Новая модель бизнеса обычно создается в двух вариантах.
В них характеризуются меры, обеспечивающие намечаемый уро-
вень рентабельности.
Немаловажной проблемой при внедрении проекта в наших
условиях может быть отрицательное отношение к нововведениям
со стороны персонала компании, где проводятся структурные из-
менения. Это связано с дестабилизацией устоявшихся форм взаи-
моотношений в коллективе. Немаловажна и неуверенность многих
работников в успешном результате преобразований, их неспособ-
ность адаптироваться к новым требованиям. Бывает, что такое на-
строение касается даже менеджеров среднего и высшего звена.
Поэтому в команду специалистов, обеспечивающих внедрение про-
184 Раздел П. Управление предприятием
екта по реструктуризации бизнес-процессов, нужно включать и
психологов.
Многие российские компании уже в настоящее время обеспе-
чивают реструктуризацию бизнес-процессов, охватывая самые раз-
нообразные виды финансовой и хозяйственной деятельности и вы-
полняют работы для самых разных клиентов - от малых и сред-
них компаний до крупных многопрофильных финансово-промыш-
ленных групп.
В самое последнее время все больше российских компаний
успешно применяют методологии реинжиниринга. Этот управлен-
ческий инструмент зарекомендовал себя в качестве средства рез-
кого улучшения результатов деятельности предприятия. Ключе-
вым моментом является преобразование основных бизнес-процес-
сов и всех связанных с ними организационных структур, техноло-
гии, методов работы, формирование новой инфраструктуры, кор-
поративной культуры.
Опыт убеждает, что реинжиниринг обеспечивает не только
значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и
повышение ее качества. Важно, что при этом обеспечивается боль-
шая гибкость в управлении предприятием. Реинжиниринг помогает
существенно повысить качество работы во всех основных сферах
жизнедеятельности компании, в частности таких, как снабжение,
НИОКР, кадровая политика, планирование производства, процесс
производства, управленческая отчетность, маркетинг, обслужива-
ние клиентов и т. д. В банках это может касаться обработки заявок
на кредиты, разработки новых продуктов, управление активами и
пассивами, а также проектное финансирование. Реинжиниринг вы-
ступает как процесс, в котором должны принимать участие все под-
разделения предприятия с учетом их специфики.
Главное, что реинжиниринг процессов бизнеса имеет прежде
всего своей целью совершенствование функционирования всей фир-
мы, нацеленное на сокращение затрат и повышение эффективно-
сти предприятия в целом или его основных звеньев, причем упор
делается на усовершенствование рабочих процессов. Основное вни-
мание уделяется также реорганизации бизнес-процессов, направ-
ленной на качественное улучшение последних. Наконец, когда фирма
находится в затруднительных условиях (что так характерно для
России), реинжиниринг может быть нацелен на коренную перестрой-
ку бизнеса. Это могут быть структурные изменения на рынке, фи-
нансовые преобразования.
Применительно к специфике российской экономики рекомен-
дуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в
которой он может принести должный успех. Руководство фирмы
сможет оценить при этом возможные результаты применения ме-
тодологии на других сферах деятельности организации. Реализа-
ция проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к сущест-
венным изменениям в его методах в организации. Поэтому перво-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
185
степенное значение приобретает управление процессом изменений.
Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финан-
сирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление пе-
ременам.
Основными составляющими процесса управления изменения-
ми являются оценка готовности к ним организации и разработка
плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотруд-
ников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобра-
зований обязаны иметь полномочия для принятия решений об из-
менениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей,
которые не имеют формальной власти в организации, но могут ис-
пользовать свое влияние в коллективе для инициирования процес-
са изменений. Консультанты предлагают для России следующую
методику использования потенциала реинжиниринга.
Первое - определение направления развития бизнеса. На этом
отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельно-
сти, решает ряд важных вопросов, например определение ключе-
вых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При
этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов
или опыт других компаний.
Второе - определение масштаба и конечных целей проекта,
для чего используются средства анализа и моделирования, напри-
мер, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих
результатов деятельности с планируемыми на период после завер-
шения проекта.
Третье - планирование процесса, осуществляемое специали-
стами, которые работают над проектированием отдельных процес-
сов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности
производственного цикла, оптимизация функции контроля и т. д.
Определяется система оценки процесса и контроля за его эффек-
тивностью.
Четвертое - определение структуры организации и кадровой
политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обес-
печения эффективного функционирования новых процессов. Нуж-
но проанализировать и определить организационные и кадровые
последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие прин-
ципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой
организационной модели. Это поможет определить различные струк-
турные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полно-
мочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей,
необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в
их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирова-
ния.
Пятое - технологическая поддержка, когда формулируются
требования к функциональным, техническим и эксплуатационным
характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие
186 Раздел II. Управление предприятием
на работу организации. На основании этого производится выбор
технологий, эффективных для данной организации.
Шестое - определение физической инфраструктуры, когда
выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав,
расположение, назначение, функциональные особенности и др.),
согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем
жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабже-
ния, вентиляции и т. д.).
Седьмое - осуществление внутренней политики предприятия
и оценка влияния действующего законодательства. Определяются
сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изме-
нения во внутренней политике. Как правило, необходимость в та-
ких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно
как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или
же следует строить новые процессы на основе уже существующих.
Восьмое - мобилизация ресурсов для осуществления проек-
та, когда обеспечивается планирование новых процессов для полу-
чения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется
окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат
на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с
каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления про-
цессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта.
План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресур-
сы и ответственных по каждому направлению. Необходимо исполь-
зовать автоматизированные средства планирования для оптимиза-
ции плана работ и контроля за ходом их выполнения.
Последнее и главное - внедрение. В процессе реинжиниринга
появляется возможность достижения быстрого успеха при мини-
мальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами
реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов
и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже
убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пи-
лотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспо-
собность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения состав-
ляют действия, описанные в плане внедрения.
Осуществление подобных проектов требует немалых усилий.
Необходимо создать команду специалистов, в которую должны вхо-
дить: один из руководителей организации, группы по проектирова-
нию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы
внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирова-
ния, а также наблюдательный комитет, необходимый для коорди-
нации проекта и состоящий из авторитетных представителей орга-
низации и внешних консультантов.
Отметим главное. В российских условиях стратегическая
задача предприятия - посредством осуществления комплекс-
ной программы реинжиниринга, включающей качественное
совершенствование основных бизнес-процессов с одновремен-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
187
ным внедрением новых информационных технологий, добиться
модернизации и существенного повышения эффективности
бизнеса.
Совершенствование бизнес-процессов требует максимального
использования качественно новых возможностей, предоставляемых
современными информационными технологиями. Это предполагает
отход от устаревших правил, принципов, сохранившихся в произ-
водственно-хозяйственной деятельности компании, и освоение со-
вершенно новых принципов, отвечающих требованиям современно-
го бизнеса. Объектами приложения программы реинжиниринга ста-
новятся как бизнес-процессы корпоративного управления, так и
управления производственными системами.
Задачи реинжиниринга включают объединение информацион-
ных ресурсов структурных подразделений компании и создание
интегрированной корпоративной информационной системы управ-
ления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирую-
щейся на объективных данных о финансовых и материальных по-
токах по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспе-
чивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого
реагирования на изменения рыночной ситуации.
Создание интегрированной корпоративной информационной
системы управления должно обеспечить для руководства компании
объективную картину работы всех подразделений, которая должна
оставаться "прозрачной" сверху вниз, до любого структурного под-
разделения.
Интегрированная корпоративная информационная система
управления должна предоставить новые возможности в числе про-
чих для следующих бизнес-процессов:
- ежедневный обзор финансового состояния;
- постоянный контроль финансовых взаимоотношений с де-
биторами и кредиторами;
- консолидация отчетности в системах российского и запад-
ного бухгалтерского учета;
- структуризация, планирование и контроль затрат;
- планирование, консолидация и контроль исполнения бюд-
жета.
Реализация программы реинжиниринга предполагает:
- последовательную подготовку и проведение мероприятий
по разработке усовершенствованных моделей бизнес-процессов, в
максимально реализующих потенциал внедряемых новых инфор-
мационных технологий;
- инициирование и осуществление пилотных (пробных) про-
ектов с последующим дальнейшим совершенствованием и оптими-
зацией бизнес-процессов на основе результатов внедрения пилот-
ных проектов;
- технологическая основа программ реинжиниринга обязатель-
но базируется на использовании современных информационных
7 Уткин Э. А.
188
Раздел II. Управление предприятием
технологий (средств телекоммуникаций, систем электронных кон-
ференций, интегрированных баз данных, объединенных компью-
терных сетей, экспертных систем, электронных имитационных мо-
делей, других современных информационных технологий).
5. Стратегический менеджмент. Планирование.
Контроль и контроллинг
"Жизнь не зрелище и не праздник:
жизнь - трудное занятие"
Д. Сантаяна
Понятие и сущ- Проблема номер один для любой организации,
ность стратегиче- действующей в условиях рынка, - это про-
ского управления блема ее выживаемости, обеспеченности не-
прерывности развития. В зависимости от складывающихся усло-
вий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами
по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа
по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержа-
ние и организацию этой работы раскрывает концепция стратегиче-
ского менеджмента. Сущность этой концепции заключена в ответе
на вопрос: "Как следует осуществлять управление организацией в
условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?" На-
растание нестабильности, отражением которой являются быстрые
изменения потребительского спроса, глобализация бизнеса, услож-
нение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов това-
ра, растущие требования работников, организаций к качеству жиз-
ни и другие, носит объективный и всеобщий характер. Ответ на
поставленный вопрос включает не только необходимость проведе-
ния анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как
она будет изменяться во времени, но и создания такой системы
управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие ме-
жду средой, характером и результатами деятельности организа-
ции.
Согласно закону необходимого разнообразия для успешного
функционирования системы управления фирма должна иметь в
своем арсенале не меньшее разнообразие возможных реакций, чем
количество и сложность изменений, происходящих во внешней среде.
Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде по-
стоянно растут, система управления организацией должна соответ-
ственно приобретать новые качества, увеличивая свои возможно-
сти по выработке и реализации адекватных ситуационных ре-
шений.
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 189
Организация действует на определенном рынке (среда), вы-
пускает конкретный товар с фиксированными издержками, зави-
сящими от ее потенциала (производственного, научно-техническо-
го, организационного, экономического). Можно считать, что харак-
тер деятельности фирмы будет соответствовать среде, когда орга-
низация окажется способной выпускать и реализовывать нужный
данному рынку товар (по техническим, экономическим, и другим
характеристикам), и при этом результат ее деятельности отвечал
бы плановым ожиданиям. Это состояние обеспечивается качествен-
ным и своевременным исполнением всех управленческих функций,
а также соответствующим уровнем необходимого потенциала: ква-
лификацией работников, наличием материально-технической базы,
технологий и др-В случае нарушения необходимого баланса ожи-
даемый результат не будет достигнут и, следовательно, организа-
ция будет нести потери как материальные, так и в виде снижения
доверия к фирме-производителю товара, товарной марке.
Причины, обусловившие несоответствие, могут быть разнооб-
разными, но и все они разделяются на две группы: текущие и стра-
тегические. К текущим причинам следует относить все те, которые
влияют на снижение экономичности изготовления продукции и про-
движение ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточ-
ное использование производственных мощностей, снижение каче-
ства изделий вследствие производственных проблем и др.) К стра-
тегическим причинам относятся те, которые влияют на достижение
глобальных целей организации: ошибки в определении платеже-
способного спроса, в выборе уровня характеристик товара, неверно
выбранное время выхода товара на рынок, не предусмотренные
заранее действия конкурентов и др.
Текущее несоответствие устраняется средствами оперативно-
го управления (изменения характеристик производственного про-
цесса, смена поставщиков и т. п.). Стратегическое несоответствие
может быть устранено с помощью таких действий, как корректи-
ровка или изменение целей организации, осуществление дивер-
сификации, внедрение новых организационных форм управления
и т. п.
Процесс развития организации не может быть представлен как
процесс устранения причин текущих несоответствий, но как про-
цесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответст-
вующим образом, исходя из требований и тенденций изменения
внешней среды.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72