Очень сложные проблемы возникают для менеджера при под-
боре кадров, причиной которых является еще не оформившийся в
России рынок рабочей силы. На подбор необходимых кадров ухо-
дит масса времени. Претенденты, получив работу, нередко понима-
ют, что серьезно завысили свои реальные возможности, что ухуд-
шает качество труда. Пришлось создавать специальную службу по
работе с кадрами, налаживать контакты с профессиональными уча-
стниками рынка рабочей силы (фирмы по найму), а также изучать
опыт в данной сфере других фирм.
Менеджер предприятия оптовой торговли вступает в контак-
ты, как минимум, с тремя основными группами партнеров. Это -
государство, поставщики и покупатели. Отношения с государством
в основном складываются в двух направлениях. Первое - органи-
зационное, а второе - по поводу уплаты налогов. Из опыта россий-
36 Раздел I. Менеджмент в рыночной экономике
ской фирмы здесь следует отметить, прежде всего, как в калейдо-
скопе меняющиеся правила игры и практику изменения этих пра-
вил задним числом. Другое - невозможность фирмы оперативно
защитить свои права. Сначала предприятие обязано выполнить санк-
ции, и только после этого имеет возможность отстаивать свою пра-
воту. Задачей менеджера в этом случае является не только прогно-
зирование возможных осложнений, но и разработка механизма от-
ветных действий.
При работе с поставщиками трудности менеджмента на рос-
сийском рынке носят, как правило, двоякий характер. Наша эконо-
мика чрезвычайно рисковая. Можно не получить товар вообще или
вовремя из-за всевозможных политических событий (перекрытие
дорог, местные войны). Товар может "пропасть" во время транс-
портировки (грабежи, крушения). Товар может испортиться в пути
и т. д. Можно, конечно, прибегнуть к страхованию. Но страховое
дело у нас находится в зачаточном состоянии. В моменты кризисов
даже добросовестная страховая компания не сможет выполнить
своих обязательств.
Многие проблемы связаны с недобросовестностью поставщи-
ков. Здесь характерны и элементарное мошенничество, и недопо-
ставка, и несвоевременная поставка, и несоответствующее качест-
во, и подделки документов. Это вынуждает менеджера прибегать к
изучению факторов риска, поиску их ограничения и маневрирова-
ния резервами. Существуют целые программы по снижению рис-
ков. Для менеджера решение этих проблем прежде всего связано с
внимательным изучением участников рынка. Он занимается сбо-
ром информации, изучением отзывов фирм друг о друге, анализом
характера существующих связей, личными контактами.
Проблемы с покупателями сводятся в России, главным обра-
зом, к проблеме неплатежей. Последние приводят к сокращению
денежного потока, снижению объемов закупок, уменьшению това-
рооборота. В больших объемах неплатежи покупателей приводят к
невыплатам заработной платы, налогов, к штрафным санкциям,
финансовому кризису и в конце концов - к банкротству. Менедж-
мент рассматриваемой фирмы, чтобы избежать неплатежей, при-
меняет по возможности оплату поставок в форме предоплаты. Наи-
более существенным моментом является тщательный анализ по-
тенциальных клиентов путем изучения документации и установле-
ния неформальных контактов. Все большее значение имеет и сам
характер ведения дел. Здесь убедились, что если покупатель ви-
дит, что поставщик внимательно отслеживает платежи, он стано-
вится более дисциплинированным.
Важной проблемой является и изменение потребительского
спроса. Российский спрос не укладывается в рамки западных пред-
ставлений. Он у нас малопредсказуем. Менеджерам приходится
2. Совершенствование теории и практики менеджмента в России 37
заниматься статистической работой. Для этих целей предусмотре-
но выделение ресурсов и персонала.
Помимо чисто торговых контактов предприятие оптовой тор-
говли находится в постоянном взаимодействии с другими сегмента-
ми рынка, в том числе с банковской системой. Под предлогом высо-
кой ставки налогообложения предприятия России практически не
демонстрируют прибыль. Уставным капиталом, в лучшем случае,
обеспечиваются основные средства. Оборотные средства целиком
формируются за счет заемных средств. Наиболее распространен-
ными источниками оборотных средств являются у нас товарный
кредит (отсрочка платежа) и банковский кредит. На некоторых ана-
логичных торговых предприятиях объем заемных средств превы-
шает 90%.
В случае банковского кризиса предприятия не смогут пользо-
ваться банковским кредитом в полном объеме и вовремя рассчиты-
ваться с поставщиками. Это, в свою очередь, ограничит объемы
товарных кредитов, и фирма станет неплатежеспособной. Предпри-
ятиям, использующим средства, полученные от выпуска облига-
ций, расплачивающимся или получающим в оплату векселя и дру-
гие ценные бумаги, угрожают различные катаклизмы, периодиче-
ски возникающие на фондовых рынках. Предприятия, ведущие
внешнеэкономическую деятельность, несут потери на разницах кур-
сов.
Единственное средство в этой ситуации - изучение менедж-
ментом возможностей оптимального сочетания объемов собствен-
ных и заемных средств. Все остальные способы малоэффективны.
Очень важен для предпринимателей России вопрос организо-
ванной и неорганизованной преступности. Преступность в нашей
стране поражает своими масштабами, жестокостью, непредсказуе-
мостью и полным бессилием властей. Предприниматель вынужден
в той или иной форме вступать в контакт с преступниками.
Вывод прост: коммерческие предприятия в России в своей по-
вседневной деятельности вынуждены постоянно работать в усло-
виях, близких к кризисным, причем причинами подобных явлений
выступают как общеэкономические факторы, связанные с переход-
ным периодом, так и чисто российские, обусловленные особенно-
стями постсоветского общества. Преодоление кризисных моментов
не всегда реально силами самих предприятий. Но, тем не менее,
главным выводом является то, что предпринимательство в России
не только существует и развивается, но постоянно учится преодо-
левать кризисы, причем небезуспешно.
Конечно, упомянутые проблемы российского менеджмента не
охватывают весь их спектр. На деле их в несколько раз больше.
Кажется, что в таких условиях выжить на рынке просто невозмож-
но. Однако самые талантливые и настойчивые специалисты, руко-
38
Раздел I. Менеджмент в рыночной экономике
водители предприятий, менеджеры уверенно пробивают себе путь
в будущее, адаптируют каноны науки о менеджменте к специфике
рыночной обстановки в России и успешно развивают свой бизнес
всем трудностям вопреки. Это означает, что потенциал современно-
го менеджмента столь велик, что даже в кошмарных для предпри-
нимательства условиях России при нестандартном, творческом ис-
пользовании всех поистине необозримых возможностей менеджмента
реально не только выжить на рынке, когда все убеждены, что это
практически нереально, но и преуспевать, причем в рамках закон-
ности.
Раздел II. Управление предприятием
1. Организационный менеджмент
"Всякий человек знает, что ему
нужно делать не то, что разъединяет
его с людьми, а то, что соединяет его с ними"
Л. Толстой
Организационный механизм управления компанией имеет мно-
жество компонентов, но обязательно должен представлять единую
систему, в которой функционирование отдельных элементов взаи-
мозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в облас-
ти организации менеджмента имеется в настоящее время в России
в силу особенностей современного состояния ее переходной эконо-
мики.
Менеджмент организационный представляет систему управ-
ленческих действий, приемов и процедур, направленных на реали-
зацию функции организации, а также на теорию и практику ме-
неджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных
принципов и решения организационных проблем. Он включает: про-
ектирование, создание и совершенствование организационных струк-
тур, четкое разграничение функций, распределение организацион-
ных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных под-
разделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвя-
зей между ними, строгое соблюдение установленных правил орга-
низационного поведения, принятия управленческих решений.
Особое значение здесь имеет характеристика ряда важней-
ших параметров системы управления, прежде всего вопросов фор-
мирования организационных структур. Организационная струк-
тура - структура объекта управления (системы, предприятия,
организации), обеспечивающая взаимодействие между его элемен-
тами.
Структуры управления могут быть линейные, функциональ-
ные, линейно-функциональные, проектные, матричные и другие.
Линейная структура характеризуется несколькими уровнями
руководства. Каждое подразделение (отдельный работник) подчи-
няется одному вышестоящему органу управления и руководству-
ется полученными от него указаниями. Данный орган управляет
подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все
управленческие функции. Линейная структура эффективна при
Раздел II. Управление предприятием
решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток линейной
структуры то, что руководитель обязан обладать широким диапа-
зоном знаний, что сложно совместить в одном лице. В этом случае
каждое звено управления ограничено в возможностях решения
функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стра-
тегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаются
к новым целям и задачам.
Функциональная структура базируется на разделении тру-
да в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все рас-
порядительные права в рамках его компетенции. В пределах фик-
сированных функций управления формируются функциональные
органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для по-
следних решения. Подразделение (исполнитель) действует по ука-
заниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководи-
теля, и от функциональных органов. В этом случае требуется осу-
ществление всех функций управления, разделение которых при-
звано устранять дублирование. При повышении компетенции орга-
нов управления формируются условия, когда исполнители могут
получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая ин-
формация от различных руководителей обычно не увязана во вре-
мени с возможностями исполнителей.
Линейно-функциональная структура - синтез линейного
и функционального управления. Здесь функциональные звенья те-
ряют право принятия решений и непосредственного руководства
нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в поста-
новке задач, подготовке решений, помогают линейному руководи-
телю в реализации отдельных функций управления. Руководители
функциональных служб через вышестоящего линейного руководи-
теля взаимодействуют с основными управленческими звеньями.
Недостаток этой формы - нередкая несогласованность в действи-
ях функциональных подразделений. Ответственность распределя-
ется между различными подразделениями, что обычно усложняет
принятие оптимальных решений.
Проектная структура управления имеет место, когда ис-
полнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и не-
посредственно подчинены руководителю. Но невозможность пере-
распределения трудовых и материальных ресурсов в рамках раз-
ных проектов снижает эффективность управления организацией в
целом.
Более существенный эффект обеспечивается матричной
структурой управления организацией, позволяющей упорядо-
чить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их
протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуров-
невого линейного подчинения, повысить ответственность за резуль-
таты работы. Матричная структура фиксирует горизонтали управ-
ления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуще-
ствляется:
1. Организационный менеджмент
41
- назначение заместителей руководителя каждой темы по
отдельным подсистемам;
- фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за
которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и неко-
торые управленческие функции;
- разделение функций и ответственности между линейными
руководителями и руководителями тем посредством разработки
соответствующей модели разработки необходимых положений и
инструкций;
- характеристика всех организационных связей (кто в какой
степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем,
конечный результат);
- организация документооборота по потокам информации для
обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.
Инновации в Для успеха бизнеса необходимо последователь-
организационных уде внедрение нововведений в организационные
структурах структуры, компаний, что существенно меня-
ет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно
управление в компаниях строилось строго по принципу вертикали,
что способствовало оптимальному использованию труда узкоспе-
циализированных работников, когда у каждого из них были строго
регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кар-
динальные решения, размещались наверху иерархической пира-
миды. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное
построение затрудняло осознание служащими основных целей ком-
пании. Не удавалось достаточно точно определить размер личного
трудового вклада каждого из них. Успех дела обычно полностью
зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.
Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение
научно-технического прогресса изменили ситуацию. Специалисты
по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей.
Нужно было изменить психологический настрой большинства спе-
циалистов, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В
новой обстановке стало необходимым сконцентрировать внимание
каждого сотрудника на бизнесе компании как единой системы, не
имеющей строгого разграничения обязанностей между службами.
Появилась потребность в специалистах по слому бюрократи-
ческих структур, способных бросить вызов не лучшим традициям и
по-иному взглянуть на существующий порядок. Уже в настоящее
время многие компании по-новому подошли к организации своей
структуры. В них упразднены многие уровни управления, а остав-
шиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не
менее, главный недостаток - вертикальная иерархическая струк-
тура, при которой сотрудники вытягиваются в струнку перед бос-
сом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потреби-
телю, в большинстве случаев сохраняется. Передовые компании
42 Раздел II. Управление предприятием
отказываются от прежней организационной модели, переходя на
горизонтальную.
Некоторые новшества в данной области в последнее время ус-
пешно внедряются под самыми разнообразными названиями: "то-
тальный контроль качества", "структурная перестройка", "пере-
смотр бизнес-процесса" и т. п. Главная их суть - перевод компа-
ний в более плоское организационное построение, поскольку оказа-
лось, что управление по горизонтали намного действеннее, чем
по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и
обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная
корпорация представляет систему, в которой несколько менедже-
ров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ре-
сурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально
созданных группах над решением кардинальных вопросов, напри-
мер, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети.
При такой организационной структуре имеется всего три или че-
тыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руко-
водство конкретными процессами.
При этом вся деятельность компании подвергается глубоким
изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного раз-
вития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся
основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей
каждой из них выступает обеспечение полного удовлетворения по-
требностей потребителя. Сотрудники таких групп вознаграждают-
ся не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за
свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы
в целом.
Для большинства компаний переход на новую организацион-
ную структуру ведет и к трансформации всей корпоративной куль-
туры, что полностью отвечает требованиям времени.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72