В 1997 году «Тасо Bell» начал
а абсолютно новую рекламную кампанию, основанную на образах маленькой с
обачки Ц чихуахуа Ц и борцах в розовых трико. Борцы исчезли довольно бы
стро, но собачка людям понравилась, и к концу 1997 года «Тасо Bell» представил фр
азу «Yo quiero „Тасо Bell“ („Я хочу «Тасо Bell“), что вдвое увеличило количество испанс
ких слов, которые знает большинство людей. Собачка продолжала становить
ся самым узнаваемым Ц и удостоенным наибольшим количеством наград Ц р
екламным персонажем десятилетия.
Сразу же после выхода первой рекламы с участием чихуахуа продажи пошли в
верх. Люди Ц особенно подростки, Ц глядя на рекламу, думали: «Да, это крут
о!» Ц и отправлялись в «Тасо Bell». Но затем появилась новая реклама с собачк
ой, затем опять, и все они опирались лишь на чувство юмора зрителей, но ник
огда не давали клиентам никакой причины вновь возвращаться в «Тасо Bell». Т
огда потребители сказали: «Ну а дальше что?» Ц и отправились в «Pizza Hut».
Одна из главных причин участия в рекламе человека (или животного) состои
т в том, чтобы частично заимствовать образ, воплощаемый этим человеком и
ли животным. Можете ли вы сказать, какой образ может заимствовать рестор
ан у говорящей собаки, скорее напоминающей длинноногую крысу? Лично я не
вижу никакого толка для ресторана в подобной связи.
В течение следующих двух лет уровень продаж оставался нестабильным. В ит
оге компания поняла, что победы на конкурсах рекламы не помогают продава
ть больше энчиладос, поэтому они убрали собачку, а вслед за ней и управляю
щего, который был согласен продолжать рекламную кампанию еще долгое вре
мя после того, как стало ясно, что это полная катастрофа.
Правление назначило нового управляющего, Эмиля Бролика, раньше управля
вшего сетью закусочных «Wendy». Он решил, что поправить дело можно, введя в ме
ню несколько дорогих блюд, так же как сделали в свое время в «Wendy». Но такой х
од не помог, а лишь усугубил положение, ребром поставив вопрос: стремилас
ь ли «Тасо Bell» заполучить более богатых клиентов, предлагая высококлассн
ую свежеприготовленную мексиканскую еду, или они гнались за подросткам
и, способными удовлетвориться бутербродами? Пока «Тасо Bell» пыталась реши
ть для себя эту дилемму, другие сети быстрого питания, где подавались блю
да мексиканской кухни (такие, как «El Polio Loco», «Rubio's,» «Del Тасо» и «Baja Fresh»), которые знал
и, кто был их клиентами, не упустили возможности захватить какую-то долю р
ынка.
В результате введения в меню более дорогих блюд доходы «Тасо Bell» немного
выросли, но оборот снизился. Поэтому они снова оказались в прогаре и попы
тались вновь привлекать клиентов дешевизной. Но к тому времени это было
почти безнадежно: компания, сделавшая определяющим фактором собственн
ой ценности цену на свои товары и определившаяся в своей рыночной катего
рии, совершенно потеряла представление о том, кто является ее клиентами.
Ко всем неприятностям они также позволили их упаковке идти к черту: потр
ебители устали от водянистой говядины, которую использовала компания, ч
тобы сократить затраты, и им надоело не меняющееся из года в год меню. Рест
ораны были грязные, официанты двигались как черепахи, и, кажется, о том, чт
о такое обслуживание клиентов, они знали лишь понаслышке.
«Тасо Bell» начала предпринимать шаги к улучшению. Они отмыли свои помещени
я, улучшили обслуживание и попытались определиться с тем, какие клиенты
им все-таки нужны. И уже появились первые результаты: доход за период со в
торой половины 2001 года до первого квартала 2002 года немного вырос. Но, учитыв
ая их прежнее положение, им предстоит еще очень долгий путь.
И все же «Тасо Bell» не сдаются. Они держались раньше, выдержат и сейчас. Им то
лько не нужно забывать о своих ценностях и о том, что людям все время нужно
предоставлять новые и новые причины покупать товар.
ГЛАВА 10. НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ
ЕЩЕ ОДНОЙ ВОЗМОЖНОСТИ
Более 30 лет я занимаюсь маркетингом и рекламой, и меня продолжает поражат
ь количество компаний, никогда не упускающих возможности упустить еще о
дну возможность. Я знаю, что я указал множество путей, которыми деловые пр
едприятия всех размеров портят свою рекламу, либо отказываясь признать,
что любые их действия «говорят», то есть являются рекламой, либо просто н
еправильно распределяя свои рекламные усилия. В то же время я привел цел
ый ряд примеров компаний, правильно проводящих свою рекламную политику,
и существует еще больше тех, о ком я здесь не упоминал. Но весьма озадачива
ет тот факт, что очень немногие компании пытаются применить к своему биз
несу приемы, оказавшиеся успешными для других.
Читая предыдущие главы, вы, наверное, иногда бормотали про себя, что все, о
чем я говорю, вы и так знаете, и, возможно, задавались вопросом, какую прибы
ль принесут вам деньги, потраченные на эту книгу. По этому поводу я могу ск
азать вот что: (1) Если вы уже знали или думали обо всех этих вещах, почему же
вы не действовали в соответствии с ними? (2) Тот факт, что вы подумали о деньг
ах, потраченных на книгу, как об инвестиции, свидетельствует о том, что вы
усвоили одно из моих главных правил, а именно: получайте прибыль с каждог
о потраченного вами цента. Уверен, прежде вы этого не делали.
Найти возможности узнать что-то новое несложно: они повсюду. Все, что треб
уется, это немного внимания и определенный творческий подход. Поэтому я
предоставлю вам самим задуматься над множеством вопросов, которые долг
о не давали мне покоя. Эти вопросы, думаю, покажут вам, сколько кругом возм
ожностей, не оцененных и не использованных большинством людей.
Я не собираюсь заставлять вас отвечать на все эти вопросы. Когда я писал э
ту главу (да и всю книгу в целом), я хотел, чтобы вы немного потренировали св
ой ум и смогли немного выйти за пределы своих обычных представлений.
В конце тренировки вы сможете по-другому посмотреть на многие события и
явления, и вы никогда не упустите еще одной возможности углубить отношен
ия с вашими клиентами, укрепить позиции вашей марки и увеличить уровень
продаж.
Х Вы никогда не задавались вопросом, почему в журналах, читаемых на борт
у самолета и издаваемых авиакомпаниями, никогда не печатают объявлений
о продаже авиабилетов? Эти журналы фактически стали независимыми центр
ами прибыли, которые извлекают собственный доход. Как правило, там печат
ают письмо президента авиакомпании, где говорится о каком-нибудь очеред
ном конкурсе, выигранном компанией, рекламу кредитных карточек, тренаже
ров, клубов любителей книг, рекламу курсов обучения быстрому чтению и вс
е, что угодно, кроме самого важного: информации о билетах на рейсы этой ави
акомпании.
Вот упущенная возможность! У них в распоряжении аудитория, которая никуд
а не денется. Вот парень, который час, или два, или пять, или одиннадцать сид
ит с их журналом в руках. Тот факт, что он читает журнал, сидя в самолете, уже
можно считать хорошим признаком: раз он время от времени летает, значит, о
н может и еще раз полететь рейсом этой компании. Так почему же они не пытаю
тся продать ему еще больше билетов? Ответ очень прост: эта авиакомпания
Ц и множество других Ц страдает одной и той же болезнью: уверенностью, ч
то важнее приобрести новых клиентов, чем попытаться продать больше това
ра тем, кто уже является их клиентами. Наверное, вы уже поняли, к чему я клон
ю: приобретение новых клиентов Ц чертовски более дорогое дело, чем сохр
анение старых.
Вы видели, что произошло после 11 сентября: люди перестали путешествовать,
по крайней мере на какое-то время. Компания «Swissair» вышла из бизнеса и «Sabena» то
же. И большинство из тех, кто остался, терпят рекордные убытки и сокращают
количество маршрутов. Но многие люди продолжают летать. Все, что нужно бы
ло бы сделать авиакомпаниям, это отвести немного места в их собственных
журналах для того, чтобы помочь имеющимся у них пассажирам спланировать
их следующий отпуск или объяснить, каким образом полет на самолете туда,
куда они обычно добираются на машине, сможет сэкономить их время и деньг
и. Если бы каждый регулярно летающий пассажир совершал лишь еще одну пое
здку в год, авиакомпании быстро смогли бы вернуть утраченные позиции.
Х Сколько раз, сидя в кинотеатре и смотря рекламный показ отрывков из ки
нофильма, вы еще за несколько месяцев до выпуска фильма на широкий экран
решали, пойдете вы смотреть его или нет? Так почему же другие компании в др
угих сферах бизнеса не пользуются этим приемом для привлечения клиенто
в? Разве что компания «Microsoft», но только она одна. Они объявляют, что собирают
ся выпустить новую версию какой-нибудь программы, рассказывают, как они
ее разрабатывали, что в ней нового по сравнению с предыдущей версией, как
ие нужды пользователей она будет удовлетворять и как она изменит нашу жи
знь. В результате много шума, много прессы и много людей, принимающих реше
ние о покупке задолго до выхода программы. То же самое наверняка сможете
сделать и вы применительно к своему бизнесу, хотя, возможно, в другом масш
табе. Да если Джордж Лукас может заставить людей ночевать в кинотеатре п
од открытым небом за три месяца до выхода последней серии «Звездных войн
», почему вы не можете?
Х Почему розничные продавцы тратят так много денег и времени, пытаясь у
величить интенсивность движения покупателей по магазину, и так мало ста
раются превратить уже имеющуюся интенсивность движения в продажи? Когд
а я только начинал работать в маркетинге, люди, имеющие опыт работы в этой
сфере, рассказывали, как в универсамах рассчитывают движение покупател
ей. Было установлено, что покупатели склонны обходить торговый зал по вн
утреннему периметру. Поэтому продукты, которые желательно было бы прода
ть побыстрее, располагались там, где проходит наибольшее количество пок
упателей.
Почему бы таким же образом не поступать большинству компаний? Типичным п
римером является компания «Limited», в течение 20 лет еженедельно перекладываю
щая товары на полках своих магазинов. Я что-то не слышал, чтобы многие ком
пании брали пример с торговцев продовольствием.
Но даже если это так, то почему же лишь около 20 процентов посетителей розн
ичных магазинов на самом деле что-то покупают?
Некоторые компании пытаются привязать к себе уже существующих клиенто
в. Компания «Ikea» делает это совершенно неприемлемым способом, превращая с
вои магазины в лабиринты и фактически заключая своих клиентов в тюрьму. A
«Wal-Mart» выбрала другой подход. Они знают, что должны говорить со своими поку
пателями всеми возможными способами. Они не только приветствуют каждог
о человека, входящего в магазин, но и направляют их в нужные человеку отде
лы и управляют взаимодействием между покупателями и товарами очень дей
ственным способом.
Х Почему так мало компаний точно знает, кто является интенсивными потре
бителями их продуктов? Когда я работал в «Coca-Cola», наш бизнес увеличивался, п
отому что мы поняли, кто они Ц те, кто пьет наш напиток каждый день.
Разве фирмы, производящие оптику, не были бы заинтересованы сделать свои
ми постоянными клиентами людей, ежегодно покупающих новые очки или конт
актные линзы? (Наверняка информация о покупателях есть у них в компьютер
ах, и они могли бы в любой момент получить их список Ц при условии, конечн
о, что им пришло бы это в голову.) Разве не захотела бы компания «McDonald's» обслуж
ивать только тех, кто ежедневно покупает у них «Happy Meal» вместо того, чтобы пы
таться переманить к себе клиентов «Pizza Hut»? Разве не были бы авиакомпании бо
лее счастливы иметь своими клиентами тех, кто часто летает? И разве произ
водители автомобилей не должны знать, какие люди покупают новый автомоб
иль каждый год, и постараться сделать их своими клиентами? Почему так мно
го компаний бросают деньги на ветер, хотя им ничего не стоит сохранить и п
риумножить их?
Х Почему предприниматели не обращают внимание на то, как поступают поли
тические деятели? Политические деятели знают, как заполучить клиентов, и
причина, почему они так преуспевают в этом, заключается в том, что у них ес
ть внушительные данные. В бизнесе у нас нет внушительных данных. Всегда у
нас есть оправдания, почему мы не продаем столько, сколько могли бы прода
вать, и не делаем столько, сколько могли бы делать: плохой квартал, плохая
экономика, плохая погода, кот съел взятую на дом работу и так далее в том ж
е духе. Политические деятели, у которых не удался квартал, возвращаются д
омой и не имеют возможности привлекать клиентов в течение четырех лет. М
ожете представить, что произошло бы, если бы компании, плохо справляющие
ся со своей работой, закрыли бы свои заводы на год? Не кажется ли вам, что по
добный дамоклов меч, висевший бы над их головами, заставил бы их действов
ать более решительно и создавать рекламу, приносящую продажи, а не развл
екательные ролики, приносящие лишь награды на конкурсах рекламы?
Х Почему страховые компании не подумают о полном охвате потребителя св
оими услугами? У меня разные страховки для моих автомобилей и для моих до
мов. И ни один из агентов, с кем я имею дело, не удосужился предложить мне ед
иную страховку. Почему этих агентов не обучают видеть большие возможнос
ти заставить существующих клиентов купить у них еще какой-нибудь полис,
за который эти клиенты платят больше, покупая его в другой компании? Поче
му мы не способны понять, что реклама и коммуникации вообще предназначен
ы для того, чтобы построить такие отношения с клиентами, чтобы они остава
лись постоянными клиентами той или иной компании? Всякий раз, когда я про
изношу речь, я спрашиваю своих слушателей, кто из них постоянно пользует
ся услугами одной и той же компании. Никто не поднимает руку. Тогда я спраш
иваю их, как долго они являются постоянными клиентами одного и того же ра
сположенного неподалеку от дома ресторана или бензоколонки, или продов
ольственного магазина, или химчистки. Удивительно, что, хотя многие из на
с являются чьими-то постоянными клиентами, мы не признаем этого и делаем
все, чтобы этого не признавали и наши собственные клиенты.
Х Как получается, что мы ничему не научились, глядя на глупую политику Ин
тернет-магазинов, стремившихся охватить всех и каждого, вместо того что
бы нацеливаться на потребителей с тугими бумажниками?
Х Почему мы до сих пор не поняли, что забота о клиенте важнее, чем вознагр
аждение? Мы чувствуем, что о нас заботятся, когда пропускают в самолет без
очереди. И мы чувствуем, что о нас заботятся, когда горничная в отеле кладе
т около двери нашего номера свежую газету. То же самое мы ощущаем, когда мы
регистрируемся в гостинице, и администратор сообщает нам, что она посел
ит нас Ц совершенно бесплатно Ц на этаже, где размещаются постояльцы к
ласса VIP. Небольшие бутылочки с шампунем в ванной, которые не стоят отелю п
очти ничего, говорят: «Я забочусь о вас». Сломанный холодильник в холле го
ворит: «Мне нет до вас дела». Почему так много компаний не понимает этого?
В предыдущих главах я немного говорил о том, как события 11 сентября 2001 года
изменил и ландшафт делового мира. Я не хочу повторять то же самое другими
словами, но я хочу, чтобы вы почувствовали всю глубину этих перемен.
Представьте, что вы немного поболтали воду в стакане. Когда вода успокои
тся, может показаться, что она такая же, как и раньше. Но вода, на которую вы
смотрите после встряски, совсем другая. Нет ни одной молекулы водорода и
ли кислорода, которая находится на том же самом месте, что и раньше. Все мо
лекулы остались в стакане, но находятся уже совсем в других местах. На пер
вый взгляд сравнение может показаться глупым, но это не так.
Слишком много компаний ошиблись, полагая, что последствия 11 сентября ско
ро пройдут и все вернется на круги своя. Конечно, сейчас все уже успокоило
сь, но ситуация может выглядеть такой же, как и раньше, но это впечатление
обманчиво. Ситуация изменилась полностью.
11 сентября дало нам возможность сосредоточиться на самих себе, переосмы
слить свои жизненные приоритеты и ценности. Оно также заставило нас приз
нать, что экономическая ситуация в Соединенных Штатах и остальной части
мира не является такой радужной, как нам хотелось бы. И теперь мы должны пе
ресмотреть направления нашей деловой политики и направления использов
ания наших средств.
В результате рекламный бизнес оказался в сложном положение. Наши потреб
ители могут выглядеть так же, как и раньше, но образ их мыслей изменился.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
а абсолютно новую рекламную кампанию, основанную на образах маленькой с
обачки Ц чихуахуа Ц и борцах в розовых трико. Борцы исчезли довольно бы
стро, но собачка людям понравилась, и к концу 1997 года «Тасо Bell» представил фр
азу «Yo quiero „Тасо Bell“ („Я хочу «Тасо Bell“), что вдвое увеличило количество испанс
ких слов, которые знает большинство людей. Собачка продолжала становить
ся самым узнаваемым Ц и удостоенным наибольшим количеством наград Ц р
екламным персонажем десятилетия.
Сразу же после выхода первой рекламы с участием чихуахуа продажи пошли в
верх. Люди Ц особенно подростки, Ц глядя на рекламу, думали: «Да, это крут
о!» Ц и отправлялись в «Тасо Bell». Но затем появилась новая реклама с собачк
ой, затем опять, и все они опирались лишь на чувство юмора зрителей, но ник
огда не давали клиентам никакой причины вновь возвращаться в «Тасо Bell». Т
огда потребители сказали: «Ну а дальше что?» Ц и отправились в «Pizza Hut».
Одна из главных причин участия в рекламе человека (или животного) состои
т в том, чтобы частично заимствовать образ, воплощаемый этим человеком и
ли животным. Можете ли вы сказать, какой образ может заимствовать рестор
ан у говорящей собаки, скорее напоминающей длинноногую крысу? Лично я не
вижу никакого толка для ресторана в подобной связи.
В течение следующих двух лет уровень продаж оставался нестабильным. В ит
оге компания поняла, что победы на конкурсах рекламы не помогают продава
ть больше энчиладос, поэтому они убрали собачку, а вслед за ней и управляю
щего, который был согласен продолжать рекламную кампанию еще долгое вре
мя после того, как стало ясно, что это полная катастрофа.
Правление назначило нового управляющего, Эмиля Бролика, раньше управля
вшего сетью закусочных «Wendy». Он решил, что поправить дело можно, введя в ме
ню несколько дорогих блюд, так же как сделали в свое время в «Wendy». Но такой х
од не помог, а лишь усугубил положение, ребром поставив вопрос: стремилас
ь ли «Тасо Bell» заполучить более богатых клиентов, предлагая высококлассн
ую свежеприготовленную мексиканскую еду, или они гнались за подросткам
и, способными удовлетвориться бутербродами? Пока «Тасо Bell» пыталась реши
ть для себя эту дилемму, другие сети быстрого питания, где подавались блю
да мексиканской кухни (такие, как «El Polio Loco», «Rubio's,» «Del Тасо» и «Baja Fresh»), которые знал
и, кто был их клиентами, не упустили возможности захватить какую-то долю р
ынка.
В результате введения в меню более дорогих блюд доходы «Тасо Bell» немного
выросли, но оборот снизился. Поэтому они снова оказались в прогаре и попы
тались вновь привлекать клиентов дешевизной. Но к тому времени это было
почти безнадежно: компания, сделавшая определяющим фактором собственн
ой ценности цену на свои товары и определившаяся в своей рыночной катего
рии, совершенно потеряла представление о том, кто является ее клиентами.
Ко всем неприятностям они также позволили их упаковке идти к черту: потр
ебители устали от водянистой говядины, которую использовала компания, ч
тобы сократить затраты, и им надоело не меняющееся из года в год меню. Рест
ораны были грязные, официанты двигались как черепахи, и, кажется, о том, чт
о такое обслуживание клиентов, они знали лишь понаслышке.
«Тасо Bell» начала предпринимать шаги к улучшению. Они отмыли свои помещени
я, улучшили обслуживание и попытались определиться с тем, какие клиенты
им все-таки нужны. И уже появились первые результаты: доход за период со в
торой половины 2001 года до первого квартала 2002 года немного вырос. Но, учитыв
ая их прежнее положение, им предстоит еще очень долгий путь.
И все же «Тасо Bell» не сдаются. Они держались раньше, выдержат и сейчас. Им то
лько не нужно забывать о своих ценностях и о том, что людям все время нужно
предоставлять новые и новые причины покупать товар.
ГЛАВА 10. НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ
ЕЩЕ ОДНОЙ ВОЗМОЖНОСТИ
Более 30 лет я занимаюсь маркетингом и рекламой, и меня продолжает поражат
ь количество компаний, никогда не упускающих возможности упустить еще о
дну возможность. Я знаю, что я указал множество путей, которыми деловые пр
едприятия всех размеров портят свою рекламу, либо отказываясь признать,
что любые их действия «говорят», то есть являются рекламой, либо просто н
еправильно распределяя свои рекламные усилия. В то же время я привел цел
ый ряд примеров компаний, правильно проводящих свою рекламную политику,
и существует еще больше тех, о ком я здесь не упоминал. Но весьма озадачива
ет тот факт, что очень немногие компании пытаются применить к своему биз
несу приемы, оказавшиеся успешными для других.
Читая предыдущие главы, вы, наверное, иногда бормотали про себя, что все, о
чем я говорю, вы и так знаете, и, возможно, задавались вопросом, какую прибы
ль принесут вам деньги, потраченные на эту книгу. По этому поводу я могу ск
азать вот что: (1) Если вы уже знали или думали обо всех этих вещах, почему же
вы не действовали в соответствии с ними? (2) Тот факт, что вы подумали о деньг
ах, потраченных на книгу, как об инвестиции, свидетельствует о том, что вы
усвоили одно из моих главных правил, а именно: получайте прибыль с каждог
о потраченного вами цента. Уверен, прежде вы этого не делали.
Найти возможности узнать что-то новое несложно: они повсюду. Все, что треб
уется, это немного внимания и определенный творческий подход. Поэтому я
предоставлю вам самим задуматься над множеством вопросов, которые долг
о не давали мне покоя. Эти вопросы, думаю, покажут вам, сколько кругом возм
ожностей, не оцененных и не использованных большинством людей.
Я не собираюсь заставлять вас отвечать на все эти вопросы. Когда я писал э
ту главу (да и всю книгу в целом), я хотел, чтобы вы немного потренировали св
ой ум и смогли немного выйти за пределы своих обычных представлений.
В конце тренировки вы сможете по-другому посмотреть на многие события и
явления, и вы никогда не упустите еще одной возможности углубить отношен
ия с вашими клиентами, укрепить позиции вашей марки и увеличить уровень
продаж.
Х Вы никогда не задавались вопросом, почему в журналах, читаемых на борт
у самолета и издаваемых авиакомпаниями, никогда не печатают объявлений
о продаже авиабилетов? Эти журналы фактически стали независимыми центр
ами прибыли, которые извлекают собственный доход. Как правило, там печат
ают письмо президента авиакомпании, где говорится о каком-нибудь очеред
ном конкурсе, выигранном компанией, рекламу кредитных карточек, тренаже
ров, клубов любителей книг, рекламу курсов обучения быстрому чтению и вс
е, что угодно, кроме самого важного: информации о билетах на рейсы этой ави
акомпании.
Вот упущенная возможность! У них в распоряжении аудитория, которая никуд
а не денется. Вот парень, который час, или два, или пять, или одиннадцать сид
ит с их журналом в руках. Тот факт, что он читает журнал, сидя в самолете, уже
можно считать хорошим признаком: раз он время от времени летает, значит, о
н может и еще раз полететь рейсом этой компании. Так почему же они не пытаю
тся продать ему еще больше билетов? Ответ очень прост: эта авиакомпания
Ц и множество других Ц страдает одной и той же болезнью: уверенностью, ч
то важнее приобрести новых клиентов, чем попытаться продать больше това
ра тем, кто уже является их клиентами. Наверное, вы уже поняли, к чему я клон
ю: приобретение новых клиентов Ц чертовски более дорогое дело, чем сохр
анение старых.
Вы видели, что произошло после 11 сентября: люди перестали путешествовать,
по крайней мере на какое-то время. Компания «Swissair» вышла из бизнеса и «Sabena» то
же. И большинство из тех, кто остался, терпят рекордные убытки и сокращают
количество маршрутов. Но многие люди продолжают летать. Все, что нужно бы
ло бы сделать авиакомпаниям, это отвести немного места в их собственных
журналах для того, чтобы помочь имеющимся у них пассажирам спланировать
их следующий отпуск или объяснить, каким образом полет на самолете туда,
куда они обычно добираются на машине, сможет сэкономить их время и деньг
и. Если бы каждый регулярно летающий пассажир совершал лишь еще одну пое
здку в год, авиакомпании быстро смогли бы вернуть утраченные позиции.
Х Сколько раз, сидя в кинотеатре и смотря рекламный показ отрывков из ки
нофильма, вы еще за несколько месяцев до выпуска фильма на широкий экран
решали, пойдете вы смотреть его или нет? Так почему же другие компании в др
угих сферах бизнеса не пользуются этим приемом для привлечения клиенто
в? Разве что компания «Microsoft», но только она одна. Они объявляют, что собирают
ся выпустить новую версию какой-нибудь программы, рассказывают, как они
ее разрабатывали, что в ней нового по сравнению с предыдущей версией, как
ие нужды пользователей она будет удовлетворять и как она изменит нашу жи
знь. В результате много шума, много прессы и много людей, принимающих реше
ние о покупке задолго до выхода программы. То же самое наверняка сможете
сделать и вы применительно к своему бизнесу, хотя, возможно, в другом масш
табе. Да если Джордж Лукас может заставить людей ночевать в кинотеатре п
од открытым небом за три месяца до выхода последней серии «Звездных войн
», почему вы не можете?
Х Почему розничные продавцы тратят так много денег и времени, пытаясь у
величить интенсивность движения покупателей по магазину, и так мало ста
раются превратить уже имеющуюся интенсивность движения в продажи? Когд
а я только начинал работать в маркетинге, люди, имеющие опыт работы в этой
сфере, рассказывали, как в универсамах рассчитывают движение покупател
ей. Было установлено, что покупатели склонны обходить торговый зал по вн
утреннему периметру. Поэтому продукты, которые желательно было бы прода
ть побыстрее, располагались там, где проходит наибольшее количество пок
упателей.
Почему бы таким же образом не поступать большинству компаний? Типичным п
римером является компания «Limited», в течение 20 лет еженедельно перекладываю
щая товары на полках своих магазинов. Я что-то не слышал, чтобы многие ком
пании брали пример с торговцев продовольствием.
Но даже если это так, то почему же лишь около 20 процентов посетителей розн
ичных магазинов на самом деле что-то покупают?
Некоторые компании пытаются привязать к себе уже существующих клиенто
в. Компания «Ikea» делает это совершенно неприемлемым способом, превращая с
вои магазины в лабиринты и фактически заключая своих клиентов в тюрьму. A
«Wal-Mart» выбрала другой подход. Они знают, что должны говорить со своими поку
пателями всеми возможными способами. Они не только приветствуют каждог
о человека, входящего в магазин, но и направляют их в нужные человеку отде
лы и управляют взаимодействием между покупателями и товарами очень дей
ственным способом.
Х Почему так мало компаний точно знает, кто является интенсивными потре
бителями их продуктов? Когда я работал в «Coca-Cola», наш бизнес увеличивался, п
отому что мы поняли, кто они Ц те, кто пьет наш напиток каждый день.
Разве фирмы, производящие оптику, не были бы заинтересованы сделать свои
ми постоянными клиентами людей, ежегодно покупающих новые очки или конт
актные линзы? (Наверняка информация о покупателях есть у них в компьютер
ах, и они могли бы в любой момент получить их список Ц при условии, конечн
о, что им пришло бы это в голову.) Разве не захотела бы компания «McDonald's» обслуж
ивать только тех, кто ежедневно покупает у них «Happy Meal» вместо того, чтобы пы
таться переманить к себе клиентов «Pizza Hut»? Разве не были бы авиакомпании бо
лее счастливы иметь своими клиентами тех, кто часто летает? И разве произ
водители автомобилей не должны знать, какие люди покупают новый автомоб
иль каждый год, и постараться сделать их своими клиентами? Почему так мно
го компаний бросают деньги на ветер, хотя им ничего не стоит сохранить и п
риумножить их?
Х Почему предприниматели не обращают внимание на то, как поступают поли
тические деятели? Политические деятели знают, как заполучить клиентов, и
причина, почему они так преуспевают в этом, заключается в том, что у них ес
ть внушительные данные. В бизнесе у нас нет внушительных данных. Всегда у
нас есть оправдания, почему мы не продаем столько, сколько могли бы прода
вать, и не делаем столько, сколько могли бы делать: плохой квартал, плохая
экономика, плохая погода, кот съел взятую на дом работу и так далее в том ж
е духе. Политические деятели, у которых не удался квартал, возвращаются д
омой и не имеют возможности привлекать клиентов в течение четырех лет. М
ожете представить, что произошло бы, если бы компании, плохо справляющие
ся со своей работой, закрыли бы свои заводы на год? Не кажется ли вам, что по
добный дамоклов меч, висевший бы над их головами, заставил бы их действов
ать более решительно и создавать рекламу, приносящую продажи, а не развл
екательные ролики, приносящие лишь награды на конкурсах рекламы?
Х Почему страховые компании не подумают о полном охвате потребителя св
оими услугами? У меня разные страховки для моих автомобилей и для моих до
мов. И ни один из агентов, с кем я имею дело, не удосужился предложить мне ед
иную страховку. Почему этих агентов не обучают видеть большие возможнос
ти заставить существующих клиентов купить у них еще какой-нибудь полис,
за который эти клиенты платят больше, покупая его в другой компании? Поче
му мы не способны понять, что реклама и коммуникации вообще предназначен
ы для того, чтобы построить такие отношения с клиентами, чтобы они остава
лись постоянными клиентами той или иной компании? Всякий раз, когда я про
изношу речь, я спрашиваю своих слушателей, кто из них постоянно пользует
ся услугами одной и той же компании. Никто не поднимает руку. Тогда я спраш
иваю их, как долго они являются постоянными клиентами одного и того же ра
сположенного неподалеку от дома ресторана или бензоколонки, или продов
ольственного магазина, или химчистки. Удивительно, что, хотя многие из на
с являются чьими-то постоянными клиентами, мы не признаем этого и делаем
все, чтобы этого не признавали и наши собственные клиенты.
Х Как получается, что мы ничему не научились, глядя на глупую политику Ин
тернет-магазинов, стремившихся охватить всех и каждого, вместо того что
бы нацеливаться на потребителей с тугими бумажниками?
Х Почему мы до сих пор не поняли, что забота о клиенте важнее, чем вознагр
аждение? Мы чувствуем, что о нас заботятся, когда пропускают в самолет без
очереди. И мы чувствуем, что о нас заботятся, когда горничная в отеле кладе
т около двери нашего номера свежую газету. То же самое мы ощущаем, когда мы
регистрируемся в гостинице, и администратор сообщает нам, что она посел
ит нас Ц совершенно бесплатно Ц на этаже, где размещаются постояльцы к
ласса VIP. Небольшие бутылочки с шампунем в ванной, которые не стоят отелю п
очти ничего, говорят: «Я забочусь о вас». Сломанный холодильник в холле го
ворит: «Мне нет до вас дела». Почему так много компаний не понимает этого?
В предыдущих главах я немного говорил о том, как события 11 сентября 2001 года
изменил и ландшафт делового мира. Я не хочу повторять то же самое другими
словами, но я хочу, чтобы вы почувствовали всю глубину этих перемен.
Представьте, что вы немного поболтали воду в стакане. Когда вода успокои
тся, может показаться, что она такая же, как и раньше. Но вода, на которую вы
смотрите после встряски, совсем другая. Нет ни одной молекулы водорода и
ли кислорода, которая находится на том же самом месте, что и раньше. Все мо
лекулы остались в стакане, но находятся уже совсем в других местах. На пер
вый взгляд сравнение может показаться глупым, но это не так.
Слишком много компаний ошиблись, полагая, что последствия 11 сентября ско
ро пройдут и все вернется на круги своя. Конечно, сейчас все уже успокоило
сь, но ситуация может выглядеть такой же, как и раньше, но это впечатление
обманчиво. Ситуация изменилась полностью.
11 сентября дало нам возможность сосредоточиться на самих себе, переосмы
слить свои жизненные приоритеты и ценности. Оно также заставило нас приз
нать, что экономическая ситуация в Соединенных Штатах и остальной части
мира не является такой радужной, как нам хотелось бы. И теперь мы должны пе
ресмотреть направления нашей деловой политики и направления использов
ания наших средств.
В результате рекламный бизнес оказался в сложном положение. Наши потреб
ители могут выглядеть так же, как и раньше, но образ их мыслей изменился.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36