все члены команды имеют равные права в ее работе, плани-
руют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего
коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена
команды;
как в любом коллективе обязанности каждого участника ко-
манды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения
плановых заданий распределение функций, как правило, постоян-
но изменяется;
подбор участников командного коллектива осуществляется, в
первую очередь, по психологической совместимости;
2. Управление человеческими ресурсами 379
управление командой осуществляется коллективно. За руко-
водителем закрепляются функции координации и представления
ее интересов во внешней сфере. .
Практика показывает, что оптимально, когда действует целый
ряд таких команд. Именно в подобном качестве призваны функцио-
нировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управ-
ления или отдела.
Создание эффективно действующей команды обычно начина-
ется с образования временных групп работников для выполнения
конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирова-
ния новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов
из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивает-
ся как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важ-
нейшие функции по месту главной его деятельности с работника
снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделени-
ем. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие
в создании новой службы, помогают подбирать работников, кон-
сультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т. д., то есть
действуют как отдельное подразделение. На этой основе формиру-
ется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается страте-
гия деятельности.
Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого
начала располагает немалым опытом, его участники хорошо пред-
ставляют специфику, конкретные условия работы. Любая иннова-
ция является задачей комплексной, затрагивающей все аспекты
деятельности фирмы. Ее удается решить быстрее и качественнее
за счет взаимодействия коллектива нового образования с осталь-
ными управлениями и отделами. Созданная команда способна опе-
ративно и эффективно реагировать на любые изменения и возни-
кающие проблемы. Менеджер, сформировавший именно такую ко-
манду, может быть спокойным, уверенным в будущем компании.
Команда - понятие менеджмента, используемое для характе-
ристики сплоченного трудового коллектива, в котором все работни-
ки привержены общим целям и базовым ценностям организации,
для обозначения коллектива единомышленников, объединившихся
вокруг лидера, являющегося руководителем данной организации.
Группу людей делают командой единые для всех цели, ценно-
стные подходы, роли, особые отношения, структура, иерархия, не-
формальная внутренняя организация, координация деятельности,
организационная культура и этика, нормы, правила, конкретная
система контроля, своя система коммуникаций, определенная сово-
купность вознаграждений, стимулов и мотиваций. Команда - не-
формальная структура, предоставляющая ее лидеру возможность
целенаправленно воздействовать на все процессы самоорганизации
и самостоятельного регулирования функционирования командного
коллектива, для которого неформальные отношения могут иметь
более важное значение, нежели формальные.
13 Уткин Э. А.
380 Раздел III. Современный менеджер
Деятельность команды, характер поведения каждого ее участ-
ника регламентируются на основе неписаных положений и норм,
добровольно принимаемых всеми членами. Она способна выступать
во главе со своим лидером эффективным средством реализации
всех ключевых целей организации.
Большинство людей полагают, что организованная и хорошо
управляемая команда способна решать проблемы и принимать ре-
шения, которые намного эффективнее, чем те, которые принима-
ются индивидуально. Работа в команде является объективной необ-
ходимостью. Основную долю своего рабочего времени мы проводим,
контактируя с другими людьми. Заметим, что, как правило, ре-
зультаты работы команды зависят не столько от индивидуального
вклада каждого, сколько от взаимодействия в группе в целом. Если
работа в группе организована неважно, сотрудникам намного слож-
нее выполнять поставленные задачи. При этом существенно умень-
шается эффективность принимаемых решений.
Среди проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при
формировании и управлении командами, проблемы коммуникации,
лидерства, способности членов команды вести деловые переговоры
и находить компромиссы. Здесь очень важно хорошо представлять
весь механизм действий команды и какие процессы в ней происхо-
дят. Для приобретения необходимых навыков работы в команде
целесообразно применять различные тренинги по лидерству, ком-
муникациям, дающие сотрудникам возможность оценить, какое воз-
действие их поступки оказывают на других. Целью подобных дей-
ствий является создание атмосферы доверия и сплоченности. При
этом желательно обучение не в рабочей обстановке, а в другом мес-
те. Это повышает качество учебы. Если менеджеру удалось создать
сплоченную работоспособную команду, то люди получают удоволь-
ствие от работы друг с другом. В таком коллективе не бывает серь-
езных конфликтов. Но имеется ряд проблем, которые относятся к
взаимоотношениям команды с остальной организацией.
Нередко сплоченная команда начинает противопоставлять себя
всему коллективу. В команде вырабатывается взгляд на других
сотрудников как на людей, которые чем-то хуже. Возникают на-
пряженные отношения между различными подразделениями, при-
чем нередко между группами, которые призваны работать в тесном
контакте друг с другом.
Еще одна важная проблема, связанная с функционированием
команды, - давление, оказываемое на ее участников. Люди порой
боятся высказывать мнения, расходящиеся с мнением большинст-
ва. Однако эти мнения часто бывают принципиально важными для
прогресса команды и компании в целом. Если команда не берет во
внимание высказанные критические замечания, при принятии ре-
шений она часто бывает необъективной. Коллективное решение
2. Управление человеческими ресурсами
381
подразумевает меньше индивидуальной ответственности за него.
Подобный подход порой приводит к негативным последствиям для
компании. Для того, чтобы команду время от времени "будоражить",
некоторые российские менеджеры порой не стесняются провоциро-
вать своих сотрудников, ставят их в нестандартные ситуации. Это
стимулирует оригинальные решения.
Учет психологи- гр обстоятельство, что результат работы коман-
ческого фактора д д условиях рынка предопределяется прежде
всего качеством работы менеджера с человеческим материалом,
находящимся в его распоряжении, предопределяет особую значи-
мость психологических факторов в управлении. Психология менедж-
мента становится фундаментом, на котором строятся ныне здания
делового успеха.
Психология менеджмента - сфера науки, занимающейся пси-
хологическими проблемами и специфическими особенностями управ-
ления. Объектами изучения здесь выступают взаимоотношения
людей между собой, в коллективе. Основные психологические про-
блемы: структурно-функциональный анализ управленческой дея-
тельности; психологический анализ построения и использования
автоматизированных рабочих мест руководителей и специалистов,
автоматизированных систем управления; социально-психологиче-
ский анализ производственных и управленческих коллективов, взаи-
модействия и взаимоотношений в них людей, факторов формиро-
вания благоприятного морально-психологического климата; иссле-
дование психологии руководства и лидерства, личности и деятель-
ности руководителя, отношений между руководителем и подчинен-
ными, психологических аспектов подбора и расстановки кадров
руководителей, психологических аспектов управления персоналом,
факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управ-
ленческих решений.
Благодаря использованию достижений психологии в менедж-
менте удается повысить эффективность управленческой деятель-
ности. Среди инноваций в данной сфере решение таких важных
вопросов, как оптимальная численность первичных коллективов,
рабочих групп, бригад, формирование команды; их функциональ-
ная структура; психологическая совместимость членов коллектива;
мотивация труда, в том числе управленческой деятельности и т. д.
В последнее время в России особое значение приобрели сле-
дующие социально-психологические аспекты менеджмента:
- основным стимулом в работе выступает стабильность и пер-
спективность служебного положения;
- увольнение по инициативе администрации осуществляется
довольно редко, поскольку сопряжено с необходимостью соблюде-
ния множества различных правил и законодательных препон;
- воспитание у работников чувства приверженности своей
фирме.
13
382 Раздел III. Современный менеджер
Вместе с тем нельзя считать, что основное в совершенствова-
нии руководства персоналом уже делается. Многого можно добить-
ся за счет:
- улучшения организации рабочих мест;
- обеспечения более рационального планирования и исполь-
зования имеющихся служебных помещений;
- проведения систематической переподготовки и повышения
квалификации всех сотрудников фирмы;
- создания условий для стабильности занятости;
- разработки и успешной реализации самых различных со-
циально-экономических программ.
Характерным для многих российских компаний является ог-
раниченность, а порой отсутствие современной системы мотива-
ции высокоэффективного труда. Большинство работников не
стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельно-
сти, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые
и реализуемые на практике решения. Как известно, имеется два
вида привлечения человека к выполнению определенной работы -
принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что при-
нуждение малоэффективно в решении задач управления и дости-
жения результатов. Поэтому особенно в последнее время активно
развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он
является определяющим фактором мобилизации персонала на вы-
полнение задач. Формы мотивации известны самые разные, но в
первую очередь важны материальные вознаграждения и немате-
риальные поощрения.
Практика в этой области далека от современных требований.
Многие российские фирмы, особенно мелкие и средние, испытыва-
ют сегодня немалые затруднения экономического характера, огра-
ничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом реша-
ется за счет резервов, использование которых не требует больших
затрат. Одним из подобных резервов и является внедрение систе-
мы современной мотивации труда.
Разработка системы стимуляторов применительно к особенно-
стям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере
труда - один из наиболее важных резервов эффективности управ-
ления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не все-
гда выходят на передний план и не могут служить единственной
формой вознаграждения за труд.
Как известно, за труд полагается вознаграждение, в качестве
которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Та-
кого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К
первым относятся чувство самоуважения, удовлетворение от дос-
тижения результатов, ощущение содержательности и значимости
своего труда, "роскошь человеческого общения", возникающего в
процессе выполнения работы. Внешним вознаграждением является
то, что предоставляется организацией взамен выполненной работы:
2. Управление человеческими ресурсами 383
заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и пре-
стижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения.
Каждый работник индивидуален. Человек живет работая, и в
процессе работы он реализует себя как личность. Современный
менеджер постоянно отмечает ценность .работника для коллектива.
При этом подчеркиваются не столько наличие у него большого по-
тенциала, положительных сторон, хороших качеств, сколько дос-
тигнутые результаты. Так как всеобщая тяга к справедливости ха-
рактерна для нашего времени, в оценках труда каждого сотрудни-
ка, его вклада в общий успех, руководитель должен быть макси-
мально объективным, опираться не на общие впечатления, а на кон-
кретные точные показатели и данные, воспитывая в своих работ-
никах чувство сопричастности к делам коллектива. Учет заслуг,
благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к тру-
ду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные
подарки и т. д. Характер вознаграждения труда зависит от его ко-
личества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и на-
дежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов
творческого труда - продвижение по службе. Большое значение
имеет и возможность приобретения акций организации, что делает
сотрудника совладельцем компании.
Как показывает практика, многое можно изменить в лучшую
сторону и в материальном стимулировании. Обычно материальные
стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и пере-
менную. В последнюю входят премии за высокие результаты рабо-
ты подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника,
надбавки за профессиональный рост, знание и применение в рабо-
те иностранных языков, способность использовать возможности
компьютера, поощрение за осуществление инициативных проек-
тов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений дея-
тельности, за совместительство и т. д. Эффективным показало себя
на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изме-
няемой в установленных пределах заработной платы в зависимо-
сти от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы готовы
к использованию в своей практике участия работников в распреде-
лении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Широкое рас-
пространение в настоящее время получил еще один вид матери-
ального вознаграждения - социальные гарантии (оплата обучения
и медицинского обслуживания, питание за счет компании и т. п.).
Размеры материального вознаграждения не должны быть для
коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что
эффективный труд, инициатива, стремление работника принести
пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимули-
рует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка ру-
ководством качества их работы. Но если это сделано с большим
запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту,
не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный рост
384 Раздел III. Современный менеджер
сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновре-
менного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому пред-
приятию в соответствии с его особенностями, возможностями и тра-
дициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совер-
шенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей
личные интересы сотрудников и фирмы в целом. При этом дело не
только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще
более значимыми и эффективными могут оказаться морально-пси-
хологические стимулы.
Арсенал мер морально-психологического стимулирования дос-
таточно обширен. Среди них активно ранее используемые в нашей
стране при командно-административном управлении: положитель-
ная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или сове-
щании, проводимом руководством предприятия или подразделения;
благодарность в приказе или выдвижение на Доску Почета с зане-
сением в трудовую книжку; благожелательная оценка, похвала ру-
ководителей при личном общении с сотрудником в ходе формаль-
ного собеседования или неформальной беседы. Для некоторых зна-
комы меры негативного стимулирования, такие как замечание, вы-
говор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарпла-
ты, перевод на более низкую должность. Очень эффективна идея
"коллективной экономической ответственности": изменение премии
по результатам коллективной работы подразделения заставляет его
сотрудников адекватно оценить вклад каждого и воздействовать на
тех работников, из-за которых произошло уменьшение премии.
Эти меры во многом устарели, "приелись". Гораздо более эф-
фективно, например, развитие и качественное совершенствование
процесса разнообразного привлечения сотрудников к управлению
предприятием.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72