Даже
лучшие представители нашего нарождающегося делового мира часто
оказываются в проигрыше при контактах с потенциальными зару-
бежными партнерами, потому что просто-напросто не умеют себя
вести. В прежние времена иностранные предприниматели закры-
вали глаза на неотесанность своих советских партнеров, поскольку
те выступали не сами по себе, а в качестве полномочных предста-
вителей державы, гарантировавшей выполнение даже самых не-
выгодных контрактов. Ныне же наши бизнесмены, как правило, пред-
ставляют собственные предприятия и компании, а от впечатления,
которое они производят на потенциального партнера, очень часто
зависит судьба даже неплохо задуманного начинания. За рубежом
ценят проверенных годами деловых партнеров, а к новичкам под-
ходят очень осторожно.
Только тот предприниматель, в котором столь сильно стрем-
ление к реализации своих творческих способностей, кто постоянно
изучает запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким
качеством товара и обслуживания, кто совестлив и порядочен, по-
казывает личный пример непрерывного духовного и профессиональ-
ного совершенствования и деловой порядочности - только подоб-
ный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу
себе, людям и своей стране.
Культура Понятие деловой этики неразрывно переплетается
фирмы с понятием "Корпоративная культура", которое во
всем мире, и во все возрастающих масштабах и в России становит-
ся ключевой предпосылкой успеха в бизнесе.
Корпоративная культура - это система ценностей и убежде
ний, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая
их поведение, характер жизнедеятельности организации_____
Любое коммерческое предприятие, каждая организация явля-
ется сложным организмом, основой жизненного потенциала которо-
го является организационная (или корпоративная) культура: то, ради
чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отно-
шения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и
деятельности организации они разделяют; что по их мнению хоро-
шо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к
ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организа-
410
Раздел III. Современный менеджер
цию от другой, но и предопределяет успех функционирования и
выживания ее в перспективе.
Работу на современном предприятии целесообразно рассмат-
ривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о
важности формирования и использования возможностей корпора-
тивной культуры, дающей людям представление о характере дея-
тельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии
фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность
руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения
на местах, предлагает четкие стандартт-г. качества, конкретные кри-
терии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что
происходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает лю-
дей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодейст-
вует возможному уходу из нее, что существенно повышает ста-
бильность функционирования. Носителями корпоративной культу-
ры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпора-
тивной культурой она как бы отходит от людей и становится атри-
бутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие
на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии
с номами и ценностями, которые и составляют ее основу.
Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни
предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого присталь-
ного внимания со стороны руководства. Менеджмент не только при-
зван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит
от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на форми-
рование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры
призваны уметь анализировать практику корпоративной культу-
ры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону.
Культура организации - сложная композиция разных пред-
положений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся
формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и раз-
деляемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура
трактуется как принимаемые основной частью коллектива органи-
зации философия и идеология управления, ценностные ориента-
ции, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в ос-
нове отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пре-
делами.
При анализе корпоративной культуры следует выделить три
основных момента. Первое - это базовые предположения, кото-
рых придерживаются члены организации в своем поведении и дей-
ствиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека
среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее
переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.).
Второе - это ценности (или ценностные ориентации), которых
может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое по-
ведение можно считать допустимым или недопустимым. В некого-,.
рых организациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в
3. Этика и культура менеджмента 411
них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других - все
наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то,
как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третье - это "символика", посредством которой ценностные
ориентации "передаются" членам организации. Некоторые фирмы
имеют специальные документы, в которых детально описаны цен-
ностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее
полно раскрываются работниками через "ходячие" истории, леген-
ды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда боль-
ше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рек-
ламном буклете компании.
Корпоративная культура выступает как система наиболее
существенных предположений, принимаемых членами организации
и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ори-
ентиры их поведения.
Эти ценностные ориентации передаются через средства ду-
ховного и материального внутриорганизационного окружения. Вы-
деляют два аспекта корпоративной культуры: су бъективный ас-
пект, исходящий из разделяемых работниками предположений,
ожиданий, а также из группового восприятия организационного
окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими
вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории
об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и
ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен
объективный аспект. Он связывается с физическим окружени-
ем, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место
расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства,
удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. Все это
в той или иной степени отражает ценности, которых придержива-
ется организация. Субъективный аспект обычно создает больше
возможностей для нахождения как общего, так и различий между
людьми и между организациями.
Можно рассматривать конкретную корпоративную культуру
на основе следующих характеристик:
- осознание себя и своего места в организации. В одних
случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в дру-
гих - поощряется их внешнее проявление. Иногда независимость
и творчество проявляются через сотрудничество, в другом слу-
чае - через индивидуализм;
- коммуникационная система и язык общения. Исполь-
зование устной, письменной коммуникации, "телефонного права" и
открытости коммуникации рознится от группы к группе, от органи-
зации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варь-
ируются в зависимости от отраслевой, функциональной и террито-
риальной принадлежности организаций;
- внешний вид, одежда и представление личности на
работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей,
14 Уткин Э. А.
412 Раздел III. Современный менеджер
опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие мно-
жества микрокультур;
- чем и кате питаются люди, привычки и традиции в
этой области. Характерна организация питания работников, люди
приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне
организации; дотации на питание, периодичность и продолжитель-
ность приема еды; едят ли работники разных уровней управления
вместе или отдельно и т. п.;
- осознание фактора времени, отношение к нему, его
использование. Степень точности и относительности учета факто-
ра времени у работников; соблюдение временного распорядка, по-
ощрение за это;
- характер взаимоотношений между людьми. По возрас-
ту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опыту
и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; сте-
пень формализации отношений, получаемой поддержки, пути раз-
решения конфликтов;
- особенности ценностей (как набора ориентиров) и кор-
мы (как системы предположений и ожиданий в рамках определен-
ного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти
ценности сохраняются;
- вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в
руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное пове-
дение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и кон-
курентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;
- процесс совершенствования работника, его обучение и
переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы со-
трудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу;
процедуры информирования работников; признание или отказ от
логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению при-
чин;
- трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе
и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы;
чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка
работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;
продвижение по службе.
Разделяя веру и ожидания, участники организации выраба-
тывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые дру-
гими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.
Это помогает им понять и интерпретировать культуру организа-
ции, придать свое значение событиям и действиям, сделать осмыс-
ленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри
организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых
верований, ожиданий и действий.
Содержание корпоративной культуры воздействует на пове-.
дение и определяется не суммой предположений, а тем, как они
3. Этика и культура менеджмента 413
связаны между собой, как они формируют определенные образцы
поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является
то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны пре-
валировать в случае возникновения конфликта. Так, две компании
в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о
развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако
в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к
процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к пла-
нированию карьеры. В другой компании акценты могут быть рас-
ставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций
окажутся различными по содержанию, несмотря на то, что набор
предположений в сущности один и тот же.
Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать раз-
личные субкультуры. Обычно есть одна, преобладающая культура
в организации, но существуют также и культуры ее частей (уров-
ней, подразделений, профессиональных, региональных, националь-
ных, возрастных и т. д. групп). Такого типа культура обычно соот-
ветствует мультинациональным корпорациям или, например, бан-
кам, имеющим широкую региональную сеть.
Внешняя среда, в которой корпорации существуют, оказывает
значительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их
культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том
же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через
свой коллективный опыт члены организации по-разному решают
важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что долж-
но быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вто-
рая - это внутренняя интеграция: как работники организации
решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью про-
блемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском
и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособ-
лением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой
организации работники склонны участвовать в следующих процес-
сах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для ор-
ганизации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых
результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достиже-
нии целей.
Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых спосо-
бов доведения до представителей внешней среды информации о
своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно
также, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов
можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при раз-
работке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по при-
чине неудачи проект сворачивается.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и
поддержанием эффективных отношений по работе между членами
коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и
14
414
Раздел III. Современный менеджер
сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с диф-
ференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или кол-
лектива стремятся оценить для себя окружающий их организаци-
онный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что мо-
гут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке.
На всех стадиях развития организации управленческая культура
ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны
определять культуру организации. Влияние лидера или основате-
ля компании на формирование культуры особенно проявляется, если
он является сильной личностью, а организация только формирует-
ся. Анализ факторов формирования корпоративной культуры по-
казывает, что последняя является предметом развития и измене-
ний в течение всей жизни организации. Обычно указанные процес-
сы протекают постепенно и эволюционно. Охарактеризуем различ-
ные методы поддержания корпоративной культуры, которые не
сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.
Среди них:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со
стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов
поддержания культуры в организации. Своими действиями менед-
жер дает знать работникам, что является важным и что от них
ожидается.
Реакция руководства на критические ситуации и орга-
низационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают
для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в кото-
рой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потре-
бовать от организации усиления существующей культуры или вне-
дрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую про-
дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть ра-
ботников или частично сократить рабочее время при том же числе
занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер
один", видимо, примут второй вариант.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика
корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как
они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстри-
ровать подчиненным, например, определенное отношение к клиен-
там или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах
внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспек-
тов корпоративной культуры.
Критерии определения вознаграждения и статусов. Куль-
тура в организации связывается и системой наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведе-
ния, расставляют для работников приоритеты, указывают на цен-
ности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в
целом. В этом же направлении действует и система статусных по-
зиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший
3. Этика и культура менеджмента
415
кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведе-
ние, более ценимые организацией. Но практика свидетельствует,
что данный метод часто используется не в полной мере и не систе-
матически.
Критерии принятия на работу, Продвижения и увольне-
ния.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72
лучшие представители нашего нарождающегося делового мира часто
оказываются в проигрыше при контактах с потенциальными зару-
бежными партнерами, потому что просто-напросто не умеют себя
вести. В прежние времена иностранные предприниматели закры-
вали глаза на неотесанность своих советских партнеров, поскольку
те выступали не сами по себе, а в качестве полномочных предста-
вителей державы, гарантировавшей выполнение даже самых не-
выгодных контрактов. Ныне же наши бизнесмены, как правило, пред-
ставляют собственные предприятия и компании, а от впечатления,
которое они производят на потенциального партнера, очень часто
зависит судьба даже неплохо задуманного начинания. За рубежом
ценят проверенных годами деловых партнеров, а к новичкам под-
ходят очень осторожно.
Только тот предприниматель, в котором столь сильно стрем-
ление к реализации своих творческих способностей, кто постоянно
изучает запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким
качеством товара и обслуживания, кто совестлив и порядочен, по-
казывает личный пример непрерывного духовного и профессиональ-
ного совершенствования и деловой порядочности - только подоб-
ный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу
себе, людям и своей стране.
Культура Понятие деловой этики неразрывно переплетается
фирмы с понятием "Корпоративная культура", которое во
всем мире, и во все возрастающих масштабах и в России становит-
ся ключевой предпосылкой успеха в бизнесе.
Корпоративная культура - это система ценностей и убежде
ний, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая
их поведение, характер жизнедеятельности организации_____
Любое коммерческое предприятие, каждая организация явля-
ется сложным организмом, основой жизненного потенциала которо-
го является организационная (или корпоративная) культура: то, ради
чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отно-
шения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и
деятельности организации они разделяют; что по их мнению хоро-
шо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к
ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организа-
410
Раздел III. Современный менеджер
цию от другой, но и предопределяет успех функционирования и
выживания ее в перспективе.
Работу на современном предприятии целесообразно рассмат-
ривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о
важности формирования и использования возможностей корпора-
тивной культуры, дающей людям представление о характере дея-
тельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии
фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность
руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения
на местах, предлагает четкие стандартт-г. качества, конкретные кри-
терии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что
происходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает лю-
дей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодейст-
вует возможному уходу из нее, что существенно повышает ста-
бильность функционирования. Носителями корпоративной культу-
ры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпора-
тивной культурой она как бы отходит от людей и становится атри-
бутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие
на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии
с номами и ценностями, которые и составляют ее основу.
Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни
предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого присталь-
ного внимания со стороны руководства. Менеджмент не только при-
зван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит
от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на форми-
рование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры
призваны уметь анализировать практику корпоративной культу-
ры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону.
Культура организации - сложная композиция разных пред-
положений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся
формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и раз-
деляемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура
трактуется как принимаемые основной частью коллектива органи-
зации философия и идеология управления, ценностные ориента-
ции, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в ос-
нове отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пре-
делами.
При анализе корпоративной культуры следует выделить три
основных момента. Первое - это базовые предположения, кото-
рых придерживаются члены организации в своем поведении и дей-
ствиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека
среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее
переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.).
Второе - это ценности (или ценностные ориентации), которых
может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое по-
ведение можно считать допустимым или недопустимым. В некого-,.
рых организациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в
3. Этика и культура менеджмента 411
них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других - все
наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то,
как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третье - это "символика", посредством которой ценностные
ориентации "передаются" членам организации. Некоторые фирмы
имеют специальные документы, в которых детально описаны цен-
ностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее
полно раскрываются работниками через "ходячие" истории, леген-
ды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда боль-
ше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рек-
ламном буклете компании.
Корпоративная культура выступает как система наиболее
существенных предположений, принимаемых членами организации
и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ори-
ентиры их поведения.
Эти ценностные ориентации передаются через средства ду-
ховного и материального внутриорганизационного окружения. Вы-
деляют два аспекта корпоративной культуры: су бъективный ас-
пект, исходящий из разделяемых работниками предположений,
ожиданий, а также из группового восприятия организационного
окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими
вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории
об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и
ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен
объективный аспект. Он связывается с физическим окружени-
ем, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место
расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства,
удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. Все это
в той или иной степени отражает ценности, которых придержива-
ется организация. Субъективный аспект обычно создает больше
возможностей для нахождения как общего, так и различий между
людьми и между организациями.
Можно рассматривать конкретную корпоративную культуру
на основе следующих характеристик:
- осознание себя и своего места в организации. В одних
случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в дру-
гих - поощряется их внешнее проявление. Иногда независимость
и творчество проявляются через сотрудничество, в другом слу-
чае - через индивидуализм;
- коммуникационная система и язык общения. Исполь-
зование устной, письменной коммуникации, "телефонного права" и
открытости коммуникации рознится от группы к группе, от органи-
зации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варь-
ируются в зависимости от отраслевой, функциональной и террито-
риальной принадлежности организаций;
- внешний вид, одежда и представление личности на
работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей,
14 Уткин Э. А.
412 Раздел III. Современный менеджер
опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие мно-
жества микрокультур;
- чем и кате питаются люди, привычки и традиции в
этой области. Характерна организация питания работников, люди
приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне
организации; дотации на питание, периодичность и продолжитель-
ность приема еды; едят ли работники разных уровней управления
вместе или отдельно и т. п.;
- осознание фактора времени, отношение к нему, его
использование. Степень точности и относительности учета факто-
ра времени у работников; соблюдение временного распорядка, по-
ощрение за это;
- характер взаимоотношений между людьми. По возрас-
ту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опыту
и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; сте-
пень формализации отношений, получаемой поддержки, пути раз-
решения конфликтов;
- особенности ценностей (как набора ориентиров) и кор-
мы (как системы предположений и ожиданий в рамках определен-
ного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти
ценности сохраняются;
- вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в
руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное пове-
дение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и кон-
курентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;
- процесс совершенствования работника, его обучение и
переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы со-
трудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу;
процедуры информирования работников; признание или отказ от
логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению при-
чин;
- трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе
и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы;
чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка
работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;
продвижение по службе.
Разделяя веру и ожидания, участники организации выраба-
тывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые дру-
гими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.
Это помогает им понять и интерпретировать культуру организа-
ции, придать свое значение событиям и действиям, сделать осмыс-
ленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри
организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых
верований, ожиданий и действий.
Содержание корпоративной культуры воздействует на пове-.
дение и определяется не суммой предположений, а тем, как они
3. Этика и культура менеджмента 413
связаны между собой, как они формируют определенные образцы
поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является
то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны пре-
валировать в случае возникновения конфликта. Так, две компании
в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о
развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако
в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к
процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к пла-
нированию карьеры. В другой компании акценты могут быть рас-
ставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций
окажутся различными по содержанию, несмотря на то, что набор
предположений в сущности один и тот же.
Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать раз-
личные субкультуры. Обычно есть одна, преобладающая культура
в организации, но существуют также и культуры ее частей (уров-
ней, подразделений, профессиональных, региональных, националь-
ных, возрастных и т. д. групп). Такого типа культура обычно соот-
ветствует мультинациональным корпорациям или, например, бан-
кам, имеющим широкую региональную сеть.
Внешняя среда, в которой корпорации существуют, оказывает
значительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их
культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том
же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через
свой коллективный опыт члены организации по-разному решают
важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что долж-
но быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вто-
рая - это внутренняя интеграция: как работники организации
решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью про-
блемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском
и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособ-
лением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой
организации работники склонны участвовать в следующих процес-
сах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для ор-
ганизации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых
результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достиже-
нии целей.
Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых спосо-
бов доведения до представителей внешней среды информации о
своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно
также, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов
можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при раз-
работке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по при-
чине неудачи проект сворачивается.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и
поддержанием эффективных отношений по работе между членами
коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и
14
414
Раздел III. Современный менеджер
сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с диф-
ференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или кол-
лектива стремятся оценить для себя окружающий их организаци-
онный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что мо-
гут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке.
На всех стадиях развития организации управленческая культура
ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны
определять культуру организации. Влияние лидера или основате-
ля компании на формирование культуры особенно проявляется, если
он является сильной личностью, а организация только формирует-
ся. Анализ факторов формирования корпоративной культуры по-
казывает, что последняя является предметом развития и измене-
ний в течение всей жизни организации. Обычно указанные процес-
сы протекают постепенно и эволюционно. Охарактеризуем различ-
ные методы поддержания корпоративной культуры, которые не
сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.
Среди них:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со
стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов
поддержания культуры в организации. Своими действиями менед-
жер дает знать работникам, что является важным и что от них
ожидается.
Реакция руководства на критические ситуации и орга-
низационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают
для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в кото-
рой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потре-
бовать от организации усиления существующей культуры или вне-
дрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую про-
дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть ра-
ботников или частично сократить рабочее время при том же числе
занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер
один", видимо, примут второй вариант.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика
корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как
они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстри-
ровать подчиненным, например, определенное отношение к клиен-
там или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах
внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспек-
тов корпоративной культуры.
Критерии определения вознаграждения и статусов. Куль-
тура в организации связывается и системой наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведе-
ния, расставляют для работников приоритеты, указывают на цен-
ности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в
целом. В этом же направлении действует и система статусных по-
зиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший
3. Этика и культура менеджмента
415
кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведе-
ние, более ценимые организацией. Но практика свидетельствует,
что данный метод часто используется не в полной мере и не систе-
матически.
Критерии принятия на работу, Продвижения и увольне-
ния.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72