"Альфа-Цемент" создает на базе Щуровского завода, располо-
женного в Московской области, опытное производство, где отраба-
тываются новые технологии. Заводы холдинга расположены в раз-
личных областях страны - от Дальнего Востока до Черноморского
побережья (штаб-квартира "Альфа-Цемента" находится в Перми),
что создает известные сложности в управлении компанией и коор-
динации действий. Для решения этой проблемы имеется информа-
ционная система, которая обеспечивает связь как внутри заводов,
так и между собой и со штаб-квартирой. Несмотря на глобальные
задачи по модернизации производства и коммуникаций, стоящие
перед руководством цементного холдинга, некоторые эксперты уже
сейчас причисляют "Альфа-Цемент" к элите российского бизнеса.
Другим российским предприятием, являющимся примером
широкого использования инноваций, можно назвать Лианозовский
комбинат. В начале 90-х гг. он выпускал ту же продукцию, что и
большинство других аналогичных предприятий Москвы, - молоко
в стеклянных бутылках. Срок хранения его ограничивался считан-
ными днями, спрос постепенно снижался. Прорыв на рынке руково-
дство Лианозовского комбината решило организовать через изме-
нение структуры управления и новую маркетинговую политику.
Было создано АО "Вимм-Билль-Данн", в состав которого, помимо
Лианозовского комбината, вошли одноименная торговая компания,
Раменский молокозавод и фирма "Производство продуктов пита-
ния", занимающаяся поставками оборудования и маркетингом. Кроме
того, была проведена крупномасштабная реорганизация производ-
ства. Линии были переналажены под упаковку молочных продук-
тов в герметичные пакеты, срок хранения продукции был продлен
до 6 месяцев. Комбинат расширил ассортимент - появились незна-
комые до того россиянам йогурты, кефиры на основе фруктовых
сиропов, а также наиболее известные сегодня соки, хотя до сих пор
80% продукции завода - молочные продукты.
В результате ввода новой линии в строй производство стало
резко увеличиваться. Однако если молоко сразу стало пользовать-
ся спросом, поскольку было дешевле Рагта1ат, то убедить торгов-
цев продавать лианозовские соки оказалось делом нелегким. Са-
мым сложным стало перебороть и у торговца, и у покупателя сте-
реотип, будто российская компания не может производить качест-
венный натуральный апельсиновый или ананасовый сок. Успехи
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
161
налицо: сейчас соки компании регулярно покупают 30% жителей
Москвы, в то время как конкурирующие соки - Татркю и а{{а
имеют в столице меньше поклонников. "
С конца 80-х годов одной из основных особенностей научно-
технической деятельности предприятий стал быстрый рост коопе-
рации в виде межфирменных соглашений о НИОКР. Такая коо-
перация нацелена на решение долгосрочных коммерческих задач,
связана с глобальным распространением новых технологий. Среди
причин растущего интереса компаний к новым формам сотрудни-
чества - усложнение и удорожание научно-исследовательских
разработок, снижение продолжительности жизненных циклов нау-
коемких товаров, необходимость комплексного использования раз-
ных технологий для решения коммерческих задач глобального уров-
ня. В этих условиях весьма эффективным оказывается сотрудни-
чество специализированных компаний одной или нескольких от-
раслей с целью разделения расходов и уменьшения риска для ус-
пешной борьбы с конкурентами на внешних рынках.
Восприимчивость фирмы к новому, к достижениям научно-
технической мысли зависит во многом от организационного кли-
мата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы
инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений,
самостоятельной подготовке персоналом широкого круга произ-
водственных задач и выбору средств и путей их достижения.
Поддерживать атмосферу творческого поиска - прямая зада-
ча менеджеров. Ее диагностика производится с помощью различ-
ных опросов и тестирования персонала. В целях выявления факто-
ров, блокирующих, поддерживающих и усиливающих новаторскую
деятельность, привлекаются психологи и социологи. К факторам,
блокирующим новаторство в компании, относят: недоверие ме-
неджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необходимость мно-
жества согласований по новым идеям; вмешательство других отде-
лов в оценку новаторских предложений; незамедлительную крити-
ку и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за
каждым шагом новатора; кулуарное принятие решений по нова-
торскому предложению; передачу нижестоящим руководителям
указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоя-
щих руководителей "синдрома всезнающих экспертов".
Факторами, поддерживающими новаторство, считают:
предоставление необходимой свободы при разработке новшества,
обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,
поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и
обмен идеями "без злобы и страха"; поддержание эффективных
коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и
внешними научными организациями; углубление взаимопонимания
работников на фирме.
К факторам, усиливающим новаторство, относят: поддерж-
ку стремления работников постоянно учиться и повышать квали-
162 Раздел II. Управление предприятием
фикацию; сочетание в системе образования специальных знаний и
многодисциплинарной подготовки; возможность высказывать соб-
ственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмеще-
ния профессий; преодоление барьеров и "размывания границ" ме-
жду разными видами работ и функциональными обязанностями;
предоставление содержательной деловой информации, даже если
она негативна; проведение регулярных совещаний рабочих групп;
логичную аргументацию необходимости изменений и реорганиза-
ции, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчиво-
сти к переменам.
Решающее значение для создания благоприятного новаторского
климата имеет поощрение экспериментаторства. Эксперты по
управлению следующим образом оценивают значение таких людей
для инновационного процесса: "От энтузиастов более всего получа-
ют те компании, которые имеют разветвленные системы поддерж-
ки своих первопроходцев... Нет систем поддержки - нет и энтузиа-
стов. Нет энтузиастов - нет нововведений".
Экспериментаторство на всех уровнях управления и в различ-
ных частях организации как одна из основных и официально при-
знанных форм инновационной деятельности явилось реакцией на
изменение научно-технической стратегии корпораций: мелкие но-
вовведения, усовершенствование продукции, разработка многочис-
ленных модификаций изделий обрели такое же право гражданст-
ва, как и радикальные новшества. Признание эксперимента в каче-
стве практической формы ориентации фирмы на нововведения в
организационном плане вылилось в создании технически передо-
выми фирмами множества мелких новаторских групп. Помимо впол-
не реального результата в форме коммерчески оправданных нов-
шеств мелкие инновационные единицы дают изобретателям и про-
сто инициативным людям возможность реализовать свой потенци-
ал, ощутить себя творцами, не искать возможностей самовыраже-
ния за пределами фирмы.
На фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массо-
вого творчества персонала, в центр внимания менеджмента попа-
дает организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых
идей и предложений. Это осуществляется в рамках мощных тех-
нических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор
передовой научно-технической и коммерческой информации, сове-
тов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных кон-
курсов, смотров достижений новаторов и т. д.
Новаторский поиск связан с известной долей риска. Трезво
оценивая возможность появления ошибок в новаторском поиске,
менеджеры поддерживают обстановку терпимости к возмож-
ным неудачам. Практика показала, что даже при значительной
формальной самостоятельности подразделений инициативный по-
исковый стиль хозяйственного поведения может быть устранен, если
в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. Воз-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
163
можность неудачи является нормальным свойством инновационно-
го процесса. Готовность высших управляющих рисковать считается
необходимой и для того, чтобы не дискредитировать идею инициа-
тивного поведения в глазах своей компании. Инициатива становит-
ся не только "не наказуемой", но вознаграждаемой, зачастую даже
в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производст-
венные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем
новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным
причинам. Для создания атмосферы терпимости к неудачам фирмы
прибегают к разнообразным способам.
В компаниях, ориентирующихся на инновационные стратегии,
особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных
коммуникаций, "сквозных" взаимодействий работников в процес-
се нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельст-
вами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных сетей
в связи с расширением полномочий работников и пересмотром тру-
довых функций. Во-вторых, меняется отношение к неформализо-
ванным контактам как важному источнику эффективного сотруд-
ничества работников, а также групп и функциональных подразде-
лений.
При традиционных, рационалистических подходах к управле-
нию зоны ответственности различных подразделений очерчивают-
ся весьма четко: превышать полномочия, как правило, запрещает-
ся соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного
стиля управления, напротив, считают частичное пересечение, на-
ложение сфер деятельности даже полезным для организации, по-
скольку это стимулирует неформальное общение между работни-
ками различных служб и повышает вероятность появления в ре-
зультате таких контактов новаторских идей.
К этому следует добавить и требование свободного и в извест-
ной мере неупорядоченного распространения информации в фирме
(например, включение в список рассылки специализированной ин-
формации адресатов, на первый взгляд не имеющих к ней непо-
средственного отношения). Это также дает дополнительные шансы
на рождение "сумасшедшей" идеи, выявление нестандартного ре-
шения.
Интенсивное неформальное общение между сотрудниками
поддерживается разнообразными средствами. Так, менеджеры учи-
тывают тот факт, что частота контактов между работниками непо-
средственно зависит от размещения рабочих мест. Исследования
показали, что если люди работают на расстоянии 10 метров друг от
друга, то вероятность их общения между собой хотя бы раз в неде-
лю равна 8-9 % против 25 %, когда расстояние равно 5 метрам.
Организационные условия, которые стимулируют развитие
отношений равноправного сотрудничества между работниками, соз-
дают дух "командной" работы. В структурах компаний-новаторов
наиболее интенсивны горизонтальные связи, обмен информацией
164
Раздел II. Управление предприятием
между работниками одного уровня управления. Для успешной реа-
лизации инновационных проектов такое кооперирование (особенно
между управляющими функциональных служб - технологами,
конструкторами, сбытовиками, снабженцами, ремонтниками и т. д.)
является важным источником получения необходимых информа-
ции и материальных ресурсов, моральной поддержки (лица, в той
или иной степени привлеченные к работе над проектом, с большим
рвением будут отстаивать его перед вышестоящим руководителем).
Такая поддержка инициативы новатора (управляющего или спе-
циалиста) смежными подразделениями, особенно на начальных ста-
диях проекта, часто оказывается не менее важной для ее успеха,
чем одобрение начальства.
Попытки многих предприятий осуществить инновацию
зачастую оканчиваются неудачей из-за неэффективного ру-
ководства и неадекватного решения кадровых вопросов.
Новатор - главная фигура процесса нововведений. В органи-
зациях инновационного типа он занимает ключевое место в системе
управления "человеческими ресурсами". К характерным чертам
новатора чаще всего относят коммуникабельность, способность ак-
тивно участвовать в создании новшеств, правильно действовать в
условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестан-
дартные решения проблем, обеспечивать высокую производитель-
ность. Новатором может быть и ученый, "генерирующий" идеи, и
инженер, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицирован-
ный рабочий, выступающий с предложениями по совершенствова-
нию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инно-
вационный проект. В последнее время большое значение придается
дифференцированному подходу к новаторам. Правильный под-
бор и расстановка кадров играют решающую роль в успешной раз-
работке инновационного проекта. Охарактеризуем его.
Предварительная подготовка проекта. До того, как нач-
нется официальная разработка проекта, ведется техническая рабо-
та, которая в дальнейшем послужит фундаментом для инновацион-
ного процесса. Обсуждаются идеи в самом общем виде, что дает
возможность охватить дискуссией самый широкий спектр новатор-
ских идей. Технические работники ищут пути решения задач в сво-
их областях специализации.
Возможности проекта. Конкретные идеи возможных проек-
тов возникают из предварительной деятельности. Это могут быть
технические концепции, направленные на усовершенствование, или
же предвидение потребительского интереса в случае некоторых
изменений в процессе производства и переработки. Ориентирован-
ные на потребителя новаторские идеи зачастую возникают в среде
технических работников, специалистов по маркетингу и руководи-
телей разных уровней как в результате непосредственного контак-
та с потребителями или конкурентами, так и будучи плодом ориги-
нального мышления.
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 165
Принятие проекта. По мере того, как идеи развиваются в
ходе обсуждения их с точки зрения технологии и рыночного спро-
са, инновационный процесс переходит в более конкретную стадию
официальной разработки проекта. Деятельность на этой ступени
заключается в том, чтобы направления технической работы при-
вести в соответствие с нуждами потребителя. В конце концов со-
ставляется конкретное проектное предложение в письменной фор-
ме, составляется смета и определяются сроки, устраиваются офи-
циальные презентации с целью получить разрешение на осуществ-
ление проекта.
Осуществление проекта. Этот этап напрямую связан с ра-
ботой инженеров и ученых, задействованных в проекте. Их дея-
тельность включает решение технических задач и генерацию идей.
Технические работники анализируют результаты предыдущих раз-
работок, а также важную информацию, поступающую извне. Зада-
ча специалистов по менеджменту - не выпускать из виду конку-
рентов и потребителей с тем, чтобы обеспечить правильную ориен-
тацию проекта. Руководящее звено должно стараться не допустить
срыва проекта. Руководитель проекта и другие специалисты долж-
ны активно защищать достоинства проекта и его бюджет.
Оценка результатов проекта. Когда техническая работа
завершена, проект подвергается тщательной оценке, полученные
результаты сравниваются с предполагавшимися и проверяется их
соответствие текущему рыночному спросу. В случае, если это -
удачное новшество, проект передается в производство. В против-
ном - принимается решение либо о его доработке, либо о прекра-
щении работ в данном направлении.
Внедрение проекта в производство. Если проект выдержи-
вает проверку, осуществляется его передача из исследовательско-
го отдела в производственный с целью внедрения нововведения в
серийное (массовое) производство.
Для того, чтобы введение новшества успешно прошло все ста-
дии, необходимо обязательное выполнение следующих пяти рабо-
чих ролей, или ключевых функций:
- генерация идеи: анализ и синтез информации о рынках,
технологиях, подходах, товарах вызывают к жизни идею нового
технологического процесса, продукта или подсказывают решение
сложной проблемы;
- предпринимательские усилия или борьба за идею: уяс-
нение, предложение, продвижение и демонстрация новой идеи, под-
хода или процесса для официального утверждения;
- руководство проектож: планирование и координация дей-
ствий работников, занятых воплощением идеи в жизнь;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72