В этой главе я хочу дать вам два прекрасных примера того, что случается, ко
гда компании не следуют моим советам. Вы слышали о них. Одна стала известн
а благодаря своему символу Ц собачке, другая Ц благодаря своему номеру
: глава 11.
Звучит немного скептически? Не беспокойтесь: вы не одиноки. Большинство
деловых людей чувствуют то же самое. Но позвольте мне сказать вот что: мно
гие компании, которые я сейчас консультирую, управляются людьми, которые
еще несколько лет назад говорили мне, что я сошел с ума, и приводили массу
оправданий тому, почему они продолжают вести дела так же, как вели их всег
да. Но, в конце концов, они меняли направление, и, думаю, так же поступите и в
ы.
Да, и вот еще что. Хотя часть информации, которую я буду здесь приводить, по
черпнута мной из разговоров с управляющими компаниями и исследований, п
роведенных моей консультационной фирмой, большая ее часть взята из журн
алов по торговле (включая Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week и Restaurant News), газет (включая
the Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune and Los Angeles Times), журналов (включая The Economist), аналитических отчетов
(Dow Jones Corporate Filings Alerts и других), а также других доступных источников, в которых харак
тер событий, происходящих с этими компаниями, освещался еще более мрачно
, чем это имело место на самом деле. Ведь к тому времени, как известия о комп
ании попадали в средства информации, дела компании были плохи уже задолг
о до того.

КОМПАНИЯ «KMART»

Разве «Kmart», имея такую известную марку, может быть банкротом? Очень даже за
просто: «Kmart» забыла о позиционировании. Когда-то компания была лидером по
продажам по низким ценам, но, когда конкуренция вынудила ее перейти от це
новой политики, в основе которой лежит необходимость продвижения товар
ов на рынок, к необходимости всегда сохранять низкие цены, «Kmart» не могла Ц
или просто не стала Ц проводить изменения. Помните, я говорил: позициони
руйте себя, иначе вас позиционирует кто-то другой. Вместо того чтобы энер
гично отстаивать свою позицию или попытаться перепозиционировать суть
своей марки, чтобы оставаться на плаву, они перешли на продажи товаров сп
ециального ассортимента. Они не могли угнаться за постоянно меняющейся
демографической ситуацией, в результате чего многие магазины компании
развалились.
Почти никто не помнит об этом, но компания «Kmart» фактически создала концеп
цию торговли со скидками в Америке в 1962 году. Этот подход имел такой успех,
что компания быстро затмила «Kresge», свою компанию-учредителя, существовав
шую с 1897 года и являвшуюся одной из крупнейших розничных торговых компани
й в стране. «Kmart» был абсолютным лидером по нововведениям. Она создала сове
ршенно новую концепцию посещения магазинов, предлагала дешевые товары
и сосредоточила свои усилия на понимании потребительского поведения.
Компания развивалась феноменальными темпами. В 1970-х годах «Kmart» удвоила об
ъем годовых продаж и подкосила конкурентов (в число которых на том этапе
входила и компания «Wal-Mart»), открывая по 250 магазинов в год. Затем они, кажется,
поняли, что слегка зарвались, и сдали назад, полагая, что невероятной мощи
и известности марки «Kmart» будет достаточно, чтобы покупатели, желающие ку
пить товар со скидкой, валом валили в их магазины.
Это напоминает мне ситуацию, когда «Вызов Пепси» впервые появился в Теха
се. Пепси наделала много шума, а продажи кока-колы еще больше выросли!
Высшее руководство компании тут же заявило: «Видите, никаких проблем. Мы
им не по зубам». Но другие, включая и меня, были более осторожны в своих оце
нках. «Смотрите внимательно, Ц говорили мы, Ц они украдут наше будущее»
. Но никто не обращал на эти слова внимания. Явно, что то же самое произошло
и с компанией «Kmart». Конкуренты спокойно копировали всё или часть их позиц
ионирования.
К 1980-м годам компания «Wal-Mart» все еще не могла угнаться за «Kmart». Они и другие ко
нкуренты «Kmart» постоянно модернизировали свое торговое оборудование и т
орговые залы, чтобы не отставать от современных веяний. «Kmart» продолжала д
ремать. В 1990 году «Wal-Mart» придумал прямолинейный слоган: «Мы продаем за меньш
ую цену», полностью выдавив «Kmart» из их собственной ниши. «Wal-Mart» обогнала «Kmart
», став самой крупной розничной сетью, торгующей со скидками.
Когда «Kmart» наконец проснулась, было слишком поздно. Они метались в поиска
х способа вернуться в бизнес и закончили тем, что попытались привлечь бо
льшую клиентуру. Их план состоял в том, чтобы продолжать использовать си
ние проблесковые маячки и большие скидки на некоторые товары, чтобы зама
нить людей в магазин, а затем заставлять их покупать более дорогие экскл
юзивные вещи от известных модельеров.
Если бы «Kmart» провела хотя бы элементарное маркетинговое исследование, он
а обнаружила бы, что для любого человека в стране марка «Kmart» означала деше
вые товары. Покупатели, ищущие эксклюзивные модели, и не подумали бы идти
в «Kmart», и постоянные покупатели компании при всем желании не могли позвол
ить себе приобретать такие дорогие вещи.
Компания «Kmart» гналась за покупателями из двух совершенно разных демогра
фических групп, и результаты были предсказуемы. Это как если бы компания
«Southwest Airlines» вдруг сделала в своих самолетах дорогие места первого класса и о
дела бы своих стюардесс в шикарные платья. Люди летают самолетами этой к
омпании, потому что это дешево и забавно. Люди покупают в магазинах «Kmart», п
отому что это дешево. В конечном итоге фирма «Kmart» была снова перепозицион
ирована и компанией «Wal-Mart», которая предлагала более высокие скидки, чем «
Kmart», и компанией «Target», которая вышла на рынок с модной одеждой по низким цен
ам и продавала ее в магазинах, оформленных в современном дизайне.
Словно для того, чтобы усугубить свое положение, компания «Kmart» в течение н
ескольких лет прибегала к устаревшему (хотя и довольно успешному) способ
у привлечения клиентов: они использовали огромное количество газетных
приложений и рекламных проспектов, чтобы объявить о крупном снижении це
н на убыточные лидеры[1], в надежде, что это соблазнит клиентов зайти и в сек
цию, где продаются эксклюзивные модели. Помимо своей феноменальной доро
говизны, этот вид рекламы ложится дополнительной нагрузкой на службу сб
ыта компании, потому что заказы на эти убыточные лидеры поступают огромн
ыми волнами. Хаотические наплывы заказов также затруднили планировани
е производственного процесса у поставщиков «Kmart», в результате чего цены
в «Kmart» повысились.
Этот пример прекрасно иллюстрирует то, о чем я уже говорил, а именно: необх
одимо следить за тем, чтобы каждый вложенный доллар оборачивался прибыл
ью. Поскольку рекламные методы «Kmart» привели к увеличению цен на их товары,
у них не было ни малейшего шанса конкурировать с «Wal-Mart» по ценам на товары. (
Стратегия «Wal-Mart» Ц «ежедневно низкие цены» Ц полностью исключила сбои в
их производственно-распределительной цепочке и почти полностью исклю
чила необходимость в рекламе, так как им редко приходилось объявлять о р
аспродажах.)
В 2000 году новый управляющий «Kmart» Чарльз Конвей попытался остановить крово
течение и перевязать рану, модернизировав компьютерные системы компан
ии и цепь поставки. Но пациент был безнадежен.
Ладно, а теперь давайте поговорим об упаковке, которая, как вы, надеюсь, по
мните, являет собой нечто большее, чем просто коробка для товара. Что каса
ется «Kmart», то в данном случае упаковка Ц это сами магазины.
В период своего бурного развития в 1970-х годах компания «Kmart» строила больши
нство своих магазинов в городах. По мере того как люди начали переезжать
из городов в предместья, клиентов у компании становилось все меньше. С др
угой стороны, «Wal-Mart» и «Target», с самого начала строившие магазины в предместь
ях, начали ощущать наплыв покупателей. Ко всему прочему «Kmart» почти не трат
ила денег на модернизацию магазинов и обучение своих служащих. В результ
ате о них стала складываться репутация как о мрачных несовременных мага
зинах, укомплектованных служащими, которые работают там, потому что в др
угие места их не берут. Через некоторое время «Kmart» стал символом низкого к
ласса. Все является «говорящим».
И ситуация продолжает ухудшаться. По-видимому, сначала дела у «Kmart» шли не
так уж плохо, поэтому примерно в 1984 году они продолжали разгул закупок. Ком
пания приобрела сеть книжных магазинов «Walden Book Co.», сеть аптек «Payless», сеть мага
зинов канцелярских товаров «Office Max» и сеть книжных магазинов «Borders», которые
никак или почти никак не связаны с основной маркой «Kmart». He знаю уже, сколько
раз я это повторял, но, если вы увеличиваете ваши доходы через приобретен
ия компаний, они в конечном счете вас обгонят в экономическом соревнован
ии. К 1994 году именно это и произошло, и компания была на грани банкротства. И
м пришлось продать почти все их недавние приобретения, плюс они закрыли
приблизительно 200 из их собственных магазинов.
И затем «Kmart» сделала, наверное, самое худшее из всего, что могла. Они начали
сокращать объем рекламы, что, естественно, забило последний гвоздь в их г
роб. Им нужно было продолжать отстаивать ценность своей марки. Если вы не
можете заставить людей покупать ваш товар, вы должны предоставить им при
чину сделать это, правильно? Но, если вы не даете рекламу, как потребители
узнают, что вы от них хотите?
Позвольте мне некоторые точные цифры, иллюстрирующие последствия неуд
ачной политики компании «Kmart» и их нежелание получать прибыль с вложенных
средств.

Х С 1990 до 2000 год рыночная доля «Kmart» снизилась с 30 до 17 процентов. Рыночная доля
«Wal-Mart» возросла с 30 до 55 процентов, а продажи выросли с 33 до 218 миллиардов долла
ров. Рыночная доля «Target» поднялась с 10 до 13 процентов, а продажи с 15 миллиардо
в долларов в 1990 году выросли до 39 миллиардов долларов.
Х Там, где магазины конкурирующих фирм не расположены слишком близко, д
ела у «Kmart» идут хорошо. К сожалению, по некоторым оценкам, магазины «Wal-Mart» ил
и «Target» расположены в пределах семи минут езды от 80 процентов магазинов «Kmart
». Слишком плохо.
Х С 1987 года продажи «Kmart» поднялись на 52 процента. Звучит неплохо, но только е
сли не знать, что за тот же период продажи «Target» поднялись на 600 процентов, а «
Wal-Mart» Ц на 1800 процентов.
Х За последние 14 лет или около того «Kmart» заработала менее 4 миллиардов дол
ларов. Такую сумму «Wal-Mart» зарабатывает за 6 месяцев.

КОМПАНИЯ «ТАСО BELL»

История компании «Тасо Bell» во многом похожа на историю «Kmart». Обе компании с
оздали мощные марки, обе бурно развивались и обе сидели и ничего не делал
и, в то время как их конкуренты отвечали на потребности рынка и перегнали
их, и обе потеряли контакт со своими основными клиентами и были перепози
ционированы конкурентами. Обе пытались объять необъятное, и обе имели се
рьезные проблемы с обслуживанием клиентов и упаковкой. Но по-настоящему
интересной историю компании «Тасо Bell» делает тот факт, что у них была одна
из самых популярных рекламных кампаний второй половины XX века.
«Тасо Bell» была основана в начале 1950-х годов в Сан-Бернардино, штат Калифорн
ия, в то же самое время и в том же самом городе, где братья Макдоналд открыл
и свой первый ресторан. Идея организовать закусочную быстрого обслужив
ания, где будут подаваться недорогие и хорошо приготовленные блюда мекс
иканской кухни, была удачной. Компания быстро росла, и к 1977 году, когда их ку
пила «Pepsico», у них было уже приблизительно 900 кафе и продажи на уровне 108 милли
онов долларов (для сравнения: у Макдоналдсов продажи достигли к тому вре
мени 3,7 миллиарда долларов).
Но «Тасо Bell» не волновали «McDonald's». Они прекрасно дифференцировали себя от за
кусочных, где продают гамбургеры, с помощью мексиканских названий блюд в
меню, сомбреро и зданий своих кафе, выглядящих как постройки из необожже
нного кирпича. К 1984 году их успех был так очевиден, что они решили перемести
ться из рыночного сектора мексиканских закусочных в общий сектор предп
риятий быстрого питания.
Это значит, что нужно было принимать вызов «McDonald's», «Burger King» и других подобных к
омпаний, что они и сделали, перестроив свои кафе, одев официантов в костюм
ы не столь ярко выраженного этнического стиля, добавив обслуживание «не
выходя из автомобиля» и включив некоторые изысканные блюда в меню. Иными
словами, они отказались от большинства особенностей, отличавших их от к
онкурентов. В то же время они создали новые отличия. «У нас все то же самое,
что и в других кафе, Ц утверждали они, Ц мясо, сыр, салат, помидоры. Просто
все это выглядит немного по-другому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готов
им их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими». Вот фантас
тический пример того, как компания может заново создать и перепозициони
ровать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям но
вую причину покупать, и продажи продолжали расти.
Впрочем, в 1988 году рост остановился, и «Тасо Bell» среагировали очень быстро. О
ни провели маркетинговые исследования и представили «Тасо» за 49 центов
Ц ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потре
бляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они идентифицир
овали группу потребителей, выяснили их желания и удовлетворили его Ц от
личная работа. Они стали пользоваться огромной популярностью среди уча
щихся колледжей и покупателей-бюджетников, и продажи снова пошли вверх.
Позже они добавили трехъярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. До
вольно скоро «Тасо Bell» имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексикан
ских закусочных и 3 процента доли в секторе предприятий быстрого питания
в целом. Неплохо.
Но затем произошли события, коренным образом изменившие ситуацию. Снача
ла появились сообщения о том, что компания в целях сохранения низких цен
стала экономить на качестве, в том числе и говядины Ц главного компонен
та их блюд. Во-вторых, они забыли о том, что их основные потребители Ц студ
енты колледжей Ц выросли, пошли на работу, завели детей и теперь с ужасом
наблюдают, как жареные «такос», которыми они объедались в юности, начина
ют откладываться в виде жирных складок на теле. В-третьих, к середине 1990-х г
одов все предприятия быстрого питания могли предоставить дешевую еду. Э
то означало, что дешевых «такос» стало недостаточно, чтобы привлечь вним
ание всех и каждого, а «Тасо Bell» оказался не в состоянии придумать какие-ни
будь другие неотразимые причины заставить людей покупать мексиканские
«такос» вместо гамбургеров.
Когда продажи стали падать, «Тасо Bell» отказались от услуг своего рекламно
го агентства и поступили совершенно правильно: если реклама не способст
вует продаже продукта, уберите ее. Но затем, в попытке уменьшить расходы, о
ни сократили бюджет на рекламу с 8 процентов от продаж до 5 процентов, и это
уже было ошибкой.
А потом произошло то, что они уж никак не могли контролировать: в прессе на
чали активно рассуждать о вреде для здоровья продуктов быстрого питани
я (в особенности мексиканских) и о том, как много в них жира и холестерина. «
Тасо Bell» сразу же среагировали. Они придумали «Border Lights» Ц линию низкокалори
йных, нежирных изделий. «Border Lights», должно быть, казались хорошей идеей (их упр
авляющий даже объявил в прессе, что в течение следующих 5 лет они продадут
продуктов этого наименования на 5 миллиардов долларов), но на самом деле и
м нужно было провести более тщательное исследование рынка.
Появление в меню «Тасо Bell» низкокалорийных блюд было воспринято большин
ством людей почти как признание, что компания продает нездоровую пищу. А
то, что они оставили в меню высококалорийные, жирные блюда и продавали их
по невысокой цене, было воспринято людьми (во всяком случае, мной) как приз
нак пренебрежительного отношения к здоровью клиентов. Кроме того, оптим
истично заявляя об огромных будущих продажах, они ставили себе заведомо
не достижимую цель Ц нарушили правило, о котором я говорил раньше, а имен
но: сначала делайте, потом говорите.
Хуже всего, что они оттолкнули своих основных клиентов. Юноши Ц учащиес
я колледжей Ц думают, что они будут всегда молодыми и стройными, и их не в
олнует жир и калории. Но девушки не столь легкомысленны. Еще одно нарушен
ное правило: сначала позаботьтесь о том, чтобы сохранить старых клиентов
, а потому уже ищите новых. Неудивительно, что в 1995 году продажи упали на 4 про
цента, и в следующем году еще на 2 процента.
Как видите, первоначально планомерная организация маркетинговых усили
й позднее стала напоминать драку на краю пропасти.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36