Это требует четкого представления о реальных
возможностях организации, умении правильного определения и
выбора направлений развития, подробного обоснования перспек-
тивных целей и способов их достижений и многого другого, что
составляет сущность стратегического управления, с помощью кото-
рого обеспечивается поступательное развитие компании.
В общем виде стратегическое управление представляет
собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и сис-
1
190
Раздел II. Управление предприятием
темы действий по достижению долгосрочных целей органи-
зации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Стра-
тегическое управление - область деятельности высшего руково-
дства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении
предпочтительных направлений и траекторий развития организа-
ции, постановке основополагающих целей, распределении ресурсов
оптимальным образом, использовании всего того, что дают органи-
зации конкурентные преимущества.
Стратегическое управление исходит из следующих предпо-
сылок:
- наличие реальных представлений о том, чего организация
надеется достичь в будущем;
- основной источник проблем фирмы находится вовне ее;
- фирма должна обладать возможностью и способностью свое-
временного выявления проблем и механизмов их решения;
- управленческая реакция на возникновение опасностей и
угроз должна следовать не после того, как они уже стали реально-
стью, а заблаговременно, на основе принципа "не тушения пожа-
ров, а предотвращения их";
- центр тяжести управления смещается в сторону действий
по недопущению возникновения негативных проблем и их миними-
зации, если избежать оказалось невозможно;
- потенциал организации должен постоянно "подстраивать-
ся" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с
тем, чтобы на основе разработки целей и современной их корректи-
ровки обеспечить необходимые позиции на рынке;
- текущее управление выступает продолжением, конкрети-
зацией стратегического управления и осуществляется исключитель-
но в рамках действующей стратегии.
Существует целый ряд определений стратегического управле-
ния, в которых делается упор на различные его аспекты и особен-
ности. Так, стратегическое управление - это сфера управленче-
ской деятельности, состоящая в реализации перспективных целей
компании через осуществление изменений в организации.
Стратегическое управление выступает как процесс, посредст-
вом которого осуществляется взаимодействие организации с ее ок-
ружением. В то же время стратегическое управление - это об-
ласть научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методо-
логию принятия стратегических решений и способы их практиче-
ской реализации. Деятельность по стратегическому управлению
связана с постановкой целей и задач организации и с поддержани-
ем взаимоотношений между организацией и окружением, которые
позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутрен-
ним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требо-
ваниям внешней среды.
Стратегическое управление - это управление в социально-
экономических системах, в котором можно выделить следующие
стороны:
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 191
функциональную, при которой управление рассматривается
как совокупность видов деятельности, направленную на достиже-
ние определенных результатов;
процессную, в рамках которой управление рассматривается
как действия по выявлению и разрешению проблем, т. е. процесс
подготовки и принятие решений; .
элементную, при которой управление рассматривается как
деятельность по организации взаимосвязей определенных струк-
турных элементов.
Функциональный разрез необходим для содержательного по-
нимания того, как действует система, каков механизм определения
и обеспечения реализации целей. Объектами изучения здесь явля-
ются виды управленческой деятельности, их содержание, функ-
циональное разделение труда, формирование органов управления,
их структура, возникновение и разрешение конфликтных ситуа-
ций и т. п., а также результаты деятельности организации, зависи-
мость их от факторов воздействия внешней и внутренней среды.
Стратегическое управление предполагает, что для достижения тре-
буемых результатов возможно изменение как состава видов управ-
ленческой деятельности в организации, так и ее содержания (на-
пример, усиление исследовательских и проектных подразделений,
создание самостоятельных служб развития и др.)
Процессный разрез необходим для понимания того, как фор-
мируется и действует технология управления. Объектами изуче-
ния здесь выступают стадии процесса управления, его этапы, их
последовательность, организация работ, затраты и т. п.
Элементный разрез необходим для определения роли и значе-
ния каждого элемента в управлении, исследования внутреннего
строения системы. Здесь принимается во внимание организация
труда работников, стиль управления, техническая оснащенность,
информационная система, работа с кадрами и т. п.
Стратегическое управление предприятием можно рассматри-
вать с трех точек зрения:
1. Виды. деятельности, выполняемые на предприятии:
- маркетинг;
- исследования и разработки;
- производство продукции;
- снабжение;
- сбыт;
- управление персоналом.
2. Этапы процесса управления:
- анализ ситуации и выявление проблем;
- определение цели;
- планирование деятельности по достижению цели;
- осуществление рыночной деятельности;
- контроль и оценка достигнутых результатов.
192 Раздел II. Управление предприятием
3. Элементы механизма управления:
- информация;
- кадры;
- техника управления;
- структура организации;
- финансовые средства;
- технология процессов управления.
Стратегическое управление не является четко определенным
образом действий и тем более конкретным планом работы. Стра-
тегическое управление - это концепция выживания в кон-
кретных условиях. Оно дает более или менее (в зависимости от
используемой методологии и имеющихся ресурсов качества выпол-
нения работ и других факторов) конкретное представление о том,
какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей
предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь
конкурентные преимущества, какие изменения в организации пред-
стоит осуществить.
Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих мето-
дологию стратегического управления. Первый уровень - общефи-
лософский, который представляет собой совокупность взглядов,
знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образуют та-
кие науки как философия, футурология, математика, теория ин-
формации и др. Второй уровень - общенаучный, который дает
понимание общих подходов, принципов, форм организации систе-
мы. Этот уровень образуют науки: теория систем, кибернетика, тео-
рия организации и др. Третий уровень - конкретная методология
наук, образующих совокупность знаний об управлении в социаль-
но-экономических системах (статистика, менеджмент, социология,
право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др.).
Четвертый уровень - методология, методика и технология страте-
гического управления. Именно этот, четвертый уровень, и является
предметом нашего изучения. Стратегическое управление наиболее
приближено к практической деятельности и призвано реализовать
достижения других наук. Отсюда уровень развития стратегическо-
го управления зависит от уровня достижений других наук и от
требований практики. Имеется и обратная связь: стратегическое
управление может ускорить развитие других наук, содействовать
появлению новых методов и инструментов исследования. В частно-
сти, под его влиянием развивается такая область знаний как при-
нятие решений в условиях слабо структуризованных и неструкту-
ризованных задач управления.
При анализе методологии стратегического управления нужно
получить ответы на следующие вопросы: что служит методологи-
ческой базой; каковы общие положения стратегического управле-
ния; какова системная модель организации и как ее интерпретиро-
вать; каковы принципы стратегического управления.
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 193
Методологической базой стратегического уровня является сис-
темный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу
любую организацию следует рассматривать как систему, состоя-
щую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечиваю-
щих ее жизнедеятельность. Система может иметь множество со-
стояний, определяемых уровнем ее организованности, зависящим
от числа элементов, входящих в систему, их качественного уровня
и взаимосвязей между ними. Скорость развития элементов систе-
мы, приобретения ими новых качеств (в силу различия циклов раз-
вития и других причин) отличается, что приводит к нарушению
установленных пропорций, соответствия между ними, появлению
внутренних противоречий в системе. В результате подобных про-
тиворечий снижается эффективность функционирования как сис-
темы, так и ее элементов. Возникает задача синхронизации, увязки
циклов развития элементов системы, самой системы.
Для конкретной организации системы более высокого порядка
выступают в виде определенной среды, состоящей из хозяйствен-
ных и правительственных органов управления, рынка, отечествен-
ных и зарубежных конкурентов, средств информации, инфрастук-
туры и т. д.
Стратегическое управление организациями основывается на
следующих положениях:
- организации являются сложными социально-экономически-
ми системами, которые характеризуются рядом особенностей;
- организации создаются для достижения определенной цели
(целей);
- наличие определенных ресурсов и их преобразование в ма-
териальные блага (услуги);
- соизмерение затрат на производство и использование това-
ра (услуги) с результатами деятельности;
- сложность внутренней среды организации (большое число
элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный ха-
рактер взаимоконтактов и др.);
- многокритериальность задач управления;
- большая динамичность протекающих в системе процессов;
- невозможность формализации многих задач управления
организациями;
- обязательность развития и изменчивость критериев разви-
тия;
- необходимость управления организацией, для чего создает-
ся специальный орган управления, имеющий определенную функ-
циональную и организационную структуру, систему утвержденных
норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т. д.
Организации являются открытыми системами, на которые воз-
действуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффек-
тивность организации и ее стратегии в значительной сте-
пени будет определяться ее адаптивными возможностями.
194
Раздел II. Управление предприятием
Стратегии организации во многом уникальны, поэтому уни-
версальных решений, пригодных для всех случаев, нет. Отсутству-
ют и "стандартные" наборы решений стратегических задач. В рам-
ках действия адаптивного механизма особенно важны следующие
компоненты организации: предъявляемые потребности (в товаре или
услугах, для удовлетворения которых создаются организации); цели
и стратегии; ресурсы; процесс (способы преобразования ресурсов в
продукты); результаты; среда (внутренняя и внешняя).
Представим управленческую схему организации, действующей
на рынке.

Система управления на основе целей и имеющихся ресурсов с
учетом временных ограничений представляет модель эффективно-
сти организации. Такие модели могут быть разработаны для обслу-
живания текущей и перспективной деятельности, иметь множество
состояний, определяемых возможными значениями (объем продаж,
численность работников, уровень организации труда, его произво-
дительность, производственные издержки и т. д.). Это отражает внут-
реннее устройство системы, ее ресурсы. Система управления из
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 195
множества состояний моделей выбирает приемлемые, на основе
определенных критериев. Такие критерии выбираются в зависимо-
сти от положения организации на рынке, Уцелей и предпочтения
руководства. Задача системы управления состоит в том, чтобы вы-
работать такие управляющие воздействия> при которых в ходе осу-
ществления реального процесса достигался бы оптимальный ре-
зультат. Поддержание этого состояния представляется делом слож-
ным, поскольку в ходе рыночной деятельности организации могут
меняться показатели процесса, цели, величина ресурсов и характе-
ристики внешней среды.
Высший менеджмент, используя ситуацию на рынке, с учетом
возможностей фирмы, выбирает соответствующие стратегии и стро-
ит механизм стратегического управления.
Охарактеризуем основные принципы стратегического
управления.
1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий раз-
вития организации. Процесс развития предприятий полон противо-
речий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные
решения в области создания новой продукции, ее продвижения на
рынки, проектирования новых технологий и другие определяющие
возможности организации.
2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для
повышения конкурентоспособности организации.
3. Обеспечение взаимодействия и взаимовлияния между орга-
низацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсис-
темами организации и ее элементами. Важно поддерживать кон-
кретное соотношение между отдельными частями и элементами
системы, которое определяет наилучшие условия функционирова-
ния и развития организации.
4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникаль-
на, поскольку имеет особенности, обусловленные сложившимся со-
ставом кадров, материально-технической базой, фирменной куль-
турой и другими характерными чертами. Поэтому разработка стра-
тегий производится с учетом таких особенностей.
5. Четкое организационное отделение задач стратегического
управления от задач оперативного управления.
Указанные принципы в разной мере реализуются на предпри-
ятиях, что отражается на конкурентных преимуществах.
Приводимая ниже схема характеризует связь основных поня-
тий стратегического управления.
Потенциал
организации
Стратегии

Конкуренто-
способность
196
Раздел II. Управление предприятием
Под потенциалом организации обычно понимается совокупность
ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг). Возмож-
ности организации предопределены ее ресурсами (факторами про-
изводства), находящимися в ее распоряжении. К ним относятся:
- технические ресурсы (производственное оборудование, сы-
рье, материалы);
- технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
- кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и
др.); информационные ресурсы (сведения о самой системе и ее внеш-
ней среде);
- объемы перерабатываемой информации (ее достоверность,
своевременность и т. д.);
- финансовые ресурсы (величина и использование денежных
средств, финансовое состояние предприятия и др.);
- организационные ресурсы (применяемые способы принятия
решений, система планирования, контроля и т. д.);
- временные ресурсы (время является невосполнимым ре-
сурсом). Отмечается большая вариантность объединения различ-
ных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообра-
зию внутреннего строения организаций и их состояния. Улучшая
внутреннюю структуру, т. е. работая над совершенствованием про-
порций и поддержанием сбалансированности разных видов исполь-
зуемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности.
Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней сре-
ды, но сейчас в значительно большей степени он связан с величи-
ной потребительского спроса, действиями конкурентов, отношениями
с поставщиками сырья, экономической политикой правительства и
т. д.
На практике нередки случаи, когда возможности организации
по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар
теряет спрос. Это случается, когда допущены ошибки в определе-
нии целей организации или они плохо увязаны по уровням управ-
ления и во времени. В результате потенциал уменьшается. Для обес-
печения соответствия рынку необходимы поиски нового качества
бизнеса, иных пропорций составляющих потенциала. Если этого не
произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.
К особенностям потенциала предприятия можно отнести:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72