Управление предприятием
принятия оптимальных решений в области управления. Внутрен-
ний аудит, безусловно, является неотъемлемым и очень важным
элементом управленческого контроля. Такого рода аудит необхо-
дим, главным образом, для предотвращения потерь ресурсов и осу-
ществления необходимых и своевременных преобразований.
Функции внутренних аудиторов, как правило, включают в себя:
- контроль за состоянием активов и недопущение убытков,
подтверждение точности информации, используемой руководством
при принятии решений;
- подтверждение качественного выполнения внутрисистем-
ных контрольных процедур;
- анализ эффективности функционирования системы внут-
реннего контроля и обработки информации;
- оценка качества информации, предоставляемой управлен-
ческой информационной системой.
Таким образом, в рамках внутреннего аудита осуществляется
не только детальный контроль за сохранностью активов, но и за
качеством менеджмента. При этом функции внутреннего аудита
могут выполнять как работники предприятия, так и приглашенные
независимые аудиторы.
Опыт показывает, что система контроля может быть построе-
на по следующей схеме:
Отдел первичного учета призван:
а) осуществлять первичный учет в течение установленного
времени;
б) помимо обязанностей учета сотрудники отдела должны иметь
матрицу лимитов, контролировать ее соблюдение и в случае их
нарушения немедленно информировать своего руководителя;
в) подчиняться непосредственно высшему руководству.
Отдел внутреннего аудита обязан:
а) хорошо знать систему заключения сделок, их технологию,
порядок, содержание инструкций, схему налогообложения и требо-
вания законодательства;
б) четко предоставлять схему взаимодействия отделов и под-
разделений фирмы, их обязанности;
в) регулярно осуществлять проверку работы всех звеньев фирмы.
Контрольные действия призваны осуществлять также сотруд-
ники планово-экономического и других отделов с акцентом на эф-
фективность операций и уровня прибыли, уровня налогообложения
и разработки систем налогового планирования с учетом изменений
в законодательстве и возможностей новых финансовых инструмен-
тов. Отдел контроля обязан оценивать также целесообразность ли-
митов и степени риска по операциям в зависимости от финансового
состояния компании и нормы прибыли подразделения. Контроллинг,
следовательно, подразумевает не только построение системы кон-
троля, но и анализа всей системы управления, учета, контроля и
самого производства.
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 251
В любой организации, независимо от типа, размера или фор-
мы собственности, менеджеры и бухгалтеры обязаны знать все эле-
менты используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр
предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от
решаемой задачи. Однако главная их цель>- оказание помощи ме-
неджерам в эффективности управления "организацией. Поэтому
внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, яв-
ляется средством снижения риска банкротства предприятия.
Контроллинг, как известно, является инновацией для многих
российских фирм. Для его широкого внедрения (а он особенно эф-
фективен в условиях порой непредсказуемых экономических транс-
формаций в России) у нас есть все предпосылки. Наиболее эффек-
тивно здесь применение экономико-методических методов. Каждо-
му среднему и даже мелкому предприятию необходима своя ана-
литическая служба для сбора и анализа поступающей информации
и последующего прогнозирования возможных тенденций методами
математической статистики. Такой подход объективно необходим
для России. Для этих целей реально использовать описательную
статистику, парные критерии, анализ факторных эффектов, рег-
рессивный анализ, анализ временных рядов, многомерные методы
и другие. Описательная статистика дает основные параметры, ха-
рактеризующие собранную информацию: среднее значение, раз-
брос значений или стандартное отклонение и т. п. Парные критерии
оценивают различия между двумя совокупностями данных. Напри-
мер, предприятие внедрило в практику новую финансовую страте-
гию, изменило систему оплаты труда и получило при этом положи-
тельный эффект. Не исключено, что благоприятный эффект мог
быть достигнут не в результате внедренного нововведения, а благо-
даря удачному стечению обстоятельств. Для выяснения ситуации
формируется два набора чисел, каждый из которых содержит зна-
чения важного показателя эффективности деятельности фирмы до
и после инновации: прибыль за определенный период, объем при-
влеченных средств и т. д. Применение парных критериев позволяет
установить, случайны ли различия этих двух рядов чисел.
Если контроллеру нужно определить, воздействует ли конкрет-
ный фактор на интересующий его показатель (например, взаимо-
связь размера инвестиций и прибыли фирм, воздействие качества
оргтехники на производительность труда), используются методы
анализа факторных эффектов.
Если контроллер определяет закономерность, структуру и груп-
пировку конкретного явления в работе компании в большинстве
объектов, в каждом из которых имеется множество переменных, то
применяются многомерные методы. Любой потенциальный партнер
в этом случае характеризуется рядом переменных (размер устав-
ного капитала, объем оборотных средств, число наименований вы-
пускаемой продукции, производственная мощность, численность
персонала и т. д.). Позиция здесь следующая: предоставлять льготы
Ч Уткин Э. А.
252 Раздел II. Управление предприятием
фирмам, наиболее близким по совокупности параметров к уже за-
рекомендовавшему себя положительно кругу партнеров. Для этого
при помощи факторного анализа определяется группировка всех
фирм-партнеров в многомерном пространстве описывающих пере-
менных. Заметим, что методы статистического анализа и деловой
графики универсальны, объективны и всегда дают математически
точный результат. Подобные средства все чаще служат рабочим
инструментом не только для руководителей, но и для рядовых со-
трудников.
Могут возникнуть вопросы: "созрели" ли российские фирмы
для внедрения контроллинга? Имеется ли для этого материальная
база, реальные возможности? На это следует ответить утверди-
тельно. На российском рынке уже имеются специальные статисти-
ческие системы: Мезозавр, Эвриста, Стадия и другие, ориентиро-
ванные, в частности, на решение круга задач, связанных с анали-
зом временных рядов и прогнозированием. Отечественные продук-
ты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле
зарубежных аналогов.
Практика контроллинга находит все более широкое примене-
ние в России, особенно при совершенствовании плановых методов
управления и внедрения новых форм менеджмента, в частности
управления по проектам. Проект-менеджмент представляет
собой систему управления не постоянными, а временными
объектами управления (проектами). В условиях быстро изме-
няющейся внешней среды подобная форма менеджмента позволяет
без промедления реагировать на новые рыночные ситуации. В этом
случае для решения проблемы формируется временный коллек-
тив, составляется его бюджет и назначается руководитель, отве-
чающий за данный проект. Однако при этом возникают и сложно-
сти, связанные с необходимостью для компании выделения соот-
ветствующих ресурсов в целях реализации проекта и обеспечения
постоянного контроля за их использованием, а также за ходом реали-
зации проекта. Внедряется управление по проектам и контроллинг
в холдинговой корпорации "Группа компаний Полихим", занимаю-
щейся переработкой нефте- и нефтехимического сырья, а также
реализацией продуктов этой переработки. "Полихим" включает го-
ловную компанию и ряд сбытовых структур, являющихся само-
стоятельными фирмами. Компания осуществляет закупку, перера-
ботку и продажи товаров самостоятельно каждой фирмой, включая
головную, а также прохождение одной сделки (проекта) через не-
которые или все фирмы группы.
Из-за систематически изменяющихся и сложных условий ра-
боты руководству компании на определенном этапе развития стало
недоставать комплексной оперативной информации о всех сторо-
нах деятельности фирмы: производстве, закупках, продажах, це-
нах, сроках исполнения контрактов и т. д.
В то же время возникли проблемы с анализом и планирова-
нием деятельности компании. Тогда стали внедрять бюджетирова-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 253
ние - разработку бюджетов доходов и расходов (прежде всего бюд-
жетов движения денежных средств). Но этого оказалось недоста-
точно, и следующим шагом совершенствования управления послу-
жило внедрение контроллинга. Выяснилось, что бюджетирование
обеспечивает только финансовые показатели, позволяет рассчиты-
вать прибыль. При контроллинге же появляется возможность ори-
ентироваться и на натуральные показатели. Наряду с затратами в
отчете имеют место человеко-часы работы, объемы закупок и про-
даж, данные о движении товара. Отсюда укрепляется связь с про-
изводством. Можно, например, оценить, какие затраты на тонну
закупленного сырья или тонну реализованного продукта после пе-
реработки сырья осуществляет компания, какова рентабельность
продукта, эффективность того или иного проекта. В этих условиях
можно оценить не только движение денег, но и исполнение проекта
в натуральном выражении (отгрузки и продажи). Это существенно
улучшает контроль за реализацией стратегических плановых про-
грамм холдинга.
В "Полихиме" обеспечивается совмещение в одном управлен-
ческом отчете информации, полученной из разных элементов сис-
темы управления, что позволяет не только оценивать результаты,
но и облегчает поиск причин отклонений от плана, возникших в
ходе деятельности компании. Планирование осуществляется в двух
направлениях - сверху вниз и снизу вверх. Составляется страте-
гический годовой и квартальный планы с детализацией до месяца.
Дальше планирование опускается вниз, на уровень фирмы и на
уровень проекта. Два последних бюджета (фирмы и проекта) стро-
ятся "перекрестно": первый имеет разбивку по проектам, а вто-
рой - по фирмам, когда охватывает несколько фирм. Согласно ус-
тановленным бюджетам компании набирают портфель заказов, по-
сле чего переходят к более детальному планированию и анализу.
Минимальной ячейкой этого процесса является часть общего про-
екта в рамках одной фирмы (для последней она выступает "своим"
проектом). В результате можно составить таблицы, в которых есть
и натуральные показатели, и их движение. Такая степень детали-
зации планирования очень важна, поскольку при этом обеспечива-
ется конкретизация ситуации по отдельным проектам.
При подготовке проекта анализируются разные варианты его
реализации. Так, по проекту "Бензол" были изучены многие вари-
анты переработки, цены транспортировки, условия переработки
(коэффициенты выхода продукции), выбраны оптимальные три ва-
рианта, причем по каждому были проведены плановые расчеты, и
только после этого выбран один, обозначенный как проект. Благо-
даря такой системе менеджер может оценить запланированное и
реальное движение денег, продукции, выяснить, например, кто не
предпринял необходимых действий для продвижения товара.
В результате создания подобной системы трейдеры коммерче-
ского отдела фирмы способны рассчитывать варианты своих про-
9<
254 Раздел II. Управление предприятием
ектов самостоятельно. При этом руководство фирмы только харак-
теризует общие правила игры, формирует портфель заказов, а то,
что относится к конкретным проектам, определяют они сами. У них
для этого имеется вся необходимая информация - цены на сырье,
транспортировку, коэффициенты переработки тех или иных пред-
приятий. У них есть контракты, где указаны объемы и цены на
продукцию. В результате они в состоянии определить доход своего
проекта как разницу между доходами и производственными затра-
тами. По маржинальному доходу и показателям маржинальной рен-
табельности оценивается результат работы фирмы в рамках одного
проекта. По фирмам и по холдингу в целом рассчитывается при-
быль (убыток), а также рентабельность по прибыли. Что касается
общих расходов на управление, то применение системы "директ-
костинг", т. е. управленческого учета, позволяет покрывать такие
затраты из общей прибыли.
6. Управление финансами предприятия
"Раз монета круглая -
пусть она крутится"
Французская пословица
Финансовый
менеджмент
Управление финансовыми ресурсами, денежными
потоками компании (финансовый менеджмент) яв-
ляется одним из ключевых элементов всей системы современного
управления, имеющим особое, приоритетное значение для сегодняш-
них условий экономики России.
Финансовый менеджмент - вид профессиональной деятель-
ности, направленной на управление финансово-хозяйственным функ-
ционированием фирмы на основе использования современных ме-
тодов
Финансовый менеджмент включает в себя:
- разработку и реализацию финансовой политики фирмы с
применением различных финансовых инструментов;
- принятие решений по финансовым вопросам, их конкрети-
зацию и разработку методов реализации;
- информационное обеспечение посредством составления и
анализа финансовой отчетности фирмы;
- оценку инвестиционных проектов и формирование портфе-
ля инвестиций; оценку затрат на капитал; финансовое планирова-
ние и контроль;
- организацию аппарата управления финансово-хозяйствен-
ной деятельностью фирмы.
6. Управление финансами предприятия 255
Методы финансового менеджмента позволяют оценить:
- риск и выгодность того или иного способа вложения денег;
- эффективность работы фирмы;
- скорость оборачиваемости капитала и его производитель-
ность.
Задачей финансового менеджмента является выработка и
практическое применение методов, средств и инструментов для
достижения целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных
производственно-хозяйственных звеньев - центров прибыли. По-
добными целями могут быть:
- максимизация прибыли;
- достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде;
- увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или
владельцев) фирмы;
- повышение курсовой стоимости акций фирмы и др.
В конечном итоге все эти цели ориентированы на повышение
доходов вкладчиков (акционеров) или владельцев (собственников
капитала) фирмы.
В задачи финансового менеджмента входит нахождение опти-
мального соотношения между краткосрочными и долгосрочными
целями развития фирмы и принимаемыми решениями в рамках
финансового управления. В краткосрочном финансовом управле-
нии, например, принимаются решения о сочетании таких целей,
как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций,
поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Такая
ситуация возникает в случае, когда фирма, инвестирующая капи-
тал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая
на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост
стоимости ее акций. С другой стороны, фирма может воздержи-
ваться от инвестиций в обновление основного капитала ради полу-
чения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на
конкурентоспособности ее продукции и приведет к снижению рен-
табельности производства, а затем к падению курсовой стоимости
ее акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом
рынке.
В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на
те же конечные цели, прежде всего учитываются факторы риска и
неопределенности, в частности, при определении предполагаемой
цены акций как показателя отдачи на вложенный капитал.
Задачей финансового менеджмента является определение при-
оритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания инте-
ресов различных хозяйственных подразделений в принятии инве-
стиционных проектов и выборе источников их финансирования.
В конечном итоге главное в финансовом менеджменте -
принятие решений по обеспечению наиболее эффективного
движения финансовых ресурсов между фирмой и источника-
ми ее финансирования, как внешними, так и внутрифирмен-
256 Раздел II. Управление предприятием
ными. Управление потоком финансовых ресурсов, выраженных в
денежных средствах, является центральным вопросом в финансо-
вом менеджменте. Поток финансовых ресурсов составляют денеж-
ные средства:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72