" в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе
мнений экспертов и на обобщении результатов передовой практики
в области организации управления. Метод структуризации це-
лей, когда разрабатывается система целей организации и ее после-
дующее совмещение с разрабатываемой структурой. Структура,
следовательно, базируется на основе системного подхода, анализа
и обоснования вариантов ее построения и функционирования.
Актуален также метод организационного моделирования,
в рамках которого осуществляется разработка формализованных
математических, графических или машинных описаний распреде-
ления полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на
основе четко сформулированных критериев оценить степень ра-
циональности разных вариантов организационных решений.
В каждой организации должно быть определено, каким коли-
чеством подчиненных может управлять руководитель. Проведен-
ные в этой области исследования свидетельствуют, что обычно та-
кое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на выс-
ших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на
более низких уровнях. Исследования, проведенные на предприяти-
ях химической промышленности России, показали, что директорам
предприятий подчинены от 5 до 30 человек. У многих бизнесменов
сложилось мнение: чтобы не терять контроль над подчиненным, в
одном отделе должно работать не более 10 человек.
Кроме того, абсолютное большинство менеджеров не всегда
учитывает то, что кроме формальной организационной структуры
существует еще структура неформальная, основанная на личных
взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки сообще-
ний в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из
причин состоит в том, что люди более расположены говорить сво-
бодно и открыто с равными себе, чем со старшими. Горизонтальный
обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям,
поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще.
Содержание горизонтальных сообщений носит в основном коор-
динационный характер, тогда как вертикальных, идущих снизу
вверх, - приказной. Сообщения, движущиеся сверху вниз, содер-
жат главным образом информацию обратной связи о производст-
венной деятельности. По существу, вертикальные потоки несут со-
общения потенциально более опасные для членов организации. На-
50
Раздел II. Управление предприятием
конец, горизонтальные потоки чаще бывают неформальными. Не-
формальные же каналы более оперативны и доступны, поскольку
не содержат механизмов проверки сообщений. При этом, однако,
увеличивается вероятность искажения информации.
Организационные структуры, как правило, препятствуют го-
ризонтальным потокам информации между сотрудниками различ-
ных подразделений. Считается, что сообщения движутся по ступе-
ням иерархии до главного начальника, а затем направляются вниз.
Это, естественно, замедляет скорость горизонтальных сообщений.
Имеется много видов деятельности, успех которых зависит от бы-
строго их исполнения. Поэтому менеджеры ищут способы сочета-
ния уважения к иерархическим каналам с удовлетворением по-
требности в быстрых действиях.
Потоки сообщений сверху вниз имеют место в организациях
чаще, чем снизу вверх. Информация в организации, подобно воде,
стремится течь вниз. Высшее руководство более склонно генериро-
вать сообщения. При личном контакте между работниками разного
уровня передачу информации от начальника к подчиненному осу-
ществить проще, чем наоборот. За счет личных взаимоотношений
могут быть решены очень сложные и дорогостоящие вопросы, мо-
гут быть ускорены производственные и другие процессы. Поэтому
целью менеджеров вышестоящих звеньев является забота о том,
чтобы подчиненные руководители контактировали между собой для
оперативного разрешения возникших узких мест. Неформальная
структура может служить и источником неформальных слухов,
которые передаются по межличностным каналам.
Рост компании часто приводит к тому, что сразу много людей
начинают отвечать за все, и тогда никто ни за что не отвечает. В
российских условиях лучшее средство борьбы с безответственно-
стью - жесткое авторитарное управление с частичным делегиро-
ванием полномочий помощникам. В 8.1. Кеапу, например, 99,9% всех
указаний поступает от генерального директора.
Решения, принимаемые наверху, бывают нередко ошибочны-
ми из-за недостатка информации снизу. В этом информационном
обмене усиливается роль рядовых сотрудников. Как известно, ни
одно серьезное решение не принимается с ходу. Для начала необ-
ходимо вычленить из всего информационного потока нужную ин-
формацию и обработать ее. Считается, что только человек, который
умеет это делать, может называться менеджером.
ирганизация Уже подчеркивалось, что роль информации в орга-
и информация низационном управлении фирмой настолько возрос-
ла, что на этом следует остановиться подробнее. Общеизвестно, что
значение информации во всех сферах человеческой деятельности
на современном этапе постоянно возрастает, что связано с измене-
ниями социально-экономического характера, появлением новейших
достижений в области техники и технологий, результатами науч-
1. Организационный менеджмент
51
ных исследований. Научно-техническая революция выдвинула ин-
формацию в качестве важнейшего фактора производственного про-
цесса. Информационный процесс необходим как непременное усло-
вие работы современной техники, как средство повышения качест-
ва рабочей силы, как предпосылка успешной организации самого
процесса производства. .
Информация нужна всем: управляющим структурам, коллек-
тивам предприятий, общественным организациям, всем работаю-
щим. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизнен-
ный и практический опыт, необходимо получать и осваивать все
расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие
вопросы. Информация выступает сегодня как один из первостепен-
ных ресурсов, значение которого не меньше, чем значение матери-
альных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование по-
следних в значительной степени зависит именно от состояния и
использования информации. В отличие от большинства ресурсов,
которые способны истощаться, информационный потенциал может
использоваться многократно как коллективами, так и индивиду-
альными работниками. При этом он постоянно увеличивается и обо-
гащается.
Менеджмент в полной мере использует объективную и свое-
временную информацию, собираемую, обрабатываемую, сохраняе-
мую и распространяемую с помощью современных научных мето-
дов и технических средств. Сейчас это - объективная необходи-
мость, обусловленная, в частности, требованиями рынка адекватно
реагировать на возникающие в динамично развивающейся обста-
новке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и
точной информацией, но уметь осмысливать ее, делать необходи-
мые выводы и результативно воплощать в управленческих реше-
ниях. Отсюда необходимость присутствия информационной состав-
ляющей в управлении очевидна, поскольку она является основой
всего управленческого процесса.
Информацию можно трактовать как совокупность сведений,
сообщений, материалов, данных, определяющих меру потенци-
альных знаний менеджера о процессах или явлениях в их взаи-
мосвязи.
Суть информации составляют только те данные, которые умень-
шают неопределенность интересующих менеджера событий. Инфор-
мация в менеджменте - сумма нужных, воспринятых и осознан-
ных сведений, необходимых для анализа конкретной ситуации, даю-
щая возможность комплексной оценки причин ее возникновения и
развития, позволяющая определить ряд альтернативных решений,
из которых реально (исходя из конкретной ситуации) найти опти-
мальное управленческое решение, осуществить контроль за его
выполнением. Информация, следовательно - необходимая предпо-
сылка соединения и последующего органического срастания про-
цессов труда и развития личности.
52 Раздел II. Управление предприятием
Информатизация менеджмента в современных условиях ба-
зируется в основном на использований вычислительной техники.
Это - многоаспектный процесс, включающий в себя формирование
соответствующей технико-технологической базы (с применением но-
вейших информационных технологий и современных электронно-
вычислительных и коммуникационных средств); организацию про-
изводства и сферы распределения информационно-вычислитель-
ных услуг; отработку механизма информационного обслуживания
и создание действенной системы управления данными процессами;
внедрение и эксплуатацию прогрессивных форм, методов и средств
проведения информационной деятельности в процессах управле-
ния, а также создание для этого необходимых материально-техни-
ческих, организационно-экономических и социальных условий.
Использование вычислительной техники и информационных
технологий в сфере управления открывает возможности более эко-
номичной и рациональной организации информационных процес-
сов, повышения их гибкости и динамичности, расширения диапазо-
на анализируемых факторов при принятии решений и факторов их
обоснований. В конечном итоге вся масса преимуществ использова-
ния электронно-вычислительной техники позволяет повысить мно-
гократно уровень управления.
В российской практике информация о необходимости решить
какую-то проблему поступает обычно снизу вверх, после чего вы-
рабатывается решение и спускается обратно вниз. Здесь важна ско-
рость, с которой проходит информация по всей цепочке. Скорость
же зависит от степени бюрократизированности управления, точ-
нее, от степени оптимизации бюрократических процедур.
Рассмотрим стадии прохождения информации вниз. Так, гла-
ва фирмы "Калинка-Стокман" информирует о своих решениях ди-
ректоров магазинов, которые передают информацию подчиненным.
В аудиторской фирме "Юникон" эта цепочка длиннее: генераль-
ный директор связывается со своим заместителем по общему ауди-
ту, тот решает, кому из ведущих аудиторов поручить дело, и уже
потом информация доходит до исполнителя. Процесс тормозится
еще и из-за того, что с ростом компании в ней увеличивается число
документов (распоряжения, как правило, излагаются на бумаге). В
некоторых фирмах принято вывешивать общие приказы на досках
объявлений - значит, приплюсовываем сюда время, затраченное
на перепечатку приказа секретаршей. В банке "Менатеп" указания
высших менеджеров также формулируются письменно, затем бу-
мага кладется на стол к начальнику отдела, который находит ис-
полнителей. Пока информация передается по цепочке, ее первона-
чальное значение может быть утеряно по принципу "испорченного
телефона": решения фильтруются, а иногда просто выхолащива-
ются промежуточными руководителями. В итоге решение может
быть неправильно воспринято исполнителями.
1. Организационный менеджмент 53
Увеличить скорость прохождения информации можно с помо-
щью автоматизации и компьютеризации. В компании АМО создана
единая компьютерная сеть, которая охватывает все магазины, склады
и офисы фирмы. Это позволяет в режиме реального времени управ-
лять информационными и товарными потоками. Компьютер выдает
информацию о прохождении товара, его.продажах, а затем эти дан-
ные поступают в сервисную службу. Работа над созданием такой
сети ведется и в фирме "Партия". По другому пути пошла фирма
"Эконика", которая свела к минимуму стадии прохождения инфор-
мации и таким образом добилась повышения качества принимае-
мых решений.
"Эконика" распространила среди своих работников анкету о
сильных и слабых сторонах компании. Когда в "Эконике" проана-
лизировали ответы сотрудников, выявилось плохое взаимодейст-
вие между структурами: каждое подразделение выполняло свои
функции и не знало, что творится в соседнем отделе. В то же время
для решения проблем нужна мгновенная реакция, которой быть не
может, если не работать "плечом к плечу".
Оперативная информация в торговом бизнесе важна, особенно
когда продаешь обувь (не успеешь реализовать - модели устаре-
вают). В "Эконике" же скорость ее прохождения была очень низ-
кой: сначала товар поступал на склад, потом информация шла в
офис, менеджеры ее распространяли, собирали под нее заказы, ор-
ганизовывали отгрузку и т. д. Таким образом, на каждое звено ухо-
дила неделя. Темпы реализации товаров были невысокими. Снача-
ла в "Эконике" менеджеры решили, что причина слабого взаимо-
действия - в плохом документообороте, и ввели стандартизацию
документов. Этот шаг как-то упорядочил работу, но решительных
улучшений не принес. Тогда пошли по другому пути: создали ко-
манды, которые постоянно действовали на низшем уровне. Напри-
мер, возникает проблема, которая затрагивает информационный и
торговый отделы. Раньше торговый отдел стремился поднять ее
выше, пока не принималось решение на определенном уровне управ-
ления, после чего оно теми же темпами спускалось вниз. Пока это
все двигалось вверх-вниз, проблема становилась неактуальной, ин-
формация искажалась, результат был неадекватным. Теперь руко-
водители двух или нескольких отделов ищут выход вместе, и не-
редко один телефонный разговор снимает проблему, которая рань-
ше не решалась месяцами. Сейчас в этой фирме 70% вопросов ре-
шается благодаря взаимодействию различных подразделений. Это
помогло увеличить скорость прохождения информации в 12 раз. К
тому же люди, близкие к текущим проблемам, принимают более
качественные решения. У высших менеджеров остается время на
разработку стратегической деятельности компании.
Насколько хорошо выполнено данное им указание, менеджер
может определить только после того, как проверит. Управляющие
признают, что умение контролировать - такое же искусство, как
54 Раздел II. Управление предприятием
скажем, умение принимать правильные решения. Проблема кон-
троля особенно остро стоит в холдингах, где структура управления
сложна. В "Савве", например, решили так: контроль за исполнени-
ем решений осуществляет высший руководитель того уровня, на
котором оно принято. За действиями компаний в структуре хол-
динга следит совет директоров, который заслушивает отчет прези-
дента компании. В большинстве "автономных" компаний практику-
ется система отчетов.
Децентрализация Помимо упомянутого становится в наших ус-
организации ловиях актуальной также проблема децентра-
лизации управления фирмами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72