И словно для того, чтобы усугубить сит
уацию, они сумели убедить массу людей, включая венчурные компании, что из
вестность гарантирует успех. (Уже по одной этой причине они заслуживают
специального места в аду, предназначенного для некомпетентных брэндме
йкеров.) Зарядив свои дробовики, они начали палить рекламой по всем без ра
збора. Затраты на завоевание клиентов поражали, иногда достигая несколь
ко сотен долларов за одного человека. Не нужно быть великим математиком,
чтобы вычислить, сколько времени понадобится, чтобы спустить 250 миллионо
в долларов по таким расценкам. В итоге мы получили целую кучу компаний, им
еющих огромную известность, но не имеющих ни клиентов, ни прибыли. Плохое
сочетание
КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГО
ВУЮ МАРКУ
Теперь вы видите, как легко можно превратить в ничто вполне успешную мар
ку. А сейчас позвольте мне привести два примера компаний, которые сумели
избежать ошибок, явившихся причиной краха многих других деловых предпр
иятий. Наверное, вы ожидаете, что я заведу подробный рассказ о том, как бле
стяще компания «Coca-Cola» управляет своей маркой вот уже в течение ста лет. Мож
ет быть, это и так, но на самом деле эта компания не сумела полностью реали
зовать потенциал своей торговой марки.
Хотя мне это и не очень приятно, но я хочу начать с рассказа о «Pepsi». Эта марка
фактически возникла из ничего и выросла в целое учреждение. На первых эт
апах своего становления компания «Pepsi» испытывала некоторые трудности с
разработкой стратегии и позиционированием, и им случилось пережить два
или три провала. Но, в конце концов, они преодолели свои проблемы, и вот уже
в течение 50 или 60 лет «Pepsi» прекрасно управляет своей маркой и развивает ее.
Их стратегия на самом деле очень проста. Ее суть заключается в том, чтобы о
тличаться от других. Сколько раз вы видели, как претенденты на высокие го
сударственные посты говорили о том, что наступила пора перемен? Именно т
ак Тони Блэра выбрали в первый раз в Великобритании и Висенте Фокса в Мек
сике.
Иногда, конечно, предложение перемен не срабатывает. В Канаде последние
выборы выиграл кандидат, чьим девизом было: «Давайте сохраним существую
щий порядок», и в США Билл Клинтон был выбран на второй срок под тем же лоз
унгом.
В то время, когда юный Давид («Pepsi») собирался выйти на арену борьбы с «Coca-Cola»
Ц Голиафом в сфере безалкогольных напитков, Ц многие другие компании
поддались искушению копировать «Coca-Cola», действуя по принципу «и я тоже так
могу». Но первое, что сделала «Pepsi», это предложила другую выгоду. В то время
«Coca-Cola» продавала 8 унций напитка за 5 центов, a «Pepsi» начали продавать 16 унций за
5 центов, предложив в качестве отличительного признака своей продукции
лозунг «Вдвое больше за ту же цену». Обращение формулировалось так: «Пеп
си так же хорош, как и кола, и мы даем вам стимул пробовать его». Это был неве
роятно успешный подход. И «Pepsi» добилась, чего хотела, а именно заставила лю
дей попробовать их продукт, после чего они быстро сделали еще более смел
ый шаг. Они перешли от позиционирования «так же хорош, как кола» к позицио
нированию «полностью отличный от колы». (Это было время, когда кока-кола п
озиционировалась как серьезная семейная марка, напиток, который люди пь
ют в гостиной, а пепси был юным выскочкой, напитком, который пьют дети на к
ухне. Предложение выгоды «в два раза больше за ту же цену» позволило пепс
и перекочевать из кухни в гостиную комнату, где он мог лицом к лицу конкур
ировать с кока-колой.) В компании определили, что есть два вида людей: конс
ерваторы, которые были рады остаться с кока-колой, и либералы, которым кон
серваторы хотели отомстить. Так был рожден слоган «поколение пепси». И т
от фантастический лозунг «Вам долго жить, а пепси есть, что предложить» п
рямо говорил потребителям, что есть люди кока, а есть люди пепси и что быть
человеком пепси веселее.
А их рекламные ролики с маленьким ребенком и щенками? «Pepsi» взяли образы, бы
вшие в течение многих лет на вооружении «Coca-Cola» Ц семья и стабильность, Ц
но окружили их легким ореолом молодости. Им удалось перепозиционироват
ь «Coca-Cola», одновременно позиционируя себя, то есть пепси Ц для Поколения Pepsi,
а кола Ц для всех остальных, особенно для старших. Этим ходом им удалось п
росто штурмом взять весь мир.
Многие могли бы на этом остановиться и почивать на лаврах, но не «Pepsi». (Кста
ти, «Coca-Cola» именно это и делала в течение многих лет, и потребовалось много в
ремени, чтобы она начала принимать «Pepsi» всерьез.) Вместо этого они еще боль
ше повысили ставки, выступив с «Вызовом пепси» другой компанией, отличаю
щейся элегантной простотой. На сей раз обращение формулировалось так: «М
ы не только другие и более дешевые, но многие думают, что мы также лучше на
вкус. Мы думаем, что вы согласитесь, поэтому попробуйте сами». В большей ме
ре, чем что-либо еще, это было вызовом с большой буквы, который и вывел пепс
и на нынешний уровень продаж во всем мире Ц особенно в торговых автомат
ах. Неудивительно, что слоган «Вызов пепси» стал частью жаргона. Постоян
но переделывая себя и поддерживая жизнь своей марки, «Pepsi», опираясь на сво
и прошлые успехи, запустили рекламную кампанию «Выбор нового поколения
», и этот лозунг стал названием знаменитого рекламного ролика Майкла Дже
ксона.
Невероятно, но только в начале девяностых годов компания «Coca-Cola» публично
признала существование «Pepsi» и сделала серьезную попытку отделить и дифф
еренцировать себя. «Pepsi» говорили о поколении pepsi, a «Coca-Cola» использовали слога
н «Это Ц реальная вещь». Проблема состояла в том, что в магазинах потреби
тели реагировали приблизительно так: «Хорошо, что вы Ц реальная вещь, но,
пожалуйста, дайте мне пепси».
Звучит глупо, но это абсолютная правда. Это все равно как если бы США говор
или: «Мы Ц самая большая страна в обеих Америках», а Мексика говорила бы:
«Приезжайте в Мексику, и вы отлично проведете время на наших пляжах». Или
компания «Hernz» говорит: «Мы Ц номер один», в то время как компания «Avis» утве
рждает: «Мы вкалываем больше». Одно утверждение Ц констатация факта; др
угое Ц коммерческое обращение. Именно так это выглядело в случае с «Пок
олением pepsi». «Coca-Cola» говорила: «Мы всегда были здесь, и мы всегда будем», a «Pepsi»:
«Вам долго жить, а „Pepsi“ есть, что предложить». Это было сногсшибательное об
ращение, которое сделало чудеса для марки «Pepsi».
Рекламные ролики «Coca-Cola» с Биллом Косби в конечном счете помогли нам вновь
занять прочное положение. В этих роликах мы утверждали, что единственная
причина, по которой «Pepsi» бросала вызов, состоит в том, что «Coca-Cola» Ц самая лу
чшая компания. Этот подход очень помог вселить в компанию «Coca-Cola» свежую эн
ергию, но почти никак не повлиял на уровень продаж «Pepsi». Хотя в течение нес
кольких лет, когда «Pepsi» забыли о сути своей марки, их преследовали проблем
ы, им удалось быстро справиться с ними и вновь добиться успеха.
Вся история компании «Pepsi» являет собой урок стабильности. Как привержене
ц научного, ориентированного на результат подхода к маркетингу и челове
к, убежденный, что последовательная стратегии и разнообразная тактика я
вляются ключом к успеху, я не думаю, что когда-либо видел еще одну компани
ю, так много и в течение такого долгого времени работающую над развитием
и расширением своей марки, как компания «Pepsi». На этом пути они совершали мн
ого новаторских, рискованных шагов, и, хотя порой и набивали себе шишки, он
и никогда не отказывались от глубинной сущности своей марки, которую мож
но сформулировать как выбор и перемены. Они падали, вставали, отряхивали
сь и шли дальше, бунтари, не знающие покоя. И удивительно, что им удается со
хранять этот дух в течение более чем 50 лет.
Сразу же после террористических атак 11 сентября у «Pepsi» возникли небольши
е проблемы с поддержанием интереса у потребителей к их обращениям. Когда
люди жаждали стабильности и последовательности, продвигать идею перем
ен и новизны явно стало труднее. Для «Coca-Cola», чья марка ассоциируется со ста
бильностью и последовательностью в большей степени, чем любая другая, эт
о было прекрасной возможностью, но они недостаточно быстро шевелились. «
Pepsi» спешно перестраивалась, выпустила несколько новых роликов к Суперку
бку по американскому футболу 2002 года, и их действия полностью соответство
вали сути их марки. Они показывали, что, хотя их отличительными признакам
и являются молодость и непохожесть на других, в то же время «Pepsi» имеет долг
ую историю молодости и непохожести Ц интересный способ сочетания пере
мен и стабильности.
Да, компания «Pepsi» переживала неудачи, но быстро оправлялась от них. Скорее
всего, именно поэтому выражение «Поколение пепси» войдет в обиходный яз
ык будущих поколений, а история ее марки может служить наглядным примеро
м того, как нужно правильно строить торговую марку. Они никогда не боятся
перемен, а способность рисковать является важной составляющей торгово
й марки.
Другая компания, мастерски сумевшая создать марку и управлять ею, Ц это
«Starbucks». Ей удалось самостоятельно возродить к жизни кофе как категорию то
варов. В 1960 году уровень проникновения на рынок для кофе составлял 70 процен
тов. Люди пили в среднем 3,2 чашки кофе в день. К 1988 году уровень проникновения
снизился до 50 процентов, а ежедневное потребление Ц до 1,67 чашки. Все были г
отовы признать, что кофе как товар находится на грани вымирания. Считало
сь, что новые, молодые потребители не хотели пить горячие напитки, не люби
ли вкус кофе и не имели времени пить напиток, который полагалось пить не с
пеша. Затем на рынок вышла компания «Starbucks» и сделала четыре удивительные в
ещи:
1. Они переопределили бизнес. В кофейные заведения вдруг стали ходить не и
з-за самого кофе, а для того, чтобы провести там время.
2. Они перепозиционировали кофе как категорию товаров. Больше никаких ск
учных «кофе, пожалуйста». Теперь кофе Ц это смеси для гурманов, капуччин
о, эспрессо, нежирные маффины и столики, где вы можете расположиться с ваш
им портативным компьютером.
3. Они снова заинтересовали потребителя. Кофе стал способом возбудить чу
вства, открыть новый мир и побаловать себя.
4. Они вновь зажгли страсть потребителя к кофе. «Мой кофе, мой образ жизни, ч
ерт побери!»
В результате кофе как товар полностью возродился, и тенденция к снижению
его потребления была полностью преодолена. В 1999 году проникновение кофе
на рынок возросло до 76 процентов, а ежедневное потребление кофе Ц до 3,5 чаш
ки. Оба эти показателя выше, чем в 1960 году. Вырос даже размер порций: 33 процен
та чашек были объемом больше 8 унций. В 1988 году, когда уровень потребления к
офе был очень низким, у компании «Starbucks» было только 33 магазина. Сегодня у них
почти 5000. Всем нам хорошо бы стать такими удачливыми.
ГЛАВА 3. РЫБАЧЬТЕ ТАМ, ГДЕ ЕСТ
Ь РЫБА
Когда я работал в компании «Coca-Cola» первый раз, товарной маркой «Sprite» управля
л Патрик Гарнер. Пат был отличным парнем, но он продолжал твердить мне, что
можно поднять уровень проникновения марки с 15 процентов, если убедить пи
ть «Sprite» каждого, кто не пьет этот напиток. Это утверждение, хотя и звучит до
статочно логично, совершенно неверно. На самом деле те, кто не пьет «Sprite», пр
осто не любят вкус лимона и лайма. Но это не удержало Гарнера и сотни тысяч
других менеджеров по торговым маркам во всем мире от того, чтобы занимат
ься обратным маркетингом, то есть гоняться за оставшейся долей рынка (ко
торая в случае «Sprite» составляла 85 процентов) вместо того, чтобы сосредоточ
иться на доле, которую они уже имеют.
Конечно, если бы вы смогли заставить всех тех, кто не пользуется вашей мар
кой, стать ее приверженцем, вы были бы богаты, но это у вас никогда не получ
ится. Политические деятели всегда мечтают привлечь на свою сторону стор
онников оппозиционной партии, в то время как им следовало бы заботиться
о том, чтобы их базовый электорат не переметнулся на сторону противника
и не увлек бы за собой колеблющихся. Так же обстоит дело с продуктами и усл
угами: ловите рыбу там, где она есть, и вы преуспеете гораздо больше, чем ес
ли будете ловить там, где ее нет. Этот процесс состоит из трех этапов:
1. Выясните, где находятся люди, которые уже покупают ваш продукт, и застав
ьте их покупать еще больше.
2. Назовите сомневающимся причину, почему они должны покупать ваш продук
т.
3. Забудьте обо всех остальных.
Если в ноябре 1963 года вы уже достигли сознательного возраста, вы, вероятно,
помните, где были и что делали, когда застрелили президента Кеннеди. Возм
ожно, вы также помните, где были и что делали в 1986 году, когда услышали, что вз
орвался «Challenger», или когда были атакованы башни Центра международной торг
овли. Но помните ли вы, где были, когда рухнула Берлинская стена? Вероятно,
нет. А я помню. Но не из-за того, что я увлекаюсь политикой, а из-за того, что н
ачали говорить деловые люди в тот момент, когда заработал первый отбойны
й молоток.
«Только подумайте, все эти восточные европейцы Ц это же миллиард новых
клиентов!»
Вот прекрасный пример ленивого маркетинга и ленивого бизнеса. Предпола
галось, что, если мы выйдем на рынки этих стран, мы расширим наш бизнес. Это
казалось таким простым делом. «Да, кстати, Ц шептали они, Ц нам больше не
надо будет волноваться о росте бизнеса во всех тех трудных местах, куда м
ы уже вложили деньги».
Удивительно! Они потратили кучу денег и всего через несколько лет собира
лись списывать их на счет убытков. От сотен прекрасных заводов в России и
тысяч великолепных грузовиков в странах бывшего соцлагеря просто отма
хнулись, потому что компании, владевшие ими, не уделили достаточно внима
ния потребителям. И это были те же компании, которые пропагандировали ло
зунг: «Думайте в глобальных масштабах, а действуйте на местах».
Как глупо. То же самое говорили, когда Китай стал открытой страной, и подоб
ные комментарии являются прекрасной иллюстрацией двух из самых больши
х проблем маркетинга: первая Ц это убеждение, что все проблемы могут реш
ить новые потребители, и вторая Ц что ко всем потребителям, как новым, так
и уже существующим, можно подходить с одной меркой. Но на самом деле вы не
можете просто слепить вместе несколько рекламных роликов и надеяться, ч
то все будет отлично.
Кока-кола долгое время не продавалась в Индии, и компания готова уже была
отказаться от этого рынка (в первый раз индийское правительство потребо
вало предоставить формулу напитка, и компания, естественно, отказалась.
Так что они вышвырнули нас вон). Мы купили франчайзинговую компанию «Parle Business
», имевшую лицензию на продажу популярных и успешных марок. Важные шишки
в Атланте, где находится правление компании, решили, что им нужен индиец, ч
тобы всем заправлять в Индии, так что они нашли одного в Соединенных Штат
ах и послали его в Индию. К сожалению, он не имел ни малейшего представлени
я о том, как управлять марками, и решил попробовать в Индии то, что было эфф
ективным в США. Вы не поверите, но это правда: этот парень собрал кучу подр
остков по всей стране и заставил их петь песни, прославляющие кока-колу. Д
ля местной аудитории такая реклама не значила абсолютно ничего, поэтому
вся кампания продлилась не больше недели. Напрасная трата денег, только
и всего.
Совершенно очевидно, что разные группы людей имеют разные потребности и
желания и к ним должен быть разный подход. Вы ведь не будете продавать пам
персы для взрослых на концерте рок-группы, ведь так? И интуитивно должны п
онимать, что нужно удовлетворить потребности существующих клиентов, пр
ежде чем искать новых. Но вы удивитесь, как мало компаний понимает эти два
тезиса.
Главная проблема состоит в том, что большинство компаний не знает, кто их
клиенты. А если вы этого не знаете, то произойдут две вещи: вы будете переж
ивать тяжелое время, пытаясь найти клиентов, которые могли бы действител
ьно покупать ваш продукт, и вы потратите на рекламу гораздо больше денег,
чем вам требуется.
Так кто же на самом деле является вашими клиентами? Мы должны начать с тог
о, кем они предположительно могут быть, затем постепенно просеивать их д
о тех пор, пока не получим разумную цифру. Мой друг придумал аналогию, кото
рая, как мне кажется, является в данном случае хорошим примером. Скажем, вы
решаете отправиться на рыбалку. Первое, что вам нужно сделать, Ц определ
ить, где находятся озера. Затем нужно определить, в каких из них водится ры
ба. После этого нужно выяснить, какая рыба находится в каждом из озер, где
есть рыба.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
уацию, они сумели убедить массу людей, включая венчурные компании, что из
вестность гарантирует успех. (Уже по одной этой причине они заслуживают
специального места в аду, предназначенного для некомпетентных брэндме
йкеров.) Зарядив свои дробовики, они начали палить рекламой по всем без ра
збора. Затраты на завоевание клиентов поражали, иногда достигая несколь
ко сотен долларов за одного человека. Не нужно быть великим математиком,
чтобы вычислить, сколько времени понадобится, чтобы спустить 250 миллионо
в долларов по таким расценкам. В итоге мы получили целую кучу компаний, им
еющих огромную известность, но не имеющих ни клиентов, ни прибыли. Плохое
сочетание
КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГО
ВУЮ МАРКУ
Теперь вы видите, как легко можно превратить в ничто вполне успешную мар
ку. А сейчас позвольте мне привести два примера компаний, которые сумели
избежать ошибок, явившихся причиной краха многих других деловых предпр
иятий. Наверное, вы ожидаете, что я заведу подробный рассказ о том, как бле
стяще компания «Coca-Cola» управляет своей маркой вот уже в течение ста лет. Мож
ет быть, это и так, но на самом деле эта компания не сумела полностью реали
зовать потенциал своей торговой марки.
Хотя мне это и не очень приятно, но я хочу начать с рассказа о «Pepsi». Эта марка
фактически возникла из ничего и выросла в целое учреждение. На первых эт
апах своего становления компания «Pepsi» испытывала некоторые трудности с
разработкой стратегии и позиционированием, и им случилось пережить два
или три провала. Но, в конце концов, они преодолели свои проблемы, и вот уже
в течение 50 или 60 лет «Pepsi» прекрасно управляет своей маркой и развивает ее.
Их стратегия на самом деле очень проста. Ее суть заключается в том, чтобы о
тличаться от других. Сколько раз вы видели, как претенденты на высокие го
сударственные посты говорили о том, что наступила пора перемен? Именно т
ак Тони Блэра выбрали в первый раз в Великобритании и Висенте Фокса в Мек
сике.
Иногда, конечно, предложение перемен не срабатывает. В Канаде последние
выборы выиграл кандидат, чьим девизом было: «Давайте сохраним существую
щий порядок», и в США Билл Клинтон был выбран на второй срок под тем же лоз
унгом.
В то время, когда юный Давид («Pepsi») собирался выйти на арену борьбы с «Coca-Cola»
Ц Голиафом в сфере безалкогольных напитков, Ц многие другие компании
поддались искушению копировать «Coca-Cola», действуя по принципу «и я тоже так
могу». Но первое, что сделала «Pepsi», это предложила другую выгоду. В то время
«Coca-Cola» продавала 8 унций напитка за 5 центов, a «Pepsi» начали продавать 16 унций за
5 центов, предложив в качестве отличительного признака своей продукции
лозунг «Вдвое больше за ту же цену». Обращение формулировалось так: «Пеп
си так же хорош, как и кола, и мы даем вам стимул пробовать его». Это был неве
роятно успешный подход. И «Pepsi» добилась, чего хотела, а именно заставила лю
дей попробовать их продукт, после чего они быстро сделали еще более смел
ый шаг. Они перешли от позиционирования «так же хорош, как кола» к позицио
нированию «полностью отличный от колы». (Это было время, когда кока-кола п
озиционировалась как серьезная семейная марка, напиток, который люди пь
ют в гостиной, а пепси был юным выскочкой, напитком, который пьют дети на к
ухне. Предложение выгоды «в два раза больше за ту же цену» позволило пепс
и перекочевать из кухни в гостиную комнату, где он мог лицом к лицу конкур
ировать с кока-колой.) В компании определили, что есть два вида людей: конс
ерваторы, которые были рады остаться с кока-колой, и либералы, которым кон
серваторы хотели отомстить. Так был рожден слоган «поколение пепси». И т
от фантастический лозунг «Вам долго жить, а пепси есть, что предложить» п
рямо говорил потребителям, что есть люди кока, а есть люди пепси и что быть
человеком пепси веселее.
А их рекламные ролики с маленьким ребенком и щенками? «Pepsi» взяли образы, бы
вшие в течение многих лет на вооружении «Coca-Cola» Ц семья и стабильность, Ц
но окружили их легким ореолом молодости. Им удалось перепозиционироват
ь «Coca-Cola», одновременно позиционируя себя, то есть пепси Ц для Поколения Pepsi,
а кола Ц для всех остальных, особенно для старших. Этим ходом им удалось п
росто штурмом взять весь мир.
Многие могли бы на этом остановиться и почивать на лаврах, но не «Pepsi». (Кста
ти, «Coca-Cola» именно это и делала в течение многих лет, и потребовалось много в
ремени, чтобы она начала принимать «Pepsi» всерьез.) Вместо этого они еще боль
ше повысили ставки, выступив с «Вызовом пепси» другой компанией, отличаю
щейся элегантной простотой. На сей раз обращение формулировалось так: «М
ы не только другие и более дешевые, но многие думают, что мы также лучше на
вкус. Мы думаем, что вы согласитесь, поэтому попробуйте сами». В большей ме
ре, чем что-либо еще, это было вызовом с большой буквы, который и вывел пепс
и на нынешний уровень продаж во всем мире Ц особенно в торговых автомат
ах. Неудивительно, что слоган «Вызов пепси» стал частью жаргона. Постоян
но переделывая себя и поддерживая жизнь своей марки, «Pepsi», опираясь на сво
и прошлые успехи, запустили рекламную кампанию «Выбор нового поколения
», и этот лозунг стал названием знаменитого рекламного ролика Майкла Дже
ксона.
Невероятно, но только в начале девяностых годов компания «Coca-Cola» публично
признала существование «Pepsi» и сделала серьезную попытку отделить и дифф
еренцировать себя. «Pepsi» говорили о поколении pepsi, a «Coca-Cola» использовали слога
н «Это Ц реальная вещь». Проблема состояла в том, что в магазинах потреби
тели реагировали приблизительно так: «Хорошо, что вы Ц реальная вещь, но,
пожалуйста, дайте мне пепси».
Звучит глупо, но это абсолютная правда. Это все равно как если бы США говор
или: «Мы Ц самая большая страна в обеих Америках», а Мексика говорила бы:
«Приезжайте в Мексику, и вы отлично проведете время на наших пляжах». Или
компания «Hernz» говорит: «Мы Ц номер один», в то время как компания «Avis» утве
рждает: «Мы вкалываем больше». Одно утверждение Ц констатация факта; др
угое Ц коммерческое обращение. Именно так это выглядело в случае с «Пок
олением pepsi». «Coca-Cola» говорила: «Мы всегда были здесь, и мы всегда будем», a «Pepsi»:
«Вам долго жить, а „Pepsi“ есть, что предложить». Это было сногсшибательное об
ращение, которое сделало чудеса для марки «Pepsi».
Рекламные ролики «Coca-Cola» с Биллом Косби в конечном счете помогли нам вновь
занять прочное положение. В этих роликах мы утверждали, что единственная
причина, по которой «Pepsi» бросала вызов, состоит в том, что «Coca-Cola» Ц самая лу
чшая компания. Этот подход очень помог вселить в компанию «Coca-Cola» свежую эн
ергию, но почти никак не повлиял на уровень продаж «Pepsi». Хотя в течение нес
кольких лет, когда «Pepsi» забыли о сути своей марки, их преследовали проблем
ы, им удалось быстро справиться с ними и вновь добиться успеха.
Вся история компании «Pepsi» являет собой урок стабильности. Как привержене
ц научного, ориентированного на результат подхода к маркетингу и челове
к, убежденный, что последовательная стратегии и разнообразная тактика я
вляются ключом к успеху, я не думаю, что когда-либо видел еще одну компани
ю, так много и в течение такого долгого времени работающую над развитием
и расширением своей марки, как компания «Pepsi». На этом пути они совершали мн
ого новаторских, рискованных шагов, и, хотя порой и набивали себе шишки, он
и никогда не отказывались от глубинной сущности своей марки, которую мож
но сформулировать как выбор и перемены. Они падали, вставали, отряхивали
сь и шли дальше, бунтари, не знающие покоя. И удивительно, что им удается со
хранять этот дух в течение более чем 50 лет.
Сразу же после террористических атак 11 сентября у «Pepsi» возникли небольши
е проблемы с поддержанием интереса у потребителей к их обращениям. Когда
люди жаждали стабильности и последовательности, продвигать идею перем
ен и новизны явно стало труднее. Для «Coca-Cola», чья марка ассоциируется со ста
бильностью и последовательностью в большей степени, чем любая другая, эт
о было прекрасной возможностью, но они недостаточно быстро шевелились. «
Pepsi» спешно перестраивалась, выпустила несколько новых роликов к Суперку
бку по американскому футболу 2002 года, и их действия полностью соответство
вали сути их марки. Они показывали, что, хотя их отличительными признакам
и являются молодость и непохожесть на других, в то же время «Pepsi» имеет долг
ую историю молодости и непохожести Ц интересный способ сочетания пере
мен и стабильности.
Да, компания «Pepsi» переживала неудачи, но быстро оправлялась от них. Скорее
всего, именно поэтому выражение «Поколение пепси» войдет в обиходный яз
ык будущих поколений, а история ее марки может служить наглядным примеро
м того, как нужно правильно строить торговую марку. Они никогда не боятся
перемен, а способность рисковать является важной составляющей торгово
й марки.
Другая компания, мастерски сумевшая создать марку и управлять ею, Ц это
«Starbucks». Ей удалось самостоятельно возродить к жизни кофе как категорию то
варов. В 1960 году уровень проникновения на рынок для кофе составлял 70 процен
тов. Люди пили в среднем 3,2 чашки кофе в день. К 1988 году уровень проникновения
снизился до 50 процентов, а ежедневное потребление Ц до 1,67 чашки. Все были г
отовы признать, что кофе как товар находится на грани вымирания. Считало
сь, что новые, молодые потребители не хотели пить горячие напитки, не люби
ли вкус кофе и не имели времени пить напиток, который полагалось пить не с
пеша. Затем на рынок вышла компания «Starbucks» и сделала четыре удивительные в
ещи:
1. Они переопределили бизнес. В кофейные заведения вдруг стали ходить не и
з-за самого кофе, а для того, чтобы провести там время.
2. Они перепозиционировали кофе как категорию товаров. Больше никаких ск
учных «кофе, пожалуйста». Теперь кофе Ц это смеси для гурманов, капуччин
о, эспрессо, нежирные маффины и столики, где вы можете расположиться с ваш
им портативным компьютером.
3. Они снова заинтересовали потребителя. Кофе стал способом возбудить чу
вства, открыть новый мир и побаловать себя.
4. Они вновь зажгли страсть потребителя к кофе. «Мой кофе, мой образ жизни, ч
ерт побери!»
В результате кофе как товар полностью возродился, и тенденция к снижению
его потребления была полностью преодолена. В 1999 году проникновение кофе
на рынок возросло до 76 процентов, а ежедневное потребление кофе Ц до 3,5 чаш
ки. Оба эти показателя выше, чем в 1960 году. Вырос даже размер порций: 33 процен
та чашек были объемом больше 8 унций. В 1988 году, когда уровень потребления к
офе был очень низким, у компании «Starbucks» было только 33 магазина. Сегодня у них
почти 5000. Всем нам хорошо бы стать такими удачливыми.
ГЛАВА 3. РЫБАЧЬТЕ ТАМ, ГДЕ ЕСТ
Ь РЫБА
Когда я работал в компании «Coca-Cola» первый раз, товарной маркой «Sprite» управля
л Патрик Гарнер. Пат был отличным парнем, но он продолжал твердить мне, что
можно поднять уровень проникновения марки с 15 процентов, если убедить пи
ть «Sprite» каждого, кто не пьет этот напиток. Это утверждение, хотя и звучит до
статочно логично, совершенно неверно. На самом деле те, кто не пьет «Sprite», пр
осто не любят вкус лимона и лайма. Но это не удержало Гарнера и сотни тысяч
других менеджеров по торговым маркам во всем мире от того, чтобы занимат
ься обратным маркетингом, то есть гоняться за оставшейся долей рынка (ко
торая в случае «Sprite» составляла 85 процентов) вместо того, чтобы сосредоточ
иться на доле, которую они уже имеют.
Конечно, если бы вы смогли заставить всех тех, кто не пользуется вашей мар
кой, стать ее приверженцем, вы были бы богаты, но это у вас никогда не получ
ится. Политические деятели всегда мечтают привлечь на свою сторону стор
онников оппозиционной партии, в то время как им следовало бы заботиться
о том, чтобы их базовый электорат не переметнулся на сторону противника
и не увлек бы за собой колеблющихся. Так же обстоит дело с продуктами и усл
угами: ловите рыбу там, где она есть, и вы преуспеете гораздо больше, чем ес
ли будете ловить там, где ее нет. Этот процесс состоит из трех этапов:
1. Выясните, где находятся люди, которые уже покупают ваш продукт, и застав
ьте их покупать еще больше.
2. Назовите сомневающимся причину, почему они должны покупать ваш продук
т.
3. Забудьте обо всех остальных.
Если в ноябре 1963 года вы уже достигли сознательного возраста, вы, вероятно,
помните, где были и что делали, когда застрелили президента Кеннеди. Возм
ожно, вы также помните, где были и что делали в 1986 году, когда услышали, что вз
орвался «Challenger», или когда были атакованы башни Центра международной торг
овли. Но помните ли вы, где были, когда рухнула Берлинская стена? Вероятно,
нет. А я помню. Но не из-за того, что я увлекаюсь политикой, а из-за того, что н
ачали говорить деловые люди в тот момент, когда заработал первый отбойны
й молоток.
«Только подумайте, все эти восточные европейцы Ц это же миллиард новых
клиентов!»
Вот прекрасный пример ленивого маркетинга и ленивого бизнеса. Предпола
галось, что, если мы выйдем на рынки этих стран, мы расширим наш бизнес. Это
казалось таким простым делом. «Да, кстати, Ц шептали они, Ц нам больше не
надо будет волноваться о росте бизнеса во всех тех трудных местах, куда м
ы уже вложили деньги».
Удивительно! Они потратили кучу денег и всего через несколько лет собира
лись списывать их на счет убытков. От сотен прекрасных заводов в России и
тысяч великолепных грузовиков в странах бывшего соцлагеря просто отма
хнулись, потому что компании, владевшие ими, не уделили достаточно внима
ния потребителям. И это были те же компании, которые пропагандировали ло
зунг: «Думайте в глобальных масштабах, а действуйте на местах».
Как глупо. То же самое говорили, когда Китай стал открытой страной, и подоб
ные комментарии являются прекрасной иллюстрацией двух из самых больши
х проблем маркетинга: первая Ц это убеждение, что все проблемы могут реш
ить новые потребители, и вторая Ц что ко всем потребителям, как новым, так
и уже существующим, можно подходить с одной меркой. Но на самом деле вы не
можете просто слепить вместе несколько рекламных роликов и надеяться, ч
то все будет отлично.
Кока-кола долгое время не продавалась в Индии, и компания готова уже была
отказаться от этого рынка (в первый раз индийское правительство потребо
вало предоставить формулу напитка, и компания, естественно, отказалась.
Так что они вышвырнули нас вон). Мы купили франчайзинговую компанию «Parle Business
», имевшую лицензию на продажу популярных и успешных марок. Важные шишки
в Атланте, где находится правление компании, решили, что им нужен индиец, ч
тобы всем заправлять в Индии, так что они нашли одного в Соединенных Штат
ах и послали его в Индию. К сожалению, он не имел ни малейшего представлени
я о том, как управлять марками, и решил попробовать в Индии то, что было эфф
ективным в США. Вы не поверите, но это правда: этот парень собрал кучу подр
остков по всей стране и заставил их петь песни, прославляющие кока-колу. Д
ля местной аудитории такая реклама не значила абсолютно ничего, поэтому
вся кампания продлилась не больше недели. Напрасная трата денег, только
и всего.
Совершенно очевидно, что разные группы людей имеют разные потребности и
желания и к ним должен быть разный подход. Вы ведь не будете продавать пам
персы для взрослых на концерте рок-группы, ведь так? И интуитивно должны п
онимать, что нужно удовлетворить потребности существующих клиентов, пр
ежде чем искать новых. Но вы удивитесь, как мало компаний понимает эти два
тезиса.
Главная проблема состоит в том, что большинство компаний не знает, кто их
клиенты. А если вы этого не знаете, то произойдут две вещи: вы будете переж
ивать тяжелое время, пытаясь найти клиентов, которые могли бы действител
ьно покупать ваш продукт, и вы потратите на рекламу гораздо больше денег,
чем вам требуется.
Так кто же на самом деле является вашими клиентами? Мы должны начать с тог
о, кем они предположительно могут быть, затем постепенно просеивать их д
о тех пор, пока не получим разумную цифру. Мой друг придумал аналогию, кото
рая, как мне кажется, является в данном случае хорошим примером. Скажем, вы
решаете отправиться на рыбалку. Первое, что вам нужно сделать, Ц определ
ить, где находятся озера. Затем нужно определить, в каких из них водится ры
ба. После этого нужно выяснить, какая рыба находится в каждом из озер, где
есть рыба.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36