Он сказал мне, что Джордж согласился бы
ть лицом компании «Coca-Cola» при условии, что он не будет прикасаться к продукт
у, пить его и даже не будет ничего о нем говорить (я услышал это, и передо мно
й как наяву встал Хулио Иглесиас).
Некоторые ассоциации могут быть положительны. Например, когда баскетбо
лист Коби Брайант в прыжке забрасывает мяч в корзину в рекламе напитка, к
оторый пьют во время спортивных соревнований, даже если сам Коби и близк
о не подходит к этому напитку, это имеет смысл; зрители сами устанавливаю
т ассоциативные связи. Но какое отношение к «Coca-Cola» имеет Джордж Майкл? Ника
кого, насколько я могу себе представить. Однако так или иначе этот агент с
умел убедить кого-то в компании, что одного лишь присутствия Джорджа в ре
кламе будет достаточно. Я хочу здесь подчеркнуть, что даже если вы будете
упомянуты в правильном месте, но в неверном контексте, вам это не даст нич
его.
Итак, после того как я рассказал вам, как не нужно измерять прибыль от бесп
латной рекламы в СМИ, позвольте мне рассказать в двух словах, как это нужн
о делать. Измеряйте уровень продаж вашего продукта. Стали ли вы продават
ь больше вашего продукта или получать больше заказов после выхода в свет
того самого очерка о компании? Если вы давали интервью на радио, сравните
продажи до и после него в том районе, где это интервью передавали, с продаж
ами в том районе, где его не передавали.
Если вы занимаетесь бизнесом, где продукт не продается сразу же, сравнит
е уровни намерений купить продукт. За очень немногими исключениями, лучш
ий способ для этого Ц выйти на улицу поспрашивать людей. Если вас упомин
али в статье в «New York Times», спросите у читателей этого журнала, читали ли они эт
у статью. Если да, то стали ли они более склонны покупать ваш продукт, чем р
аньше?
КАК НАНИМАТЬ АГЕНТСТВО ПО С
ВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
Популяризацию своей компании и ее связь с общественностью нельзя довер
ять непрофессионалам, к каковым, возможно, относитесь и вы. Для большинст
ва деловых людей вполне достаточно лишь управлять своей компанией или о
тделением. Необходимость также волноваться об управлении ее имиджем Ц
это уже слишком. Поэтому, если вы не можете полностью посвятить себя этой
работе, наймите кого-нибудь, кто будет заниматься только ею.
Процесс поиска подходящего агентства по связям с общественностью во мн
огом подобен процессу поиска рекламного агентства. Во-первых, четко опр
еделите, что это агентство будет для вас делать. Затем проверьте его реко
мендации, взгляните на список клиентов, прочитайте несколько выпущенны
х им пресс-релизов и ознакомьтесь с перечнем сообщений, которые они дава
ли в СМИ. Кроме того, обратите особое внимание на следующие аспекты:
Х Нет связей, нет договора. Это очень просто. Никакое агентство не может г
арантировать вам каких-либо конкретных результатов. С теми из них, кто ут
верждает обратное, связываться не стоит, потому что они явно лгут. Однако
вы все же нуждаетесь в людях, имеющих доступ к журналистам и продюсерам в
любое время. Тогда, если вам срочно понадобится освещение в печати, у вас б
удет больше шансов получить его. Вы нанимаете людей для управления одним
из наиболее важных аспектов вашего бизнеса, поэтому будьте абсолютно ув
ерены, что они смогут выполнять свою работу так, как надо. В то же самое вре
мя не ждите слишком многого. Даже самый пронырливый специалист по связям
с общественностью не сможет устроить ваше выступление на шоу «Today», если в
ам нечего сказать.
Х Нанимайте человека с нестандартным мышлением. Ваши пресс-агенты не д
олжны дожидаться, когда вы скомандуете им связаться со СМИ. В их обязанно
сти, кроме всего прочего, должно входить отслеживание новостей и выяснен
ие вашей точки зрения по любым темам, которые могли бы затрагивать ваш би
знес, даже мимоходом. Если вы владеете сетью цветочных магазинов, ваш пре
сс-агент должен утюжить мостовые, пытаясь устроить для вас интервью по л
юбому поводу: забастовка могильщиков, смерть какого-либо видного деятел
я, новый краситель из листьев редкого растения, неожиданное повышение те
мпературы в Голландии. Идея состоит в том, чтобы держать вас в поле зрения
общества и насколько возможно увеличить количество позитивных ассоциа
ций, возникающих у людей в связи с вами.
Х Договоритесь об оплате. Не соглашайтесь платить за каждое освещение в
средствах информации. Вместо этого платите по результатам, причем по ре
зультатам в вашем понимании. Для большинства пиар-агентств и пресс-аген
тов это станет шоком, но, если вы настоите на таком принципе оплаты, можете
быть уверены, что они будут гораздо ответственнее подходить к своей раб
оте.
ГЛАВА 8. КАК СДЕЛАТЬ СЛУЖАЩИХ
КОМПАНИИ НЕОТЪЕМЛЕМЫМ ЭЛЕМЕНТОМ ВАШЕГО РЕКЛАМНОГО ОБРАЩЕНИЯ И ВАШЕГО
ПРОДУКТА
Я уже говорил о том, насколько важно точно определить контингент своих к
лиентов и понять их нужды и потребности. Надеюсь, что вы достаточно хорош
о умеете это делать. Но я еще не обсуждал подробно такой вопрос, как против
оречивое поведение потребителей. Например, я упомянул, что после 11 сентяб
ря потребители стали гораздо дольше раздумывать перед тем, как принять о
кончательное решение о покупке. Они теперь придают больше значения стаб
ильным, уважаемым, знакомым, признанным маркам.
Главное, нужно помнить, что последствия 11 сентября будут ощущаться в тече
ние неопределенно долгого времени. Это событие изменило основные принц
ипы торговли и рекламы. Но меня поражает, как многие компании полностью и
гнорируют этот факт, и я предсказываю, что эти компании очень скоро окажу
тся в незавидном положении.
Потребители день ото дня становятся все более циничными Ц и менее лояль
ными. Прогрессивные технологии производства и коммуникаций почти устр
анили какие-либо реальные физические различия между конкурирующими пр
одуктами. В результате потребители разочарованы: они хотят дешевых това
ров как можно быстрее, и во многих отношениях им действительно все равно,
кто дает им эти товары.
Почему так происходит? Как следствие недостатка значимости и отсутстви
я любых других, заслуживающих внимания, выгод. А там, где этого нет, значим
ость сразу же приобретает цена.
Довольно трудно сохранить потребителей в среде, где они не ощущают никак
ого различия между вашим продуктом и продуктом любого другого производ
ителя. Но, как бы трудно ни было, вам приходится это делать. Как сохранить п
отребителей? Для этого нужно обратиться к основам. Вы сохраняете потреби
телей, дифференцируя себя от конкурентов, давая потребителям то, чего он
и не смогут получить больше нигде. В данном случае это означает удовлетв
орение их эмоциональных нужд и потребностей, их желания чувствовать, что
их ценят и воспринимают как личности уникальные и особые.
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В ЗАМЕЧАТЕ
ЛЬНЫЙ МИР ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
На самом деле в идее обслуживания покупателей нет никакой особенной нов
изны. Для человека всегда было естественным потратить свои деньги на тог
о, кого он знает и кто изо всех сил старается удовлетворить его потребнос
ти. Новой является идея, что обслуживание клиентов является рекламой. Эт
о означает, что даже несмотря на то, что в вашей компании существует отдел
обслуживания потребителей, его сотрудники должны поддерживать тесный
контакт с вашими менеджерами по развитию марки, управляющими по маркети
нгу и всеми, кто имеет отношение к дифференцированию и продаже товаров в
ашей марки. Все они должны осознавать важность роли, которую играет обсл
уживание потребителей в реализации вашей рекламной стратегии.
Мясник, у которого делала покупки ваша бабушка 50 лет назад, всегда помнил
ее имя и оставлял ей особый кусок, если знал, что она придет. Он спрашивал е
е о муже и детях и давал ей косточку для ее собаки. Конечно, в другой мясной
лавке продавалось такое же мясо по той же самой цене, но ее хозяин не апелл
ировал к эмоциям вашей бабушки, то есть не давал ей почувствовать ее важн
ость и уникальность как личности.
Американские компании не устают в течение многих лет повторять: «Клиент
ы Ц наш самый ценный капитал», «Главное Ц это обслуживание клиентов», «
Мы обслуживаем наших клиентов лучше всех» и т.д. и т.п. На самом деле в больш
инстве случаев это не более чем слова. Конечно, есть несколько компаний, к
оторые наконец поняли, что ключом к деловому успеху является не рост изв
естности компании и не увеличение количества магазинов. Они поняли, что
главное Ц это продолжать делать клиентов счастливыми. Но такие компани
и Ц скорее исключение, чем правило. Не верите? Хорошо. Вот что сказала про
фессор Гарвардского университета Розабет Мосс Кантер: «Несмотря на нед
авнюю коронацию в средствах информации Короля Потребителя, многие потр
ебители будут продолжать оставаться простолюдинами. Большинство компа
ний сегодня утверждают, что они обслуживают клиентов. В действительност
и они обслуживают себя».
Я говорил со многими менеджерами многих компаний, которые считают, что о
бслуживание клиентов сводится к тому, чтобы удовлетворять их Ц иными сл
овами, чтобы клиенты не жаловались. Это верно, но лишь отчасти. Конечно, вы
хотите, чтобы ваши клиенты были удовлетворены. Но как высокий уровень из
вестности компании не обязательно ведет к высокому уровню продаж, так и
тот факт, что клиент удовлетворен, не гарантирует ровным счетом ничего. Е
сли вы голодны, вы можете отправиться в ресторан. Хорошо, теперь вы сыты. Н
о значит ли это, что теперь вы станете постоянным посетителем этого рест
орана? Едва ли.
Удовлетворить клиентов Ц на самом деле означает выяснить, чего они ожид
ают, и дать им это. «British Airways», например, подчеркивает комфортабельность поле
тов рейсами этой компании, a «Southwest Airlines» Ц дешевизну билетов. Компания «Jet Blue» п
одчеркивает дешевизну и комфортабельность, предлагая полеты на самоле
тах новых марок, обитые кожей кресла в салонах и телевизоры на борту. Все т
ри компании очень хорошо обслуживают клиентов, но если бы появилась кака
я-нибудь другая компания, способная удовлетворить те же самые ожидания,
клиенты, не задумываясь, стали бы пользоваться ее услугами.
В отличие от вышеназванных компания «United Airlines» определяет свой продукт как
«дружественные небеса», но никогда не объясняет, какой смысл она в это вк
ладывает, предоставляя догадываться потребителям. Вот этого вам делать
никогда не нужно. Клиенты Ц народ опасный, и если вы позволяете их вообра
жению разгуляться, то, стремясь удовлетворить все их прихоти, вы собьете
сь с ног, блуждая в их мечтах. Лучше самим контролировать и формулировку с
воих обещаний, и их выполнение.
Удовлетворенные клиенты могут Ц и делают это все время Ц перебегать от
одной марки к другой, особенно в тех случаях, где переключиться ничего не
стоит (продовольствие, пиво, табак, обувь, безалкогольные напитки и т.д.). Ес
ли надоел товар этой марки, то почему бы не купить такой же товар другой ма
рки? (Что касается товаров длительного пользования Ц дома, машины, крупн
ые бытовые приборы, Ц то здесь потребители в большей степени склонны к п
остоянству.) Если нет никакой разницы в товарах, то почему бы и не перейти
на другую марку? Тем более что новые марки сначала продаются по более низ
кой цене.
Помните, что потребители не всегда люди сообразительные. Если вы не скаж
ете им точно, что нужно делать и во что верить, и не будете подбрасывать им
все новые и новые причины покупать вашу марку, они переключатся на друго
го производителя, того, кто все им это расскажет и покажет. В целом все это
сводится к тому, что я называю правилом двух «Д»: дифференцируйтесь и дос
тавляйте. Как говорил один проповедник: «Расскажите им, что вы собираете
сь сказать, затем скажите это, а затем расскажите, о чем вы им сказали». И я д
обавил бы: «Рассказывайте им снова, снова и снова».
ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ ИСПЫТЫ
ВАТЬ ЧУВСТВО УДОВЛЕТВОРЕНИЯ?
Уровень удовлетворения клиента основан на трех составляющих:
1. Качество услуги или функционирования продукта: оправдывает ли ваш про
дукт или услуга ожидания клиента?
2. Ощущения, испытываемые клиентом при взаимодействии с вашей маркой: удо
вольствие, радость? Те ли это ощущения, которые он рассчитывал испытать?
3. Вид вашего взаимодействия с клиентом: что ощущал клиент во время вашего
короткого взаимодействия? Как вы решаете возникающие проблемы?
Да, да, я знаю. Все это вы уже слышали, так? Но прежде, чем вы начнете сокрушат
ься о том, сколько денег вы заплатили за книгу этого болвана Зимена, а там
написано то, что вы уже и так знаете, ответьте мне: если все знают, как надо д
елать дела, то почему же не делают? Я ясно высказался? Ну вот. Так что читайт
е дальше…
Из этих трех пунктов самыми важными являются второй и третий. Это не знач
ит, что можно забыть о пункте первом Ц всегда хорошо, когда вещи функцион
ируют так, как они и должны. Но в большинстве случаев мысли о самом продукт
е приходят уже потом. В первую очередь имеет значение ощущение, получаем
ое от продукта.
Ваш опыт общения с маркой, скорее всего, начинается с ее рекламы по телеви
зору или с той, что вы обнаружили в своем почтовом ящике. Начиная с этого м
омента, все дальнейшие события будут влиять на ваши впечатления от данно
й марки, в том числе и на степень вашего удовлетворения ею. Когда вы позвон
или, чтобы заказать товар, сколько раз вам приходилось разговаривать с а
втоответчиком, прежде чем добраться до живого человека, и сколько времен
и на это ушло? Нравится ли вам музыка, которая играла в телефоне, пока вы жд
али ответа? Приятно ли было вам общаться с сотрудницей отдела обслуживан
ия клиентов? Была ли она вежлива? Болтлива? Груба? Угрюма? Отвечала ли на ва
ши вопросы обстоятельно или так, словно ей не терпелось отвязаться от ва
с и заняться следующим клиентом? Назначила ли она время доставки и устан
овки продукта, удобное для вас, или вы вынуждены были отпрашиваться на це
лый день с работы и дожидаться, когда вам привезут и установят купленный
вами продукт? Явился ли мастер по установке вовремя? Выглядел ли он презе
нтабельно? Загородил ли он своей машиной подъезд к вашему дому, так что вы
не могли выйти? Сказал ли он вам, что собирается делать, и как долго он буде
т работать у вас в доме? И так далее.
Во всех остальных подобных ситуациях вы производите в уме такую же оценк
у. Регистрируясь в отеле, вы сознательно или подсознательно оцениваете в
естибюль, лифты, пепельницы, бар, служащих, полотенца, гимнастический зал,
близость транспорта и аэропорта и так далее.
Иногда ваши решения могут казаться несколько иррациональными. Ваше реш
ение бойкотировать бензоколонку, например, могло бы быть продиктовано н
е качеством продаваемого там бензина, а тем, что, когда вы в прошлый раз та
м заправлялись и зашли в кафе при бензоколонке, вам подали сок в плохо вым
ытом стакане.
Но рациональность или нерациональность решений, принимаемых потребите
лями, Ц действительно не ваше дело. Вы просто должны принять этот факт ка
к данность. Вы также должны принять и то, что потребители иногда хотят сде
лать вас ответственным за то, что вы не в состоянии контролировать. Один м
ой хороший друг, входящий в состав правления директоров компании «Delta Airlines»,
говорит, что сделка клиента «Delta» начинается с того момента, когда он заним
ает место на стоянке автомобилей. Честно говоря, я думаю, что сделка начин
ается гораздо раньше, еще тогда, когда клиент увидел рекламу в газете и вз
ял телефонную трубку, чтобы заказать билет. Но бывают и ситуации, над кото
рыми компания действительно не властна, например, транспортная пробка н
а дороге к аэропорту или внезапная снежная буря, в результате которой за
держивается вылет, или стоянка для машин около аэропорта полна, и клиент
у приходится парковаться на другой стоянке и оттуда идти полмили пешком
до аэропорта. Все эти впечатления будут включены клиентом в его опыт общ
ения с компанией «Delta».
Одной из важных составляющих взаимодействия клиента и продукта являет
ся способ разрешения компанией неизбежно возникающих проблем. Скажем, в
ы покупаете дорогую кофеварку в «Starbucks». Вы приносите ее домой, включаете, и
она выплевывает кофе прямо на ваш кашемировый свитер за 300 долларов. Естес
твенно, свитер испорчен. Вы как есть, в ярости бросаетесь назад в магазин и
готовы задушить первого, кто вам там попадется. На этом этапе могут произ
ойти две вещи:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
ть лицом компании «Coca-Cola» при условии, что он не будет прикасаться к продукт
у, пить его и даже не будет ничего о нем говорить (я услышал это, и передо мно
й как наяву встал Хулио Иглесиас).
Некоторые ассоциации могут быть положительны. Например, когда баскетбо
лист Коби Брайант в прыжке забрасывает мяч в корзину в рекламе напитка, к
оторый пьют во время спортивных соревнований, даже если сам Коби и близк
о не подходит к этому напитку, это имеет смысл; зрители сами устанавливаю
т ассоциативные связи. Но какое отношение к «Coca-Cola» имеет Джордж Майкл? Ника
кого, насколько я могу себе представить. Однако так или иначе этот агент с
умел убедить кого-то в компании, что одного лишь присутствия Джорджа в ре
кламе будет достаточно. Я хочу здесь подчеркнуть, что даже если вы будете
упомянуты в правильном месте, но в неверном контексте, вам это не даст нич
его.
Итак, после того как я рассказал вам, как не нужно измерять прибыль от бесп
латной рекламы в СМИ, позвольте мне рассказать в двух словах, как это нужн
о делать. Измеряйте уровень продаж вашего продукта. Стали ли вы продават
ь больше вашего продукта или получать больше заказов после выхода в свет
того самого очерка о компании? Если вы давали интервью на радио, сравните
продажи до и после него в том районе, где это интервью передавали, с продаж
ами в том районе, где его не передавали.
Если вы занимаетесь бизнесом, где продукт не продается сразу же, сравнит
е уровни намерений купить продукт. За очень немногими исключениями, лучш
ий способ для этого Ц выйти на улицу поспрашивать людей. Если вас упомин
али в статье в «New York Times», спросите у читателей этого журнала, читали ли они эт
у статью. Если да, то стали ли они более склонны покупать ваш продукт, чем р
аньше?
КАК НАНИМАТЬ АГЕНТСТВО ПО С
ВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
Популяризацию своей компании и ее связь с общественностью нельзя довер
ять непрофессионалам, к каковым, возможно, относитесь и вы. Для большинст
ва деловых людей вполне достаточно лишь управлять своей компанией или о
тделением. Необходимость также волноваться об управлении ее имиджем Ц
это уже слишком. Поэтому, если вы не можете полностью посвятить себя этой
работе, наймите кого-нибудь, кто будет заниматься только ею.
Процесс поиска подходящего агентства по связям с общественностью во мн
огом подобен процессу поиска рекламного агентства. Во-первых, четко опр
еделите, что это агентство будет для вас делать. Затем проверьте его реко
мендации, взгляните на список клиентов, прочитайте несколько выпущенны
х им пресс-релизов и ознакомьтесь с перечнем сообщений, которые они дава
ли в СМИ. Кроме того, обратите особое внимание на следующие аспекты:
Х Нет связей, нет договора. Это очень просто. Никакое агентство не может г
арантировать вам каких-либо конкретных результатов. С теми из них, кто ут
верждает обратное, связываться не стоит, потому что они явно лгут. Однако
вы все же нуждаетесь в людях, имеющих доступ к журналистам и продюсерам в
любое время. Тогда, если вам срочно понадобится освещение в печати, у вас б
удет больше шансов получить его. Вы нанимаете людей для управления одним
из наиболее важных аспектов вашего бизнеса, поэтому будьте абсолютно ув
ерены, что они смогут выполнять свою работу так, как надо. В то же самое вре
мя не ждите слишком многого. Даже самый пронырливый специалист по связям
с общественностью не сможет устроить ваше выступление на шоу «Today», если в
ам нечего сказать.
Х Нанимайте человека с нестандартным мышлением. Ваши пресс-агенты не д
олжны дожидаться, когда вы скомандуете им связаться со СМИ. В их обязанно
сти, кроме всего прочего, должно входить отслеживание новостей и выяснен
ие вашей точки зрения по любым темам, которые могли бы затрагивать ваш би
знес, даже мимоходом. Если вы владеете сетью цветочных магазинов, ваш пре
сс-агент должен утюжить мостовые, пытаясь устроить для вас интервью по л
юбому поводу: забастовка могильщиков, смерть какого-либо видного деятел
я, новый краситель из листьев редкого растения, неожиданное повышение те
мпературы в Голландии. Идея состоит в том, чтобы держать вас в поле зрения
общества и насколько возможно увеличить количество позитивных ассоциа
ций, возникающих у людей в связи с вами.
Х Договоритесь об оплате. Не соглашайтесь платить за каждое освещение в
средствах информации. Вместо этого платите по результатам, причем по ре
зультатам в вашем понимании. Для большинства пиар-агентств и пресс-аген
тов это станет шоком, но, если вы настоите на таком принципе оплаты, можете
быть уверены, что они будут гораздо ответственнее подходить к своей раб
оте.
ГЛАВА 8. КАК СДЕЛАТЬ СЛУЖАЩИХ
КОМПАНИИ НЕОТЪЕМЛЕМЫМ ЭЛЕМЕНТОМ ВАШЕГО РЕКЛАМНОГО ОБРАЩЕНИЯ И ВАШЕГО
ПРОДУКТА
Я уже говорил о том, насколько важно точно определить контингент своих к
лиентов и понять их нужды и потребности. Надеюсь, что вы достаточно хорош
о умеете это делать. Но я еще не обсуждал подробно такой вопрос, как против
оречивое поведение потребителей. Например, я упомянул, что после 11 сентяб
ря потребители стали гораздо дольше раздумывать перед тем, как принять о
кончательное решение о покупке. Они теперь придают больше значения стаб
ильным, уважаемым, знакомым, признанным маркам.
Главное, нужно помнить, что последствия 11 сентября будут ощущаться в тече
ние неопределенно долгого времени. Это событие изменило основные принц
ипы торговли и рекламы. Но меня поражает, как многие компании полностью и
гнорируют этот факт, и я предсказываю, что эти компании очень скоро окажу
тся в незавидном положении.
Потребители день ото дня становятся все более циничными Ц и менее лояль
ными. Прогрессивные технологии производства и коммуникаций почти устр
анили какие-либо реальные физические различия между конкурирующими пр
одуктами. В результате потребители разочарованы: они хотят дешевых това
ров как можно быстрее, и во многих отношениях им действительно все равно,
кто дает им эти товары.
Почему так происходит? Как следствие недостатка значимости и отсутстви
я любых других, заслуживающих внимания, выгод. А там, где этого нет, значим
ость сразу же приобретает цена.
Довольно трудно сохранить потребителей в среде, где они не ощущают никак
ого различия между вашим продуктом и продуктом любого другого производ
ителя. Но, как бы трудно ни было, вам приходится это делать. Как сохранить п
отребителей? Для этого нужно обратиться к основам. Вы сохраняете потреби
телей, дифференцируя себя от конкурентов, давая потребителям то, чего он
и не смогут получить больше нигде. В данном случае это означает удовлетв
орение их эмоциональных нужд и потребностей, их желания чувствовать, что
их ценят и воспринимают как личности уникальные и особые.
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В ЗАМЕЧАТЕ
ЛЬНЫЙ МИР ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
На самом деле в идее обслуживания покупателей нет никакой особенной нов
изны. Для человека всегда было естественным потратить свои деньги на тог
о, кого он знает и кто изо всех сил старается удовлетворить его потребнос
ти. Новой является идея, что обслуживание клиентов является рекламой. Эт
о означает, что даже несмотря на то, что в вашей компании существует отдел
обслуживания потребителей, его сотрудники должны поддерживать тесный
контакт с вашими менеджерами по развитию марки, управляющими по маркети
нгу и всеми, кто имеет отношение к дифференцированию и продаже товаров в
ашей марки. Все они должны осознавать важность роли, которую играет обсл
уживание потребителей в реализации вашей рекламной стратегии.
Мясник, у которого делала покупки ваша бабушка 50 лет назад, всегда помнил
ее имя и оставлял ей особый кусок, если знал, что она придет. Он спрашивал е
е о муже и детях и давал ей косточку для ее собаки. Конечно, в другой мясной
лавке продавалось такое же мясо по той же самой цене, но ее хозяин не апелл
ировал к эмоциям вашей бабушки, то есть не давал ей почувствовать ее важн
ость и уникальность как личности.
Американские компании не устают в течение многих лет повторять: «Клиент
ы Ц наш самый ценный капитал», «Главное Ц это обслуживание клиентов», «
Мы обслуживаем наших клиентов лучше всех» и т.д. и т.п. На самом деле в больш
инстве случаев это не более чем слова. Конечно, есть несколько компаний, к
оторые наконец поняли, что ключом к деловому успеху является не рост изв
естности компании и не увеличение количества магазинов. Они поняли, что
главное Ц это продолжать делать клиентов счастливыми. Но такие компани
и Ц скорее исключение, чем правило. Не верите? Хорошо. Вот что сказала про
фессор Гарвардского университета Розабет Мосс Кантер: «Несмотря на нед
авнюю коронацию в средствах информации Короля Потребителя, многие потр
ебители будут продолжать оставаться простолюдинами. Большинство компа
ний сегодня утверждают, что они обслуживают клиентов. В действительност
и они обслуживают себя».
Я говорил со многими менеджерами многих компаний, которые считают, что о
бслуживание клиентов сводится к тому, чтобы удовлетворять их Ц иными сл
овами, чтобы клиенты не жаловались. Это верно, но лишь отчасти. Конечно, вы
хотите, чтобы ваши клиенты были удовлетворены. Но как высокий уровень из
вестности компании не обязательно ведет к высокому уровню продаж, так и
тот факт, что клиент удовлетворен, не гарантирует ровным счетом ничего. Е
сли вы голодны, вы можете отправиться в ресторан. Хорошо, теперь вы сыты. Н
о значит ли это, что теперь вы станете постоянным посетителем этого рест
орана? Едва ли.
Удовлетворить клиентов Ц на самом деле означает выяснить, чего они ожид
ают, и дать им это. «British Airways», например, подчеркивает комфортабельность поле
тов рейсами этой компании, a «Southwest Airlines» Ц дешевизну билетов. Компания «Jet Blue» п
одчеркивает дешевизну и комфортабельность, предлагая полеты на самоле
тах новых марок, обитые кожей кресла в салонах и телевизоры на борту. Все т
ри компании очень хорошо обслуживают клиентов, но если бы появилась кака
я-нибудь другая компания, способная удовлетворить те же самые ожидания,
клиенты, не задумываясь, стали бы пользоваться ее услугами.
В отличие от вышеназванных компания «United Airlines» определяет свой продукт как
«дружественные небеса», но никогда не объясняет, какой смысл она в это вк
ладывает, предоставляя догадываться потребителям. Вот этого вам делать
никогда не нужно. Клиенты Ц народ опасный, и если вы позволяете их вообра
жению разгуляться, то, стремясь удовлетворить все их прихоти, вы собьете
сь с ног, блуждая в их мечтах. Лучше самим контролировать и формулировку с
воих обещаний, и их выполнение.
Удовлетворенные клиенты могут Ц и делают это все время Ц перебегать от
одной марки к другой, особенно в тех случаях, где переключиться ничего не
стоит (продовольствие, пиво, табак, обувь, безалкогольные напитки и т.д.). Ес
ли надоел товар этой марки, то почему бы не купить такой же товар другой ма
рки? (Что касается товаров длительного пользования Ц дома, машины, крупн
ые бытовые приборы, Ц то здесь потребители в большей степени склонны к п
остоянству.) Если нет никакой разницы в товарах, то почему бы и не перейти
на другую марку? Тем более что новые марки сначала продаются по более низ
кой цене.
Помните, что потребители не всегда люди сообразительные. Если вы не скаж
ете им точно, что нужно делать и во что верить, и не будете подбрасывать им
все новые и новые причины покупать вашу марку, они переключатся на друго
го производителя, того, кто все им это расскажет и покажет. В целом все это
сводится к тому, что я называю правилом двух «Д»: дифференцируйтесь и дос
тавляйте. Как говорил один проповедник: «Расскажите им, что вы собираете
сь сказать, затем скажите это, а затем расскажите, о чем вы им сказали». И я д
обавил бы: «Рассказывайте им снова, снова и снова».
ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ ИСПЫТЫ
ВАТЬ ЧУВСТВО УДОВЛЕТВОРЕНИЯ?
Уровень удовлетворения клиента основан на трех составляющих:
1. Качество услуги или функционирования продукта: оправдывает ли ваш про
дукт или услуга ожидания клиента?
2. Ощущения, испытываемые клиентом при взаимодействии с вашей маркой: удо
вольствие, радость? Те ли это ощущения, которые он рассчитывал испытать?
3. Вид вашего взаимодействия с клиентом: что ощущал клиент во время вашего
короткого взаимодействия? Как вы решаете возникающие проблемы?
Да, да, я знаю. Все это вы уже слышали, так? Но прежде, чем вы начнете сокрушат
ься о том, сколько денег вы заплатили за книгу этого болвана Зимена, а там
написано то, что вы уже и так знаете, ответьте мне: если все знают, как надо д
елать дела, то почему же не делают? Я ясно высказался? Ну вот. Так что читайт
е дальше…
Из этих трех пунктов самыми важными являются второй и третий. Это не знач
ит, что можно забыть о пункте первом Ц всегда хорошо, когда вещи функцион
ируют так, как они и должны. Но в большинстве случаев мысли о самом продукт
е приходят уже потом. В первую очередь имеет значение ощущение, получаем
ое от продукта.
Ваш опыт общения с маркой, скорее всего, начинается с ее рекламы по телеви
зору или с той, что вы обнаружили в своем почтовом ящике. Начиная с этого м
омента, все дальнейшие события будут влиять на ваши впечатления от данно
й марки, в том числе и на степень вашего удовлетворения ею. Когда вы позвон
или, чтобы заказать товар, сколько раз вам приходилось разговаривать с а
втоответчиком, прежде чем добраться до живого человека, и сколько времен
и на это ушло? Нравится ли вам музыка, которая играла в телефоне, пока вы жд
али ответа? Приятно ли было вам общаться с сотрудницей отдела обслуживан
ия клиентов? Была ли она вежлива? Болтлива? Груба? Угрюма? Отвечала ли на ва
ши вопросы обстоятельно или так, словно ей не терпелось отвязаться от ва
с и заняться следующим клиентом? Назначила ли она время доставки и устан
овки продукта, удобное для вас, или вы вынуждены были отпрашиваться на це
лый день с работы и дожидаться, когда вам привезут и установят купленный
вами продукт? Явился ли мастер по установке вовремя? Выглядел ли он презе
нтабельно? Загородил ли он своей машиной подъезд к вашему дому, так что вы
не могли выйти? Сказал ли он вам, что собирается делать, и как долго он буде
т работать у вас в доме? И так далее.
Во всех остальных подобных ситуациях вы производите в уме такую же оценк
у. Регистрируясь в отеле, вы сознательно или подсознательно оцениваете в
естибюль, лифты, пепельницы, бар, служащих, полотенца, гимнастический зал,
близость транспорта и аэропорта и так далее.
Иногда ваши решения могут казаться несколько иррациональными. Ваше реш
ение бойкотировать бензоколонку, например, могло бы быть продиктовано н
е качеством продаваемого там бензина, а тем, что, когда вы в прошлый раз та
м заправлялись и зашли в кафе при бензоколонке, вам подали сок в плохо вым
ытом стакане.
Но рациональность или нерациональность решений, принимаемых потребите
лями, Ц действительно не ваше дело. Вы просто должны принять этот факт ка
к данность. Вы также должны принять и то, что потребители иногда хотят сде
лать вас ответственным за то, что вы не в состоянии контролировать. Один м
ой хороший друг, входящий в состав правления директоров компании «Delta Airlines»,
говорит, что сделка клиента «Delta» начинается с того момента, когда он заним
ает место на стоянке автомобилей. Честно говоря, я думаю, что сделка начин
ается гораздо раньше, еще тогда, когда клиент увидел рекламу в газете и вз
ял телефонную трубку, чтобы заказать билет. Но бывают и ситуации, над кото
рыми компания действительно не властна, например, транспортная пробка н
а дороге к аэропорту или внезапная снежная буря, в результате которой за
держивается вылет, или стоянка для машин около аэропорта полна, и клиент
у приходится парковаться на другой стоянке и оттуда идти полмили пешком
до аэропорта. Все эти впечатления будут включены клиентом в его опыт общ
ения с компанией «Delta».
Одной из важных составляющих взаимодействия клиента и продукта являет
ся способ разрешения компанией неизбежно возникающих проблем. Скажем, в
ы покупаете дорогую кофеварку в «Starbucks». Вы приносите ее домой, включаете, и
она выплевывает кофе прямо на ваш кашемировый свитер за 300 долларов. Естес
твенно, свитер испорчен. Вы как есть, в ярости бросаетесь назад в магазин и
готовы задушить первого, кто вам там попадется. На этом этапе могут произ
ойти две вещи:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36