равление Практика функционирования ведущих компаний
инновациями
развитых стран мира показывает, что их успехи
связаны с разработкой целостной системы, управления иннова-
циями. В этих компаниях создана такая инновационная структура
и культура управления, в которой направления технологического
развития интегрируются в общие стратегические планы, политика
роста непосредственно связывается с постоянной разработкой
перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизне-
са. Для них характерны децентрализация управления творческой
деятельностью и широкое использование принципов мелкого пред-
принимательства, основанного на использовании так называемого
"рискового" капитала - свободных средств фирмы и ее отделений.
В настоящее время совершенствование управления нововве-
дениями для большинства компаний является важным средством
. поддержания их активности в освоенных областях и экспансии на
новых направлениях. Огромное значение дня повышения эффек-
тивности инноваций имеет комплексное использование новых прин-
ципов менеджмента. Основными из них являются следующие:
- создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нов-
шеств;
- нацеленность всей инновационной деятельности на нужды
потребителя;
- определение приоритетных направлений инновационной
работы исходя из целей и задач фирмы;
- сокращение числа уровней в управлении с целью ускоре-
ния процесса "исследование - производство - сбыт";
- максимальное сокращение сроков разработки и внедрения
нововведений, организация работы не по "эстафетному" принципу,
а на основе одновременного, параллельного решения инновацион-
ных задач.
Анализ инновационной системы управления нововведениями
целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной
стратегии - с одной стороны, а с другой стороны - структурой,
технологией, кадрами и другими параметрами фирмы. Стратегия
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 155
поведения фирмы на рынке может носить наступательный (агрес-
сивный) или оборонительный характер. Компания обычно создает
свой набор инновационных стратегий, характеризующийся сбаланси-
рованным риском. Такой набор включает как рискованные (насту-
пательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии.
Агрессивная рыночная стратегия означает стремление стать
и быть первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций
в определенном сегменте рынка и в определенной области сбыта.
Принятие компанией наступательной стратегии, направленной на
активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и
в новых для нее областях хозяйственной деятельности, требует боль-
ших изменений в организационной структуре. Инициаторы инно-
ваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной
реализации нововведений, носящих упреждающий характер, име-
ют запас "экономической прочности", который выражается в нали-
чии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких
по сравнению со средними удельных издержек производства.
Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента)
дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой
продукцией и в узкой сфере преодолеть барьер высоких расходов
на реализацию инноваций. В этой узкой сфере в течение относи-
тельно короткого периода (два - три года) предприятию необходи-
мо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем,
когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать
широкий круг потребителей данных товаров, необходимо либо пе-
реориентироваться на другие возможные инновации или вступить
в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции.
Исходя из выбранной общей стратегии деятельности фирмы
на рынке выбирается стратегия по отношению к продукту.
Сущность ее заключается в приведении возможностей фирмы в
соответствие с ситуацией на рынке, т. е. внутренняя среда должна
быть адекватна внешней среде. Стратегии могут быть различными,
главное здесь - выбрать подходящую для каждого рынка и каж-
дого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей.
Можно выделить следующие базовые стратегии агрессивного
подхода:
1. Достижение преимущества по издержкам. В этом слу-
чае политика компании заключается в достижении конкурентных
преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продук-
ции. Например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих
услуг, создания более дешевых для производства моделей продук-
ции, использования более дешевых технологий. В русле этой стра-
тегии фирма ориентируется на широкий рынок и производит това-
ры в большом количестве. Массовое производство позволяет мини-
мизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены, что
в конечном итоге дает возможность иметь более высокую долю при-
были по сравнению с конкурентами, оперативно реагировать на рост
6 Уткин Э. А.
156 Раздел II. Управление предприятием
себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на
уровень цен. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рис-
кованной для компании, не обладающей достаточными финансовы-
ми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение
числа потребителей продукции и ценовую войну с конкурентами.
2. Стратегия на конкретный сегмент рынка. В данном
случае фирма выделяет специфический сегмент рынка через низ-
кие цены или уникальное предложение, контролируя издержки
посредством концентрации усилий на нескольких ключевых това-
рах, предназначенных для специфических потребителей, и созда-
ния особой репутации при обслуживании рынка, который не смог-
ли удовлетворить конкуренты.
Придание продукту уникальности осуществляется прежде всего
за счет обеспечения его повышенного качества и специфических
потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.
Например, обеспечение особо высокой надежности изделия в экс-
плуатации. В ряде случаев лидирующее положение компании дос-
тигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими
услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирую-
щими фирмами.
3. Ориентация на новые рынки. Предполагает разработку
новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наибо-
лее рискованная и дорогая стратегия, но именно она может обеспе-
чить устойчивость предприятия в нестабильном внешнем окруже-
нии. Диверсификация не означает, что фирма воспользуется любой
возможностью, как бы далеко она ни была от ее нынешних интере-
сов. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой
можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества.
Эта стратегия - распространенное явление среди большинства
крупных компаний. Изучение положения на нескольких рынках ряда
продуктов одновременно позволяет снизить зависимость предпри-
ятия от одного продукта или одной ассортиментной группы, а, сле-
довательно, и вероятность "провалов". В рамках этих стратегий
просматривается ряд вариантов:
- фирма с небольшой долей рынка имеет возможность до-
биться успеха, опираясь на фундаментально разработанную, четко
сконцентрированную стратегию;
- фирма, имеющая большую долю рынка, может обойти кон-
курентов в результате преимущества по общим издержкам;
- фирма, обладающая серьезным научно-техническим потен-
циалом и финансовыми возможностями, может обеспечить себе кон-
курентоспособность, применив стратегию диверсификации.
Основой стратегии агрессивных рыночных действий фирм,
добивающихся подавляющего преимущества на современном рын-
ке, является ориентация на превосходство в инновационной
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
157
деятельности над своими конкурентами и наращивание этого
отрыва. Интенсификация научно-исследовательских работ позво-
ляет предприятиям: выдвигать концепции новых товаров; приме-
нять новейшие, гибкие технологии; оперативно снимать с рынка
устаревшие товары; обеспечивать высокие; темпы перестройки про-
изводственно-сбытовой линии фирмы; быстро выходить на новые
рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных
групп потребителей (специализация); распространять свою деятель-
ность на другие страны.
Инновационная структура должна отвечать следующим
требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию но-
вых идей; способствовать проникновению нововведений в дейст-
вующие организационные правила и процедуры; внедрять новые
идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы,
так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгод-
ной, пока не станет частью оперативной работы.
Отражением процесса создания инновационных структур яв-
ляется все более широкое использование компаниями проектного
принципа их построения. Суть его заключается в объединении части
материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рам-
ках так называемых проектных групп, ориентированных на ре-
шение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут
быть весьма различными: от создания нового вида продукции до
решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная
группа пользуется значительной организационно-управленческой
самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выпол-
нения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресур-
сов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие во-
просы ее деятельности. Организационно-проектная группа может
быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (цен-
тра, отделения и т. д.), дочерней фирмы или же существовать "под
крышей" одного из ее отделений.
Подобные группы призваны постоянно анализировать тенден-
ции развития новых технологий и предпринимательской деятель-
ности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспек-
тивных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей
компании, требований потребителей, давления конкурентов, тех-
нической реализуемости проекта. Проектный принцип построения
структуры используется, как правило, при коммерческом экспери-
менте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой
ранее не применявшейся технологии, а также методов управления,
что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансо-
вые потери. Преимущество этого принципа заключается в опроби-
ровании широкого спектра возможностей развития деятельности
компании. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них,
158 Раздел II. Управление предприятием
что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не
добившихся успеха проектных групп.
Наибольшую популярность среди модификаций проектных
групп получили самостоятельные "центры по развитию новых
сфер бизнеса". Их размер и структура определяются в зависимо-
сти от специфики хозяйственной деятельности и размера данной
фирмы. В одних фирмах это могут быть отделы, существующие на
корпоративном уровне, в других - в рамках производственных
отделений. Основной задачей таких подразделений является раз-
работка и освоение готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы
фирме устойчивое положение на рынке и в конечном счете рента-
бельность этого вида производства. Важной составной частью этих
центров являются так называемые службы поиска существующих
или потенциально прибыльных рынков, осуществляющие эту рабо-
ту в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных
планах корпорации.
Основной причиной успеха в инновациях многие руководители
считают изменение философии бизнеса фирмы. Основная забота
компании, ориентированной на рынок - как понять, оправдать и
даже превзойти ожидания потребителей. Если продукция фирмы
соответствует или превосходит их ожидания - ее покупают. Ком-
пания тем самым воспитывает доверие к себе у потребителя, а зна-
чит, продаст больше. Довольные клиенты расхваливают товар, и
это убедительнее любой рекламы. Другое достоинство рыночной фи-
лософии заключается в том, что она реально учитывает каждый
элемент, необходимый для достижения успеха. В большинстве ви-
дов бизнеса для того, чтобы добиться успеха, недостаточно просто
иметь отличный продукт. Компания, ориентированная на рынок,
принимает во внимание конкуренцию, экономические условия, не-
предвиденные ситуации, выбирает лишь некоторые, определенные
сегменты рынка, те, на которых сможет наиболее эффективно кон-
курировать.
Наряду с изучением покупателей и их потребностей важно
определить конкурентные возможности фирмы на данном рынке,
занимаясь анализом конкуренции. Анализ конкуренции обычно
включает в себя покупку изделия конкурента и разборку его на
части, чтобы увидеть как оно работает. Но еще важно знать, в ка-
ком направлении идет развитие конкурента. Это можно выяснить,
проанализировав не только продукцию конкурентов, но и сами ком-
пании с их стратегическими мотивами, для чего целесообразно со-
брать о них всю информацию - годовые отчеты, биржевые, стра-
ховые и другие доступные материалы, отчеты консультантов и ана-
литиков рынка. Многоплановый анализ убеждает, что нужно было
соревноваться не со всеми, а лишь с главными конкурентами, тогда
как с некоторыми мелкими конкурентами можно даже объединять-
ся. Очень важен выбор своей ниши на рынке. Рынок слишком об-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 159
ширен. Нужно выбрать, на каком конкретном участке рынка фир-
ма может конкурировать.
.
Организация Характерная особенность современных инноваци-
инновационного окнъа. структур состоит в том, что внутри компа-
проце са -щ/т не только создаются штабные службы пер-
спективного планирования и мощные научно-исследовательские цен-
тры, но нередко вся производственно-хозяйственная деятельность
по развитию перспективных производств вменяется в обязанность
новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обя-
зательств по текущему производству уже освоенной продукции.
Таким образом, в крупкы-г корпорациях наблюдается тенден-
ция к организационному отделению подразделений, занимаю-
щихся вопросами перспективного развития (сюда входят служ-
бы НИОКР, стратегического планирования, социально-политиче-
ского и экономического прогнозирования, развития людских ресур-
сов, организационного проектирования и др.), ото подразделений,
отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и
управленческую деятельность.
Поиск эффективных организационных форм управления но-
вовведениями идет в двух направлениях. Первое связано с обособ-
лением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосроч-
ными проблемами развития фирмы. Другое направление отражает
необходимость создания механизма интеграции и координации дея-
тельности подразделений, межфункционального взаимодействия в
ходе разработки и внедрения нововведений. Чаще всего компании
используют оба подхода с приоритетным использованием одного из
них. Сегодня уже можно назвать ряд российских предприятий, ак-
тивно использующих современные методы управления, характер-
ные для фирм стран с развитой рыночной экономикой, что позво-
лило им не только выжить в сложных условиях, но и добиться за-
метных успехов.
Холдинг "Альфа-Цемент" был создан в сентябре 1993 г. груп-
пой "Альфа" и управляющей компанией АО "Горнозаводскцемент" -
"Парко", а через два года был перерегистрирован как акционерное
общество открытого типа. К тому времени в состав акционеров хол-
динга уже входила швейцарская группа НоЫегЬапк - один из круп-
нейших мировых производителей цемента.
На сегодняшний момент "Альфа-Цемент" - крупнейшее объ-
единение цементных заводов в России: мощность всех предпри-
ятий, входящих в состав холдинга, составляет около 26% общего
объема производства цемента в России. В 1996 году "Альфа-Це-
мент" разместил свою первую открытую эмиссию. Общий объем
привлеченных инвестиций превысил 36 миллионов долларов, ко-
торые направлены на капитализацию и инвестиционные програм-
мы, нацеленные на расширение рынков сбыта в рамках проекта
"Альфа-Цемент-2000". Этот проект предполагает работу по четы-
160 Раздел II. Управление предприятием
рем направлениям: маркетинг, технология, система информации и
кадровая политика.
Стратегия компании направлена на то, чтобы заводы "Альфа-
Цемента" заняли лидирующее положение на рынках тех регионов,
в которых они находятся. Для этой цели будут активизированы
маркетинговые исследования, изучение спроса и потребностей рынка.
Технологическое направление программы предусматривает пере-
оборудование заводов с учетом современных технологий, которыми
владеет Но1аегЬапк, выпуск новых сортов и марок цемента.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72