Столь ради-
кальные перемены способствуют росту производительности труда.
В отличие от вертикальной горизонтальная структура помо-
гает избежать нерациональных затрат, содействует моби-
лизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспо-
сабливаться к изменяющимся требованиям рынка.
Однако замена привычных вертикальных иерархических струк-
тур более плоскими нередко протекает как сложный и длительный
процесс, поскольку даже простое выявление основных направле-
ний деятельности компании порой представляет собой непростую
задачу. Трудно оказывается заставить сотрудников изменить свою
ориентацию с узкоспециальных задач на более широкие. Практика
показала, что для предприятий разного профиля и масштаба нет
единого структурного решения. Так, вертикальные организацион-
ные структуры больше подходят тем, кто ориентирован на массо-
вое производство. Некоторые компании активно внедряют новше-
ства и перестраивают работу отдельных подразделений и функ-
циональных звеньев корпорации без увязки с общекорпоративны-
1. Организационный менеджмент 43
ми целями. Тем не менее, многие предприятия, которые внедрили
горизонтальную модель организации, достигли существенных ре-
зультатов. >
Радикальные перемены в содержании труда ведут к сущест-
венным изменениям в штатной структуре предприятия, характере
продвижения сотрудников по службе, в определении и реализации
стоящих перед ними индивидуальных задач. Ключевым звеном слу-
жит постоянное взаимодействие сотрудников. В результате удает-
ся приучить специалистов по маркетингу работать, например, в
тесном контакте с финансистами. Успех карьеры зависит те-
перь от способности работать на стыке функциональных
процессов, причем с совершенно разными людьми.
В результате новых организационных преобразований обычно
резко растет оборот фирмы и, соответственно, увеличивается при-
быль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выго-
ды новых условий оплаты труда, усиливается заинтересованность
каждого работника в его результатах. Улучшается работа и внутри
фирмы (учет товара, документооборот), больше внимания уделяет-
ся качеству обслуживания клиентов.
Вместе с тем почти все компании еще не отказываются от
функционального управления. Эра руководителей среднего зве-
на - профессионалов в какой-либо одной области - производства,
сбыта, финансов - пока продолжается. Сегодня вряд ли найдешь
организационную структуру, которая бы придерживалась верти-
кальной или горизонтальной модели в чистом виде. Большинство
фирм придерживается смешанной организационной схемы. Тем не.
менее, принцип горизонтального построения компании приобретает
все большую роль, создает растущий спрос на людей, обладающих
широтой взгляда, гибких, способных не только руководить людьми,
но управлять технологическим процессом и в высшей степени пре-
данных идее труда в межфункциональных группах.
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов
организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела
перестройку организации труда и своей иерархической структуры.
Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала
более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которая осу-
ществляет весь комплекс работ по обслуживанию клиентов - ма-
газинов, по отпуску и учету товара, денежных средств и т. д. Со-
трудники уже оценили реальные результаты работы по-новому и
материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В
их руках находится и решение некоторых вопросов по распределе-
нию доли прибыли. Люди заинтересованы ныне в максимальном
удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражает-
ся на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, теперь сотрудники
действуют "в одной упряжке", когда оценивается работа всего кол-
лектива и, в то же время, учитывается вклад каждого в конечные
результаты деятельности. Во главе стоит главный менеджер, кото-
44 Раздел II. Управление предприятием
рый организует и контролирует всю работу, а также занимается
перспективным планированием деятельности, одновременно с ра-
ботой в других подразделениях компании. Это позволяет ему коор-
динировать деятельность данного подразделения со стратегически-
ми интересами компании в целом.
Процесс перестройки иерархической структуры был достаточно
сложным. Приходилось менять психологию сотрудников, привык-
ших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся по-
лучать твердую зарплату, независимо от результатов деятельно-
сти фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и
вводить новую структуру по ходу работы, постепенно изменяя обя-
занности сотрудников и связи между ними, привнося новые идеи и
проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводя-
щих перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку прихо-
дилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать
всю текущую работу подразделения, продолжающуюся в услови-
ях, когда старая система уже не действовала, а новая еще не была
налажена. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником.
Но по мере налаживания всего механизма нагрузка эта уменьша-
ется.
Сейчас, в период формирования и ускоренного развития оте-
чественного бизнеса, на российском рынке возникают все новые
организационные формы управления предприятием. Среди них
развитие получают как компании с горизонтальной структурой
управления, так и смешанные формы управления. При этом про-
должают еще функционировать предприятия, опирающиеся в сво-
ей организации на командно-административные методы управле-
ния. Анализ процессов управления промышленными компаниями
показывает, что сейчас в России наиболее распространенной фор-
мой структурной организации производства в топливно-энергети-
ческом комплексе и в ряде других крупных сырьевых компаний
являются пока вертикальные интегрированные компании в форме
акционерных обществ. Интеграция отдельных производств в еди-
ную систему позволяет повысить их жизнеспособность за счет ши-
роких возможностей перелива капитала.
Структурно формирование российской компании во многом
предопределяется особенностями выбранной стратегии роста и необ-
ходимостью реализовать на деле потенциал конкретной стратегии.
Стратегию роста определяют на основе анализа, проведенного на
трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми
компания может воспользоваться при существующих масштабах
деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне
выявляют возможности интеграции с другими элементами марке-
тинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).
На третьем месте выявляют возможности, открывающиеся за пре-
делами отрасли (возможности диверсификационного роста).
1. Организационный менеджмент
45
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не
до конца использовала возможности, присущие ее традиционным
рынкам. Основные возможности интенсивного роста следующие:
- глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании ком-
панией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих
рынках с помощью более агрессивного Маркетинга;
- расширение границ рынка возможно в попытках компании
увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на
новые рынки;
- совершенствование товара предопределяется стремлением
компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершен-
ствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у компа-
нии прочные позиции и когда она может получить дополнительные
выгоды за счет перемещения в рамках отрасли.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компании
приобрести или поставить под более жесткий контроль своих по-
ставщиков. Прогрессивная интеграция - в намерении компании
приобрести или поставить под жесткий контроль систему распре-
деления. Горизонтальная интеграция состоит в намерении компа-
нии приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд
предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда ра-
нее избранная отрасль не дает компании возможностей для даль-
нейшего роста или когда потенциалы роста за пределами этой от-
расли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает,
что компании берутся за любую подвернувшуюся возможность.
Сначала предстоит выявить направления, которые будут содейст-
вовать устранению имеющихся недостатков. Существует три раз-
новидности диверсификации:
- пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с тех-
нической или маркетинговой точки зрения похожи на существую-
щие товары компании;
- расширение ассортимента изделий за счет тех, которые не
связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес по-
требителей;
- увеличение номенклатуры посредством налаживания вы-
пуска изделий, не имеющих отношения ни к применяемой компа-
нией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.
Отметим еще одну важную тенденцию, характерную для со-
временной России, - слияние разных компаний, организаций, бан-
ков. Стало очевидным, что рост компании является одним из глав-
ных источников увеличения эффективности и средством выжива-
ния в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост
компании, является стремление к экономии на масштабе сферы
деятельности. Известно, что рост и структурное совершенствова-
ние компании ограничивается только ресурсами и способностью
46 Раздел II. Управление предприятием
управляющих приспособиться к новым масштабам организации и
сохранить целостность фирмы. При этом в некоторых российских
крупнейших компаниях и банках уже сейчас появилась тенденция
потери контроля и управляемости всеми звеньями руководством
компании. Практика показала, что чем быстрее рост, тем труднее
адаптация управляющей структуры к изменению обстановки и тем
выше издержки адаптации. С ростом компании радикально изме-
няются управленческие функции и организационная структура
управления. Только в этом случае реально сохранить устойчивость
организации и реализовать возможности экономии на росте мас-
штабов производства.
Крупньм вертикально интегрированным российским компаниям
оказалось легче получить более высокий кредитный (инвестицион-
ный) рейтинг и в России, и на Западе. Это позволяет таким компа-
ниям выходить на западные финансовые рынки и привлекать бо-
лее дешевые денежные средства. Но только немного пока россий-
ских компаний могут себе это позволить. Вертикально интегриро-
ванные компании формируют замкнутую технологическую и фи-
нансовую цепочку, оптимизируют внутрикорпоративные связи, кон-
солидируют финансы, решают проблемы оборотных ресурсов и де-
лают инвестиционные накопления. Однако для абсолютного боль-
шинства российских компаний (особенно малых и средних) стоят
сегодня совершенно иные структурно-организационные задачи. Ныне
для наших компаний одной из важнейших проблем является рест-
руктуризация (системная реорганизация) - последовательное внут-
реннее обновление производственной, сбытовой и организационной
структур компании для соответствия все более жестким требова-
ниям современного рынка, целям и стратегиям устойчивого разви-
тия.
Обычно первая фаза преобразований компании происходит на
основе процесса перехода всей группы основных предприятий ком-
пании на единую акцию. В результате дочерние и зависимые обще-
ства компании становятся ее филиалами. Это позволяет создать
полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые
потоки, упростить и повысить эффективность системы корпора-
тивного управления за счет лучшего использования потенциала
интеграции.
На следующем этапе проводится работа по повышению каче-
ства управления, приведению структур и систем управления к со-
ответствующим требованиям стандартов для подобных компаний.
Среди последних:
- достижение максимальной отлаженности систем управле-
ния;
- создание операционных дочерних структур;
- развитие корпоративного центра с укреплением его функ-
ций стратегического и координационного планирования, финансо-
вого и административного контроля, мотивации, кадровой полити-
ки и общественных связей;
1. Организационный менеджмент
47
- укрепление системы глобального маркетинга по продуктам,
обеспечивающего максимальный учет требований рынка и перво-
классное обслуживание потребителей.
Все структурно-организационные стратегии достигнут поло-
жительного эффекта при условии, что компании существует соб-
ственная программа - концепция стратегического развития ком-
пании. В такой программе учитываются все этапы и направления
структурных преобразований компании.
Постоянная диверсификация рыночной деятельности большин-
ства российских компаний ведет к последовательной реструктури-
зации ее организационного построения и позволяет создать органи-
зационную основу эффективной консолидации ресурсов. Организа-
ционная консолидация устанавливает новый баланс прав и ответ-
ственности между корпоративным центром и операционными еди-
ницами (предприятиями) в соответствии с разделением стратеги-
ческих и операционных функций управления. Такое разделение
исходит из требования более тесного взаимодействия корпоратив-
ного центра и дочерних структур.
Организационная перестройка компании основана на избира-
тельном подходе по критериям стратегической значимости и эко-
номической эффективности. При таком подходе консолидируются
все дочерние рентабельные звенья. Нерентабельные подразделе-
ния, даже если они относятся к профилирующему бизнесу компа-
нии, не включаются обычно в консолидированную структурную
систему компании.
Вместе с тем мировая и отечественная практика убедительно
доказывает, что для придания необходимой гибкости корпоратив-
ному управлению компании - крупной вертикально интегриро-
ванной организации - необходимо развитие горизонтальных
систем управления с уменьшением иерархичности, сокраще-
нием промежуточных звеньев и упрощением процесса приня-
тия решений. Этот аспект очень важен не только для крупных, но
и средних предприятий. Здесь учитываются следующие возмож-
ности:
- развитие горизонтального управления предполагает децен-
трализацию центров принятия решений на более низкие уровни
иерархической структуры управления (непосредственным руково-
дителям производственных и сбытовых операций);
- децентрализация функций увеличивает расходы на дубли-
рующие звенья, но возрастающая эффективность оперативного
управления обычно превосходит потери;
- повышение ответственности руководителей нижнего уров-
ня требует существенного повышения их квалификации на основе
специального обучения;
- эффективным направлением развития горизонтального
управления является создание многофункциональных групп управ-
ляющих и специалистов для руководства сложными проектами;
48 Раздел II. Управление предприятием
- условием развития горизонтальных структур управления
является реализация проектов перестройки бизнес-планов с широ-
ким использованием информационных коммуникационных техно-
логий.
Структурные реорганизации широко практикуются в России.
В условиях быстро изменяющейся, еще не установившейся эконо-
мики переходного типа вопросы организационного менеджмента
структурной трансформации предприятий имеют особое значение.
Готовых рецептов, как лучше поступать в конкретном случае, нет.
Большинство менеджеров идет пока по пути "проб и ошибок". Вме-
сте с тем постепенно выкристаллизовываются и в этой области опре-
деленные тенденции и закономерности, накапливается интересный
опыт, опирающийся на наши условия и традиции. Можно предло-
жить некоторые обобщения в этой области, основанные на данных
проведенных исследований.
Обычно главный вопрос при создании структуры - какую
модель управления принять. Можно, конечно, долго спорить о пре-
имуществах плоской (с минимальным количеством управленческих
уровней, когда топ-менеджер общается с подчиненными напрямую)
или вертикальной структуры управления. В плоской структуре
руководитель держит руку на пульсе всех текущих дел, но чем
больше организация, тем больше информации надо держать в го-
лове. Вертикальная структура устраняет этот недостаток, посколь-
ку ответственность и контроль распределяются по многочисленным
"этажам".
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72