Если вам удастся сделать это, вы можете превратить ваших служащих
в мощную силу, способствующую укреплению марки. С другой стороны, если ва
ши служащие не будут понимать, в чем состоят ваши цели, может полностью св
ести на нет все ваши рекламные усилия по укреплению вашей марки и искази
ть рекламные обращения.
Например, девиз универмагов «Sears»: «Мы полностью удовлетворяем все ваши п
отребности, в противном случае возвращаем деньги». К сожалению, эта прек
расная маркетинговая идея не была доведена до служащих в отделах возвра
та покупок. Качество их работы частично оценивалось по количеству приня
тых назад вещей Ц чем меньше, тем лучше. Такая политика заставляла клиен
тов, ищущих полного удовлетворения своих потребностей, дважды подумать,
прежде чем снова идти за покупками в «Sears».
На следующих страницах я хочу привести вам еще несколько примеров компа
ний, которым удалось и которым не удалось достаточно хорошо вышколить св
оих служащих.
У меня были проблемы с домашней цифровой телефонной линией, и телефонная
компания прислала мастера. Войдя в дом, он надел тапочки, чтобы не испачка
ть ботинками ковер. Очевидно, этот парень знал, что доставить клиенту удо
вольствие Ц это важная составная часть его работы. Исправить линию было
бы достаточно, но он сказал, что за дополнительную плату в 29 центов компан
ия сможет предоставить также и другие услуги. С другой стороны, через нес
колько дней после визита мастера я позвонил в телефонную компанию, чтобы
задать вопрос, связанный с моей цифровой линией. Мне пришлось 16 раз общат
ься с автоответчиком, прежде чем мне ответил живой человек!
На международных авиарейсах клиенты обычно оценивают степень своей уд
овлетворенности полетом по тому, сколько горячих полотенец им дали, скол
ько раз стюардессы называли их по имени и запоминали ли, какие спиртные н
апитки они заказывали. В полете часто попадали в воздушные ямы? Кормили т
ак себе? Кого это волнует? Сингапурская авиакомпания приняла это к сведе
нию, вот почему они постоянно занимают высшие места в рейтингах авиакомп
аний, осуществляющих международные перевозки. А китайская компания «
China Airlines», которая летает по тем же самым маршрутам и в конкурентном соревнов
ании с сингапурской компанией идет с ней голова в голову, не занимает выс
ших мест. Они не поняли, что подать 120 обедов и обслужить 120 человек Ц это не
одно и то же. Они подают обеды, а сингапурская компания обслуживает людей.
Входя в театр Ла Скала в Риме, вы сразу же понимаете, что попали в храм опер
ы. Каждый, кто работает там Ц от билетеров до буфетчиков, Ц ощущает себя
участником действа. Они разбираются в опере и могут объяснить вам суть к
аждой сцены в произведении, которое вы пришли послушать. Они понимают, чт
о каждый из них, делая свою работу, призван усилить ваше впечатление от сп
ектакля.
В компании «Waln Disney» каждый служащий Ц от помощников официантов в гостиниц
ах до капитанов на круизных судах Ц знает, что он находится там для того,
чтобы сделать приятным ваше путешествие в мир Диснея. Они прекрасно пони
мают политику компании и делают все, чтобы ее реализовать на практике.
Мой соавтор, Армии Бротт, имел опыт общения с компанией «Dell», который выдви
нул эту философию на первый план. Он заказал новый лэптоп за неделю до сво
его полета в Атланту, где собирался встретиться со мной по поводу этой кн
иги. В «Dell» ему обещали, что компьютер привезут за два дня до его отъезда, но
оставался всего один день, а компьютер все еще не привезли. Естественно, о
н разозлился. Он позвонил в отдел обслуживания клиентов компании, и уже ч
ерез несколько минут после того, как он высказал свое негодование первом
у же человеку, который подошел к телефону, его соединили с инспектором от
дела. Тот сразу же стал извиняться и предложил скидку в 300 долларов. Вина за
проблемы с доставкой на самом деле лежала на Единой Посылочной Службе (т
ранснациональная корпорация, предоставляющая услуги экспресс-почты), а
не на «Dell», но инспектор признал, что моему соавтору действительно было вс
е равно, чья это была ошибка, и он хотел только одного Ц чтобы ему достави
ли его компьютер. У инспектора был шанс превратить потенциального ненав
истника в верного сторонника, и он его использовал. Армин рекомендовал к
омпанию «Dell» всем своим знакомым. Ситуация могла легко повернуться по-др
угому, если бы тот инспектор из отдела обслуживания не имел четкого пред
ставления о своей роли в обеспечении превосходного обслуживания клиен
тов и попытался бы переложить вину на экспресс-почту.
Поскольку за год я пролетаю несколько тысяч миль, компания «United Airlines» присво
ила мне статус «Big Kahuna» (Большой Кахуна). Я получил красочную брошюру с описа
нием всех льгот, которые компания предоставляет исключительно своим са
мым ценным клиентам. Великолепно. Но несколько месяцев назад, приехав в а
эропорт, я обнаружил, что они по ошибке напечатали на билете имя моей жены
вместо моего. Я обратился в пункт обслуживания клиентов, чтобы уладить п
роблему. Женщина, сидящая за столом, бросила быстрый взгляд на билет и объ
явила, что не может ничего сделать. Я спорил с ней некоторое время, но она и
пальцем не пошевелила. Все зачатки теплых чувств, которые я ощущал, пребы
вая в статусе Большого Кахуны, тут же улетучились. Какой смысл сообщать м
не, что я являюсь ценным клиентом, если они не удосужились довести это до с
ведения своих служащих?
Нечто похожее произошло со мной в двух разных пунктах проката машин комп
ании «Hertz» в Мексике. Оба раза по прилете в аэропорту мне сообщали, что у них
нет для меня машины. И оба раза я выходил из себя и начинал кричать, что я хо
чу ехать в свой отель, хочу, чтобы они позже забрали машину оттуда и что я х
очу большую скидку. Один из служащих знал, в чем состояла его роль, и сразу
же согласился с моими претензиями (наверное, раньше он работал в компани
и «Dell»). Другой только пожал плечами и сказал, что это не в их правилах. Самое
невероятное заключалось в том, что в Соединенных Штатах со мной обращали
сь как с королевской персоной, потому что у меня была платиновая карточк
а «Hertz» и я не арендовал машины ни в какой другой компании, только в этой. Но в
Мексике я никогда больше этого делать не буду.
Начинать всегда нужно с просвещения ваших служащих касательно того, как
ое сообщение несет ваша марка, и никогда не позволять им забывать о том, чт
о все является «говорящим» Ц оформление вашего магазина, вывеска, вести
бюль офиса, фургоны, доставляющие ваш продукт, и даже шрифт на ваших факса
х и счетах. Все, что видят ваши клиенты, продавцы и даже ваши конкуренты, до
лжно усиливать сообщение, посылаемое вашей маркой.
Переступая порог вашей компании, прежде всего ваши новые и предполагаем
ые клиенты вступают в контакт Ц лично или по телефону Ц со служащим в пр
иемной. Если этот человек не имеет по крайней мере общего представления
о ваших продуктах и услугах, он будет выглядеть по-дурацки (и вы тоже), когд
а посетитель задаст какой-то вопрос о вашей компании. Как-то раз я был на э
кскурсии на одном из разливочных заводов пивоваренной компании «Miller» и с
просил гида, почему они разливают пиво «Miller Light» в прозрачные бутылки. В отве
т он не сказал, «чтобы показать, какое оно чистое» или даже «я не знаю, но вы
ясню это для вас». Нет, он занял оборонительную позицию и стал настойчиво
утверждать, что «в прозрачных бутылках нет ничего плохого».
И как насчет дизайнеров, оформляющих ваш вестибюль, склад или ресторан? К
ак насчет художника, создающего ваш логотип и бланки, и временного работ
ника, помогающего в канцелярии? Как насчет уборщиков, а также тех, кто выпи
сывает и оплачивает ваши счета, сидит за рулем грузовиков, развозящих ва
ши продукты? Каждый из этих людей играет важную роль в создании у потреби
телей образа вашей компании, понимании того, какие ценности воплощают со
бой продукты вашей марки и какую пользу они могут принести тем, кто ими по
льзуется. Каждый из них Ц часть вашего продукта.
Если ваши служащие понимают, каковы ваши цели, и осознают свою роль в их до
стижении, они почти наверняка будут их разделять. Подумайте о том, что про
исходило во время войны во Вьетнаме. Американские солдаты так и не понял
и, почему они там находились (лозунг «бить коммунистов» был довольно нео
пределенным). Они не понимали, как они вписываются в ситуацию в целом, что
их ожидало или какую награду они (или страна) получили бы, выйдя из этой во
йны победителями. Администрация трех президентов, в период правления ко
торых велась эта война (Кеннеди, Джонсона и Никсона), казалось, также не мо
гла дать ответа на эти три вопроса. Ни у конгресса, ни у широкой общественн
ости не было единого мнения по этой проблеме. Идея войны давно изжила себ
я, а сама она все тянулась и тянулась. Когда солдаты наконец вернулись дом
ой, на них почти никто не обращал внимания.
Но война в Заливе носила совсем другой характер. Все точно знали ее цель: в
ыбить Саддама Хуссейна из Кувейта. Эта идея нашла полное понимание и у ко
нгресса, и у широких масс, и каждый военнослужащий, от генерала до солдата
, точно знал, какова его роль в общем плане. Да и администрация президента
Буша проделала огромную работу, чтобы соответствующим образом подать о
перацию «Буря в Пустыне» широкой публике, которая, в свою очередь, оказыв
ала войскам большую моральную поддержку и вернувшихся солдат встречал
а как героев.
ПРОДОЛЖАЙТЕ УБЕЖДАТЬ ВАШИХ
СЛУЖАЩИХ В ЗНАЧИМОСТИ ВАШЕЙ МАРКИ
К счастью, есть легкий способ решить все эти проблемы: говорите с вашими с
лужащими Ц но особым способом. Они действительно являются еще одной гру
ппой потребителей, поэтому, когда вы думаете о том, как наладить с ними свя
зь, представьте, что вы разрабатываете рекламную кампанию. Вы должны зад
авать себе те же самые вопросы о ваших служащих, что вы задали бы себе о лю
бой другой группе потребителей, которую вы пытаетесь охватить, а именно:
что для них важно? Что вы хотите, чтобы они знали о вашей марке? Что вы хотит
е, чтобы они делали? Так же как и при общении с другими потребителями, снов
а и снова повторяйте им, что вы хотите, чтобы они делали, почему они должны
это делать и что им это даст. Иначе они делать ничего не будут.
Когда вышла книга «The end of marketing as we know it» Пат Робертсон пригласил меня на свое шоу. Я
приехал в студию немного раньше и был удивлен, что Пата еще не было Ц боль
шинство ведущих приезжает раньше своих гостей. Я спросил, где он, и одна из
его ассистенток сказала, что «он читает проповедь операторам». Каждую н
еделю, сказала она, Пат собирается с операторами, работающими на телефон
ах, чтобы говорить с ними о той роли, которую они играют в компании. Цель ма
рки Робертсона состоит в том, чтобы собирать у людей деньги. И так как опер
аторы Ц первые, с кем вступают в контакт люди, звонящие в студию, и именно
они будут записывать номера кредитных карточек или давать адрес электр
онной почты, очень важно, чтобы они всегда помнили о важности возложенно
й на них миссии и о том, насколько она важна для компании.
Политические деятели поступают так постоянно. Они знают, какое значение
имеют работающие на них люди, потому что если до их сознания не дойдет иде
я, проповедуемая данным деятелем, то они не смогут передать ее и избирате
лям. Потому они устраивают специальные мероприятия для добровольцев, ко
торые трудятся в их офисах, звонят избирателям, для школьников, которые н
а стоянках для машин около супермаркетов пытаются регистрировать изби
рателей, и даже для людей, которые обходят соседние дома и развешивают ре
кламные листовки на ручках дверей. Они обмениваются рукопожатиями, целу
ют младенцев и интересуются здоровьем котов и собак, живущих в семьях по
тенциальных избирателей, потому что они знают, что, если они не завоюют ра
сположение людей, работающих на них, их избирательная компания никогда н
е сдвинется с места.
КАК ДОСТИГАТЬ СОЗНАНИЯ ВАШИ
Х СЛУЖАЩИХ
Есть множество разных способов донести сообщение до сознания ваших слу
жащих: на общих собраниях, через локальные сети, информационные табло, ин
формационные бюллетени или даже специально разработанные рекламные ка
мпании, нацеленные исключительно на ваших собственных служащих, своего
рода речь тренера перед игроками перед началом спортивных соревновани
й. Когда мы начали выпуск новой марки кока-кола, то каждое утро перед нача
лом работы показывали водителям грузовиков, развозящих наш товар в мага
зины, небольшой фильм. Там два парня направляли грузовик нашей компании
прямо в стену футов 20 высотой, сложенную из бутылок пепси, которая загород
ила дорогу. В тот момент, когда грузовик прорубался сквозь стену, рассыпа
я вокруг осколки бутылок с пепси, раздавался закадровый голос: «Движущая
сила. Если она у вас есть, никто не сможет отобрать ее». Это был удивительн
о эффективный прием, помогающий водителям точно понять, чего мы от них хо
тели. Это заставляло их чувствовать себя сильными, гордыми и важными чле
нами команды.
Для налаживания связи с вашими служащими вы можете также использовать с
вою обычную рекламу. У компании «DirecTV», например, есть несколько замечатель
ных роликов, которые показывают монтажника, стоящего на крыше клиента, в
то время как клиент задает ему вопросы: «Я действительно могу получить 10 ф
утбольных каналов? Я действительно могу получить 7 каналов, где показыва
ют фильмы?» Монтажник на каждый вопрос отвечает: «Да, сэр», и, когда он слез
ает с крыши, клиент очень доволен. В другой рекламе пара только что въехал
а в новый дом и распаковывает вещи. Когда они открывают коробку с завтрак
ом, из нее выскакивает монтажник. Эти два ролика говорят: «Мы являемся ком
панией, которая осуществит ваши мечты, и в случае надобности мы всегда ту
т как тут». А для служащих такая реклама посылает сообщение: «Наша задача
Ц обеспечить превосходное обслуживание нашим клиентам, в любое время о
ни нуждаются в этом».
НАУЧИТЕСЬ НЕ ТОЛЬКО ГОВОРИТ
Ь, НО И СЛУШАТЬ
Моя мать всегда говорила мне, что у людей два уха и только один рот потому,
что слушать важнее, чем говорить. Я не всегда согласен со всем, что говорил
а моя мать, но когда дело касается отношений со служащими (и с клиентами, к
стати), то она была абсолютно права. Служащие Ц это те, кто находятся в кон
такте с вашими клиентами. Они видят, как клиенты реагируют на вашу марку, о
ни видят выражения их лиц и слышат тон голоса. Они могут передать вам слов
а и впечатления клиентов так, как никогда бы не смогли сказать ваши клиен
ты. Служащие могут также сказать вам, что нужно сделать, чтобы сделать их р
аботу лучше.
Слушать ваших служащих важно не только для того, чтобы выяснить мнение п
отребителей. Это также очень важный способ дать вашим служащим понять, н
асколько они для вас важны и как вы их цените.
ОТНОШЕНИЯ СО СЛУЖАЩИМИ В ТР
УДНЫЕ ДЛЯ БИЗНЕСА ВРЕМЕНА
Иногда случаются события, полностью переворачивающие весь ваш бизнес. К
таковым можно отнести крах компании, слияние компаний и сокращение прои
зводства. В таких ситуациях первая инстинктивная реакция компании Ц пр
есечь утечку информации. Но как раз этого делать и не нужно. Когда мир, в ко
тором живут ваши служащие, переворачивается с ног на голову, общение с ни
ми становится более важным, чем когда-либо, и молчание вовсе не играет вам
на руку. В это время самым животрепещущим вопросом для них становится со
хранение своего рабочего места, и вы должны будете ответить на него. Незн
ание заставляет их чувствовать себя беспомощными. Оно отрицательно ска
зывается на их производительности и не способствует сохранению предан
ности компании. Как вы думаете, какая у них будет производительность пос
ле того, как они прочитают в газете, что прибыль упала на 17 процентов, и пада
ют цены на акции компании?
Лучше всего в такой ситуации сделать то же самое, что я рекомендовал вам с
делать при возникновении проблем в связи с общением с широкой публикой:
сказать правду, всю или, по крайней мере, в объеме, позволяемом законом, и с
казать ее быстро. Когда служащие не получают от вас никакой информации, о
ни предполагают худшее и обращаются к средствам информации. Недостаток
информации, почерпнутой в прессе, они восполняют слухами и разного рода
предположениями. Заставить своих служащих представлять вашу компанию
с положительной стороны в период кризиса может оказаться тяжелым испыт
анием. Вот почему так важно помнить:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
в мощную силу, способствующую укреплению марки. С другой стороны, если ва
ши служащие не будут понимать, в чем состоят ваши цели, может полностью св
ести на нет все ваши рекламные усилия по укреплению вашей марки и искази
ть рекламные обращения.
Например, девиз универмагов «Sears»: «Мы полностью удовлетворяем все ваши п
отребности, в противном случае возвращаем деньги». К сожалению, эта прек
расная маркетинговая идея не была доведена до служащих в отделах возвра
та покупок. Качество их работы частично оценивалось по количеству приня
тых назад вещей Ц чем меньше, тем лучше. Такая политика заставляла клиен
тов, ищущих полного удовлетворения своих потребностей, дважды подумать,
прежде чем снова идти за покупками в «Sears».
На следующих страницах я хочу привести вам еще несколько примеров компа
ний, которым удалось и которым не удалось достаточно хорошо вышколить св
оих служащих.
У меня были проблемы с домашней цифровой телефонной линией, и телефонная
компания прислала мастера. Войдя в дом, он надел тапочки, чтобы не испачка
ть ботинками ковер. Очевидно, этот парень знал, что доставить клиенту удо
вольствие Ц это важная составная часть его работы. Исправить линию было
бы достаточно, но он сказал, что за дополнительную плату в 29 центов компан
ия сможет предоставить также и другие услуги. С другой стороны, через нес
колько дней после визита мастера я позвонил в телефонную компанию, чтобы
задать вопрос, связанный с моей цифровой линией. Мне пришлось 16 раз общат
ься с автоответчиком, прежде чем мне ответил живой человек!
На международных авиарейсах клиенты обычно оценивают степень своей уд
овлетворенности полетом по тому, сколько горячих полотенец им дали, скол
ько раз стюардессы называли их по имени и запоминали ли, какие спиртные н
апитки они заказывали. В полете часто попадали в воздушные ямы? Кормили т
ак себе? Кого это волнует? Сингапурская авиакомпания приняла это к сведе
нию, вот почему они постоянно занимают высшие места в рейтингах авиакомп
аний, осуществляющих международные перевозки. А китайская компания «
China Airlines», которая летает по тем же самым маршрутам и в конкурентном соревнов
ании с сингапурской компанией идет с ней голова в голову, не занимает выс
ших мест. Они не поняли, что подать 120 обедов и обслужить 120 человек Ц это не
одно и то же. Они подают обеды, а сингапурская компания обслуживает людей.
Входя в театр Ла Скала в Риме, вы сразу же понимаете, что попали в храм опер
ы. Каждый, кто работает там Ц от билетеров до буфетчиков, Ц ощущает себя
участником действа. Они разбираются в опере и могут объяснить вам суть к
аждой сцены в произведении, которое вы пришли послушать. Они понимают, чт
о каждый из них, делая свою работу, призван усилить ваше впечатление от сп
ектакля.
В компании «Waln Disney» каждый служащий Ц от помощников официантов в гостиниц
ах до капитанов на круизных судах Ц знает, что он находится там для того,
чтобы сделать приятным ваше путешествие в мир Диснея. Они прекрасно пони
мают политику компании и делают все, чтобы ее реализовать на практике.
Мой соавтор, Армии Бротт, имел опыт общения с компанией «Dell», который выдви
нул эту философию на первый план. Он заказал новый лэптоп за неделю до сво
его полета в Атланту, где собирался встретиться со мной по поводу этой кн
иги. В «Dell» ему обещали, что компьютер привезут за два дня до его отъезда, но
оставался всего один день, а компьютер все еще не привезли. Естественно, о
н разозлился. Он позвонил в отдел обслуживания клиентов компании, и уже ч
ерез несколько минут после того, как он высказал свое негодование первом
у же человеку, который подошел к телефону, его соединили с инспектором от
дела. Тот сразу же стал извиняться и предложил скидку в 300 долларов. Вина за
проблемы с доставкой на самом деле лежала на Единой Посылочной Службе (т
ранснациональная корпорация, предоставляющая услуги экспресс-почты), а
не на «Dell», но инспектор признал, что моему соавтору действительно было вс
е равно, чья это была ошибка, и он хотел только одного Ц чтобы ему достави
ли его компьютер. У инспектора был шанс превратить потенциального ненав
истника в верного сторонника, и он его использовал. Армин рекомендовал к
омпанию «Dell» всем своим знакомым. Ситуация могла легко повернуться по-др
угому, если бы тот инспектор из отдела обслуживания не имел четкого пред
ставления о своей роли в обеспечении превосходного обслуживания клиен
тов и попытался бы переложить вину на экспресс-почту.
Поскольку за год я пролетаю несколько тысяч миль, компания «United Airlines» присво
ила мне статус «Big Kahuna» (Большой Кахуна). Я получил красочную брошюру с описа
нием всех льгот, которые компания предоставляет исключительно своим са
мым ценным клиентам. Великолепно. Но несколько месяцев назад, приехав в а
эропорт, я обнаружил, что они по ошибке напечатали на билете имя моей жены
вместо моего. Я обратился в пункт обслуживания клиентов, чтобы уладить п
роблему. Женщина, сидящая за столом, бросила быстрый взгляд на билет и объ
явила, что не может ничего сделать. Я спорил с ней некоторое время, но она и
пальцем не пошевелила. Все зачатки теплых чувств, которые я ощущал, пребы
вая в статусе Большого Кахуны, тут же улетучились. Какой смысл сообщать м
не, что я являюсь ценным клиентом, если они не удосужились довести это до с
ведения своих служащих?
Нечто похожее произошло со мной в двух разных пунктах проката машин комп
ании «Hertz» в Мексике. Оба раза по прилете в аэропорту мне сообщали, что у них
нет для меня машины. И оба раза я выходил из себя и начинал кричать, что я хо
чу ехать в свой отель, хочу, чтобы они позже забрали машину оттуда и что я х
очу большую скидку. Один из служащих знал, в чем состояла его роль, и сразу
же согласился с моими претензиями (наверное, раньше он работал в компани
и «Dell»). Другой только пожал плечами и сказал, что это не в их правилах. Самое
невероятное заключалось в том, что в Соединенных Штатах со мной обращали
сь как с королевской персоной, потому что у меня была платиновая карточк
а «Hertz» и я не арендовал машины ни в какой другой компании, только в этой. Но в
Мексике я никогда больше этого делать не буду.
Начинать всегда нужно с просвещения ваших служащих касательно того, как
ое сообщение несет ваша марка, и никогда не позволять им забывать о том, чт
о все является «говорящим» Ц оформление вашего магазина, вывеска, вести
бюль офиса, фургоны, доставляющие ваш продукт, и даже шрифт на ваших факса
х и счетах. Все, что видят ваши клиенты, продавцы и даже ваши конкуренты, до
лжно усиливать сообщение, посылаемое вашей маркой.
Переступая порог вашей компании, прежде всего ваши новые и предполагаем
ые клиенты вступают в контакт Ц лично или по телефону Ц со служащим в пр
иемной. Если этот человек не имеет по крайней мере общего представления
о ваших продуктах и услугах, он будет выглядеть по-дурацки (и вы тоже), когд
а посетитель задаст какой-то вопрос о вашей компании. Как-то раз я был на э
кскурсии на одном из разливочных заводов пивоваренной компании «Miller» и с
просил гида, почему они разливают пиво «Miller Light» в прозрачные бутылки. В отве
т он не сказал, «чтобы показать, какое оно чистое» или даже «я не знаю, но вы
ясню это для вас». Нет, он занял оборонительную позицию и стал настойчиво
утверждать, что «в прозрачных бутылках нет ничего плохого».
И как насчет дизайнеров, оформляющих ваш вестибюль, склад или ресторан? К
ак насчет художника, создающего ваш логотип и бланки, и временного работ
ника, помогающего в канцелярии? Как насчет уборщиков, а также тех, кто выпи
сывает и оплачивает ваши счета, сидит за рулем грузовиков, развозящих ва
ши продукты? Каждый из этих людей играет важную роль в создании у потреби
телей образа вашей компании, понимании того, какие ценности воплощают со
бой продукты вашей марки и какую пользу они могут принести тем, кто ими по
льзуется. Каждый из них Ц часть вашего продукта.
Если ваши служащие понимают, каковы ваши цели, и осознают свою роль в их до
стижении, они почти наверняка будут их разделять. Подумайте о том, что про
исходило во время войны во Вьетнаме. Американские солдаты так и не понял
и, почему они там находились (лозунг «бить коммунистов» был довольно нео
пределенным). Они не понимали, как они вписываются в ситуацию в целом, что
их ожидало или какую награду они (или страна) получили бы, выйдя из этой во
йны победителями. Администрация трех президентов, в период правления ко
торых велась эта война (Кеннеди, Джонсона и Никсона), казалось, также не мо
гла дать ответа на эти три вопроса. Ни у конгресса, ни у широкой общественн
ости не было единого мнения по этой проблеме. Идея войны давно изжила себ
я, а сама она все тянулась и тянулась. Когда солдаты наконец вернулись дом
ой, на них почти никто не обращал внимания.
Но война в Заливе носила совсем другой характер. Все точно знали ее цель: в
ыбить Саддама Хуссейна из Кувейта. Эта идея нашла полное понимание и у ко
нгресса, и у широких масс, и каждый военнослужащий, от генерала до солдата
, точно знал, какова его роль в общем плане. Да и администрация президента
Буша проделала огромную работу, чтобы соответствующим образом подать о
перацию «Буря в Пустыне» широкой публике, которая, в свою очередь, оказыв
ала войскам большую моральную поддержку и вернувшихся солдат встречал
а как героев.
ПРОДОЛЖАЙТЕ УБЕЖДАТЬ ВАШИХ
СЛУЖАЩИХ В ЗНАЧИМОСТИ ВАШЕЙ МАРКИ
К счастью, есть легкий способ решить все эти проблемы: говорите с вашими с
лужащими Ц но особым способом. Они действительно являются еще одной гру
ппой потребителей, поэтому, когда вы думаете о том, как наладить с ними свя
зь, представьте, что вы разрабатываете рекламную кампанию. Вы должны зад
авать себе те же самые вопросы о ваших служащих, что вы задали бы себе о лю
бой другой группе потребителей, которую вы пытаетесь охватить, а именно:
что для них важно? Что вы хотите, чтобы они знали о вашей марке? Что вы хотит
е, чтобы они делали? Так же как и при общении с другими потребителями, снов
а и снова повторяйте им, что вы хотите, чтобы они делали, почему они должны
это делать и что им это даст. Иначе они делать ничего не будут.
Когда вышла книга «The end of marketing as we know it» Пат Робертсон пригласил меня на свое шоу. Я
приехал в студию немного раньше и был удивлен, что Пата еще не было Ц боль
шинство ведущих приезжает раньше своих гостей. Я спросил, где он, и одна из
его ассистенток сказала, что «он читает проповедь операторам». Каждую н
еделю, сказала она, Пат собирается с операторами, работающими на телефон
ах, чтобы говорить с ними о той роли, которую они играют в компании. Цель ма
рки Робертсона состоит в том, чтобы собирать у людей деньги. И так как опер
аторы Ц первые, с кем вступают в контакт люди, звонящие в студию, и именно
они будут записывать номера кредитных карточек или давать адрес электр
онной почты, очень важно, чтобы они всегда помнили о важности возложенно
й на них миссии и о том, насколько она важна для компании.
Политические деятели поступают так постоянно. Они знают, какое значение
имеют работающие на них люди, потому что если до их сознания не дойдет иде
я, проповедуемая данным деятелем, то они не смогут передать ее и избирате
лям. Потому они устраивают специальные мероприятия для добровольцев, ко
торые трудятся в их офисах, звонят избирателям, для школьников, которые н
а стоянках для машин около супермаркетов пытаются регистрировать изби
рателей, и даже для людей, которые обходят соседние дома и развешивают ре
кламные листовки на ручках дверей. Они обмениваются рукопожатиями, целу
ют младенцев и интересуются здоровьем котов и собак, живущих в семьях по
тенциальных избирателей, потому что они знают, что, если они не завоюют ра
сположение людей, работающих на них, их избирательная компания никогда н
е сдвинется с места.
КАК ДОСТИГАТЬ СОЗНАНИЯ ВАШИ
Х СЛУЖАЩИХ
Есть множество разных способов донести сообщение до сознания ваших слу
жащих: на общих собраниях, через локальные сети, информационные табло, ин
формационные бюллетени или даже специально разработанные рекламные ка
мпании, нацеленные исключительно на ваших собственных служащих, своего
рода речь тренера перед игроками перед началом спортивных соревновани
й. Когда мы начали выпуск новой марки кока-кола, то каждое утро перед нача
лом работы показывали водителям грузовиков, развозящих наш товар в мага
зины, небольшой фильм. Там два парня направляли грузовик нашей компании
прямо в стену футов 20 высотой, сложенную из бутылок пепси, которая загород
ила дорогу. В тот момент, когда грузовик прорубался сквозь стену, рассыпа
я вокруг осколки бутылок с пепси, раздавался закадровый голос: «Движущая
сила. Если она у вас есть, никто не сможет отобрать ее». Это был удивительн
о эффективный прием, помогающий водителям точно понять, чего мы от них хо
тели. Это заставляло их чувствовать себя сильными, гордыми и важными чле
нами команды.
Для налаживания связи с вашими служащими вы можете также использовать с
вою обычную рекламу. У компании «DirecTV», например, есть несколько замечатель
ных роликов, которые показывают монтажника, стоящего на крыше клиента, в
то время как клиент задает ему вопросы: «Я действительно могу получить 10 ф
утбольных каналов? Я действительно могу получить 7 каналов, где показыва
ют фильмы?» Монтажник на каждый вопрос отвечает: «Да, сэр», и, когда он слез
ает с крыши, клиент очень доволен. В другой рекламе пара только что въехал
а в новый дом и распаковывает вещи. Когда они открывают коробку с завтрак
ом, из нее выскакивает монтажник. Эти два ролика говорят: «Мы являемся ком
панией, которая осуществит ваши мечты, и в случае надобности мы всегда ту
т как тут». А для служащих такая реклама посылает сообщение: «Наша задача
Ц обеспечить превосходное обслуживание нашим клиентам, в любое время о
ни нуждаются в этом».
НАУЧИТЕСЬ НЕ ТОЛЬКО ГОВОРИТ
Ь, НО И СЛУШАТЬ
Моя мать всегда говорила мне, что у людей два уха и только один рот потому,
что слушать важнее, чем говорить. Я не всегда согласен со всем, что говорил
а моя мать, но когда дело касается отношений со служащими (и с клиентами, к
стати), то она была абсолютно права. Служащие Ц это те, кто находятся в кон
такте с вашими клиентами. Они видят, как клиенты реагируют на вашу марку, о
ни видят выражения их лиц и слышат тон голоса. Они могут передать вам слов
а и впечатления клиентов так, как никогда бы не смогли сказать ваши клиен
ты. Служащие могут также сказать вам, что нужно сделать, чтобы сделать их р
аботу лучше.
Слушать ваших служащих важно не только для того, чтобы выяснить мнение п
отребителей. Это также очень важный способ дать вашим служащим понять, н
асколько они для вас важны и как вы их цените.
ОТНОШЕНИЯ СО СЛУЖАЩИМИ В ТР
УДНЫЕ ДЛЯ БИЗНЕСА ВРЕМЕНА
Иногда случаются события, полностью переворачивающие весь ваш бизнес. К
таковым можно отнести крах компании, слияние компаний и сокращение прои
зводства. В таких ситуациях первая инстинктивная реакция компании Ц пр
есечь утечку информации. Но как раз этого делать и не нужно. Когда мир, в ко
тором живут ваши служащие, переворачивается с ног на голову, общение с ни
ми становится более важным, чем когда-либо, и молчание вовсе не играет вам
на руку. В это время самым животрепещущим вопросом для них становится со
хранение своего рабочего места, и вы должны будете ответить на него. Незн
ание заставляет их чувствовать себя беспомощными. Оно отрицательно ска
зывается на их производительности и не способствует сохранению предан
ности компании. Как вы думаете, какая у них будет производительность пос
ле того, как они прочитают в газете, что прибыль упала на 17 процентов, и пада
ют цены на акции компании?
Лучше всего в такой ситуации сделать то же самое, что я рекомендовал вам с
делать при возникновении проблем в связи с общением с широкой публикой:
сказать правду, всю или, по крайней мере, в объеме, позволяемом законом, и с
казать ее быстро. Когда служащие не получают от вас никакой информации, о
ни предполагают худшее и обращаются к средствам информации. Недостаток
информации, почерпнутой в прессе, они восполняют слухами и разного рода
предположениями. Заставить своих служащих представлять вашу компанию
с положительной стороны в период кризиса может оказаться тяжелым испыт
анием. Вот почему так важно помнить:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36