Компания научилась тому, что выстраивание серьезной инфраструктуры, то есть сети локальных партнеров, операторов франшиз и поставщиков, – наиважнейший шаг для поддержки быстрого роста.
Визитная карточка «Макдоналдс» – второй по узнаваемости во всем мире бренд – это впечатляющая рекомендация. «Имя „Макдоналдс“ и то, что за ним стоит, открывает множество дверей, – говорит Канталупо. – Правительства, к которым мы обращаемся, проявляют стопроцентную благосклонность, так как понимают, что мы продаем не торговую марку, а систему и что за нами история долговременной перспективы во всех странах, где мы ведем свои операции. И наши партнеры скажут вам, что в области поддержки мы всегда превышали их ожидания».
К примеру, в Восточной Европе переговоры, которые привели к открытию первого «Макдоналдса» в Москве, начались в 1976 году, задолго до гласности. Базирующаяся в Вене (Австрия) компания McDon-ald' s Development Company of Central Europe несколько лет потихоньку готовила почву для экспансии, и еще до падения Берлинской стены наш логотип увидели в Венгрии и в бывшей Югославии. «Мы с удивлением обнаружили, что 42 % граждан бывшей Чехословакии узнавали логотип „Макдоналдс“ еще до того, как мы пришли в эту страну», – говорит Канталупо.
Нигде взгляды «Макдоналдса» на перспективу не подвергались более дотошной проверке, чем в России. Джордж Кон, президент и главный исполнительный директор тех времен (теперь он старший председатель канадского «Макдоналдса»), впервые поднял вопрос перед советскими официальными лицами во время Олимпийских игр в Монреале. Годы переговоров со множеством советских правительственных учреждений в 1988 году привели к соглашению о строительстве двадцати ресторанов «Макдоналдс» в Москве. И, наконец, мир с ужасом увидел, как холодным зимним днем более 30 тысяч человек выстроились в очередь (многие из них заняли очередь многими часами ранее), чтобы посетить открывшийся 31 января 1990 года «Макдоналдс» на Пушкинской площади площадью в 23 681 квадратный фут. Это больше клиентов, чем когда-либо обслуживал какой-либо ресторан за один день. Вскоре команда в 1100 человек обслуживала за день от 40 до 50 тысяч человек. Московский ресторан в первый же год работы обслужил 50 миллионов человек – американский ресторан обслуживает столько народу за тридцать лет. Чтобы увидеть все это в перспективе, представьте себе, что за типичный месяц ресторан готовит 487 000 порций картофеля фри, 477 000 порций безалкогольных напитков, 390 000 порций молочного коктейля, 330 000 бигмаков и 227 000 пирожков с яблочной начинкой.
Никто не знал, что вскоре после открытия московского ресторана «Макдоналдс» рухнет коммунистическая система, СССР прекратит существование и страну поразит серьезный дефицит продовольствия. Все это время московский «Макдоналдс» продолжал обслуживать своих клиентов, даже когда весь мир смотрел на то, как Борис Ельцин сопротивляется провалившейся попытке переворота, которая в конечном счете привела к падению советского правительства. «Рублевый ресторан» «Макдоналдс» был тогда одним из немногих иностранных предприятий, принимавших местные деньги, что в огромной степени увеличило цену продуктов, покупаемых клиентами. «Главное состояло в том, что для людей не имела значения длина очереди: они знали, что, попав к прилавку, они получат гамбургеры, картофель фри и коктейли», – говорит Марк Винер, генеральный директор московского «Макдоналдса», совместного предприятия McDonald's Restaurants of Canada, Ltd. и Мосресторансервиса, управления предприятиями общественного питания при московском горсовете. «Не думаю, что людей заботит то, откуда мы берем свои продукты. Они знают, что таков метод действия „Макдоналдс“, и я полагаю, что это дает им надежду и уверенность в том, что однажды они и сами смогут достичь такой же стабильности».
Но главный вызов в том, чтобы обеспечить надежность продуктовых поставок, чтобы быть уверенным в том, что пища всегда будет на прилавках. Для удовлетворения неослабевающего спроса «Макдоналдс», потратив 45 миллионов долларов, построил в Солнцевском районе Москвы «Маккомплекс» – перерабатывающий и распределительный центр для изготовления полуфабрикатов, один из самых современных в Европе производств и единственный в мире принадлежащий «Макдоналдс» (остальные продукты для системы приобретаются у независимых поставщиков). Ингредиенты закупаются у более чем сорока пяти поставщиков из всех республик Российской Федерации. Компания «Макдоналдс» также импортировала семена и сельхозоборудование, чтобы нужные культуры – например, картофель сорта Russet Burbank, который используется для приготовления картофеля фри, – можно было выращивать и убирать на месте. Экономическая и политическая неразбериха в России отсрочила планы быстрой экспансии «Макдоналдс» по всей стране, и у компании было немного времени для принятия решений. Гринберг смотрит на это почти как на научно-исследовательскую работу. «Мы вкладываемся в рынок из трехсот миллионов потребителей и знаем, что инвестиции вернутся не скоро, – говорит Гринберг. – Но это инвестиции в будущее».
«Когда мы пошли в Москву, никто не думал, что это будет легко, и все оказалось именно так, – добавляет Канталутго. – Наш выход на тот рынок был настоящей авантюрой, и, учитывая то, с чем мы имели дело, это было замечательным достижением. Мы пришли туда надолго, это рынок с огромным потенциалом, и наша позиция лишь усилится. Потому что мы уже там. Такой же потенциал мы видим и в Китае. Возможно, сегодня лишь 150 миллионов китайцев могут позволить себе питаться в „Макдоналдсе“, но, когда мы придем туда, к ним добавятся еще 150 миллионов».
При открытии «Макдоналдса» в Пекине 23 апреля 1991 года был побит московский рекорд первого дня работы: ресторан площадью 28 тысяч квадратных футов с двадцатью девятью кассами для оплаты заказов посетило примерно 40 тысяч человек. Через ресторан, расположенный на углу Ванфуцзин и Чан-ан-дзы в самом многолюдном торговом районе города, проходит около 80 тысяч человек в день.
Совместное предприятие «Макдоналдс» и Генеральной Пекинской корпорации сельского хозяйства, промышленности и торговли работало пять лет и за это время основало сеть из местных фермеров, производителей и других поставщиков, чтобы поддерживать не только пекинский ресторан, но и новые объекты, открывающиеся в китайских городах. При открытии пекинского «Макдоналдса» на месте заготавливалось 95 % ингредиентов, включая говядину, курятину, рыбу, картофель, салат и различные напитки. Потенциал рынка в 1,2 миллиарда человек неограничен. Если предположить эффективное развитие китайского рынка, то, чтобы охват Китая ресторанами «Макдоналдс» был таким же, как в США, понадобится приблизительно 24 тысячи ресторанов.
Канталупо указывает, что для «Макдоналдс» преимущество в том, что компания может оценить, так сказать, «температуру» новой для нее страны при помощи относительно скромных инвестиций. «Для начала мы можем открыть всего один ресторан, чтобы протестировать рынок с культурной точки зрения, оценить, как нас примут, и определить норму роста», – говорит он, тут же добавляя, что сегодня большинство ресторанов в новых странах начинают давать прибыль в первый же год. «Задолго до перехода рубежа столетий стало ясно, что такие страны, как Китай, Россия и Индонезия, обеспечат огромные растущие возможности для увеличения продаж и доходов», – говорит он.
В то время как заголовки новостей отмечали международный рост компании «Макдоналдс», развитие инфраструктуры по всему миру сулило принести в будущем еще более значительные результаты. «Наши методы производства сделали нас куда более глобальными, – говорит Канталупо. – Как всемирная система, мы действуем все более и более синхронно, чего нам никогда бы не удалось, если бы каждая страна отвечала за налаживание собственных сетей поставок». Покупательная способность четырнадцати с лишним тысяч объектов «Макдоналдс» и масштабы достигнутой компанией экономичности позволили системе использовать рычаги своих ресурсов в том, что Канталупо называет «глобальными закупками», – использовать с невиданной доселе эффективностью. Эти манипуляции в мировом масштабе сэкономили для системы «Макдоналдс» в 1990 году 20 миллионов долларов, а в 1993 году 70 миллионов долларов.
К примеру, сегодня для новых ресторанов всей Европы столешницы поставляются из Бельгии, стулья, покрытия для пола и стеновая плитка – из Италии, двери – из Австрии, осветительные системы – из Нидерландов, а системы отопления, вентиляции и кондиционирования – из США, и всем этим занимаются самые дешевые и качественные поставщики. В результате общая стоимость постройки и открытия в Европе нового ресторана «Макдоналдс» значительно сократилась.
К тому же, в то время как большинство ресторанов продолжает полагаться на местное снабжение, «Макдоналдс» все больше пользуется выгодами и эффективностью закупок и поставок во всемирном масштабе. «Мы ищем качественных поставщиков, удовлетворяющих наши технические требования по наименьшей цене, будь они в США или в Куала-Лумпуре», – говорит Канталупо. Сегодня новозеландский сыр летит в Южную Америку, уругвайская говядина поставляется в Малайзию, а малазийская упаковка отгружается во всю Азию. США поставляют картофель для Гонконга и Японии, семена сезама для всех ресторанов «Макдоналдс» произведены в Мексике, Австралия отгружает говядину в Японию, а все ингредиенты для пирожков, используемые в системе, производятся единственным поставщиком в США. Валютные проблемы компания обходит при помощи бартерных решений: Россия отгружает пирожки в Германию, откуда в обмен получает упаковку, подносы и моющие средства.
«В большинстве стран, в которые мы приходим, самый большой для нас вызов – это добиться таких цен в меню, которые смогут привлечь широкие слои населения, – говорит Канталупо. – Поскольку мы развиваем действительно глобальную инфраструктуру, мы можем поручиться за свою позицию как производителя низшей ценовой группы во всех странах, где мы работаем. Следующие два десятилетия будут крайне волнующими: ведь мы увидим рост и созревание своей глобальной системы». Он предвидит, что в ближайшее время потенциально главными участниками системы станут Тайвань, Испания, Италия и Гонконг (вместе с Китаем) и большой потенциал сохранится за странами Восточной Европы, где всего лишь 1700 ресторанов обслуживают 330 миллионов человек. Бразилия, Мексика, Индонезия и страны Западной Европы начинают развивать инфраструктуру, требующуюся для поддержки долговременного роста. И Канталупо с нетерпением обращает взор на цели следующего столетия – фактически нетронутые рынки Индии, Африки и Ближнего Востока.
«У нас действительно нет пределов, – говорит он. – Я надеюсь, что на рубеже столетий у нас будет 15 тысяч ресторанов, а за ними последуют другие 15 тысяч – ведь у нас гарантированно имеется потенциал для того, чтобы ежегодно открывать по полторы тысячи новых ресторанов».
Несмотря на быстрые изменения в методах ведения дел, для «Макдоналдс» все эти годы остается неизменным одно – приверженность компании принципу «корпоративного гражданства». «Люди не понимали, что наша работа для общественных отношений в США может быть столь же эффективной, как и на наших новых международных рынках, – говорит Голин. – Но дома Роналда Макдоналда открываются по всему миру, и то, что все больше и больше людей хотят в это включиться, говорит многое о важности этих программ».
Философия компании предусматривает отплачивать добром обществу, в котором она ведет бизнес, и эту философию отражает рост детских благотворительных учреждений Ronald McDonald's Children Charities (RMCC), – это учреждение основано в память Рэя Крока в 1984 году, – а также продолжающееся расширение благотворительной программы «Дом Роналда Макдоналда». «RMCC сейчас становится основной организацией – одной из самых больших организаций, посвященных детской благотворительности, и она будет становиться все больше и больше, – говорит Лабин. – Ни у кого нет таких громадных возможностей сбора средств и способности действовать на благо детей». RMCC выделила 1700 грантов общей суммой более чем 100 миллионов долларов для сотен организаций, служащих детям, с целью развития программ в областях здравоохранения и медицинских исследований, особенно для средств восстановления, и специальных программ образования молодежи. В США имеется 162 «Дома Роналда Макдоналда», а в других странах мира их одиннадцать.
Лабин указывает, что развитие организации RMCC достигло точки, когда она уже не просто реагирует на запросы, «но активно ищет конструктивные проекты, в которых может принять участие». Заглядывая вперед, Квинлэн полагает, что усилия RMCC до настоящего времени скользили лишь по поверхности тех глубин, которые еще предстоит достичь. «Это грандиозная программа, затеянная в память Рэя, и она делает нас лучше, – говорит Квинлэн. – Но, поскольку наши действия более интегрированы, размах RMCC будет лишь становиться шире. Фактически я надеюсь увидеть день, когда фонд действительно будет обеспечен постоянным доходом. Может, это несбыточная мечта, но для поддержания грантов в 15 миллионов долларов, которые мы предоставляем сегодня, понадобится от 120 до 140 миллионов долларов».
Компания «Макдоналдс» уже долго задает темп большим корпорациям через свою программу занятости Mcjobs, призванную помочь людям с физическими и психическими недостатками. Программа McMasters предназначена для найма, обучения и удержания на работе людей 55 лет и старше, а программы Diversity Development обращаются и к корпоративным служащим, и к работникам франшиз. Ренси замечает, что «Макдоналдс» стал в США самой большой организацией, обучающей людей труду на их первом рабочем месте, – эту роль прежде играла армия США. «Сегодня „Макдоналдс“ стал отражением Америки», – говорит Ренси.
Франчайзи компании представляют большую группу предпринимателей внутри страны, и из них 60 % обучающихся ведению дел в новой франшизе являются меньшинствами и женщинами. Лабин указывает, что вовлеченность компании во внутренние судебные процессы значительно уменьшилась в сравнении с сутяжными 1970-ми, и говорит, что компания старалась действовать справедливо с самого начала. «В своей политике компания всегда придерживалась принципов, потому что с самого начала она старалась быть честной, – говорит Лабин. – В большинстве франчайзинговых сообществ напряженность велика, но „Макдоналдс“ сумел сохранить чувство семьи».
Один из самых больших работодателей для молодежи, компания «Макдоналдс» продолжает образовательную деятельность как на национальном, так и на локальном уровнях, полагая, что для ее работников-учащихся образование – приоритет номер один. В дополнение к развитию образовательной учебы и к поддержке программ на национальном уровне франчайзи «Макдоналдс» и их менеджеры работают со школами через наставничество на местах, стимулирование и обучающие программы, обращаясь к важнейшим проблемам грамотности, предупреждают оставление школьной учебы и злоупотребления алкоголем или наркотиками.
Гражданскую позицию корпорации на локальном уровне проводят владельцы и операторы франшиз, сопровождая свои достижения в бизнесе активностью в качестве членов местных сообществ. Наиболее зримо заботы компании о сообществах, в которых она ведет бизнес, проявляются во времена бедствий и природных катастроф, наподобие ураганов, поразивших Флориду и Гавайи в 1992 году, наводнений на Среднем Западе 1993 года и землетрясения в Лос-Анджелесе 1994 года. Посредством партнерства с американским Красным Крестом «Макдоналдс» не только предоставляет помощь жертвам, но и поставляет продовольствие и другие ресурсы профессионалам и добровольцам, которые помогают сообществам оправиться от стихийных бедствий. Кроме того, «Макдоналдс» просто присутствует на месте бедствия, открытый, как обычно, и это придает уверенности. После лос-анджелесского землетрясения работник Красного Креста Харви Освальд сказал: «Во время бедствия дети страдают от дезориентации, и при виде того, что „Макдоналдс“ помогает им, начинают осознавать, что ситуация приходит в норму».
Эффективность этих взглядов впечатляюще подтвердилась по время лос-анджелесских бунтов в апреле 1992 года, когда оказалось, что грабежи, поджоги и вандализм, причинившие другим предприятиям общественного питания ущерб на сумму около 2 миллиардов долларов, очень незначительно затронули «Макдоналдс». Рестораны «Макдоналдс» были открыты вскоре после отмены комендантского часа и обслуживали и силы наведения порядка, и жителей взбунтовавшихся районов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
Визитная карточка «Макдоналдс» – второй по узнаваемости во всем мире бренд – это впечатляющая рекомендация. «Имя „Макдоналдс“ и то, что за ним стоит, открывает множество дверей, – говорит Канталупо. – Правительства, к которым мы обращаемся, проявляют стопроцентную благосклонность, так как понимают, что мы продаем не торговую марку, а систему и что за нами история долговременной перспективы во всех странах, где мы ведем свои операции. И наши партнеры скажут вам, что в области поддержки мы всегда превышали их ожидания».
К примеру, в Восточной Европе переговоры, которые привели к открытию первого «Макдоналдса» в Москве, начались в 1976 году, задолго до гласности. Базирующаяся в Вене (Австрия) компания McDon-ald' s Development Company of Central Europe несколько лет потихоньку готовила почву для экспансии, и еще до падения Берлинской стены наш логотип увидели в Венгрии и в бывшей Югославии. «Мы с удивлением обнаружили, что 42 % граждан бывшей Чехословакии узнавали логотип „Макдоналдс“ еще до того, как мы пришли в эту страну», – говорит Канталупо.
Нигде взгляды «Макдоналдса» на перспективу не подвергались более дотошной проверке, чем в России. Джордж Кон, президент и главный исполнительный директор тех времен (теперь он старший председатель канадского «Макдоналдса»), впервые поднял вопрос перед советскими официальными лицами во время Олимпийских игр в Монреале. Годы переговоров со множеством советских правительственных учреждений в 1988 году привели к соглашению о строительстве двадцати ресторанов «Макдоналдс» в Москве. И, наконец, мир с ужасом увидел, как холодным зимним днем более 30 тысяч человек выстроились в очередь (многие из них заняли очередь многими часами ранее), чтобы посетить открывшийся 31 января 1990 года «Макдоналдс» на Пушкинской площади площадью в 23 681 квадратный фут. Это больше клиентов, чем когда-либо обслуживал какой-либо ресторан за один день. Вскоре команда в 1100 человек обслуживала за день от 40 до 50 тысяч человек. Московский ресторан в первый же год работы обслужил 50 миллионов человек – американский ресторан обслуживает столько народу за тридцать лет. Чтобы увидеть все это в перспективе, представьте себе, что за типичный месяц ресторан готовит 487 000 порций картофеля фри, 477 000 порций безалкогольных напитков, 390 000 порций молочного коктейля, 330 000 бигмаков и 227 000 пирожков с яблочной начинкой.
Никто не знал, что вскоре после открытия московского ресторана «Макдоналдс» рухнет коммунистическая система, СССР прекратит существование и страну поразит серьезный дефицит продовольствия. Все это время московский «Макдоналдс» продолжал обслуживать своих клиентов, даже когда весь мир смотрел на то, как Борис Ельцин сопротивляется провалившейся попытке переворота, которая в конечном счете привела к падению советского правительства. «Рублевый ресторан» «Макдоналдс» был тогда одним из немногих иностранных предприятий, принимавших местные деньги, что в огромной степени увеличило цену продуктов, покупаемых клиентами. «Главное состояло в том, что для людей не имела значения длина очереди: они знали, что, попав к прилавку, они получат гамбургеры, картофель фри и коктейли», – говорит Марк Винер, генеральный директор московского «Макдоналдса», совместного предприятия McDonald's Restaurants of Canada, Ltd. и Мосресторансервиса, управления предприятиями общественного питания при московском горсовете. «Не думаю, что людей заботит то, откуда мы берем свои продукты. Они знают, что таков метод действия „Макдоналдс“, и я полагаю, что это дает им надежду и уверенность в том, что однажды они и сами смогут достичь такой же стабильности».
Но главный вызов в том, чтобы обеспечить надежность продуктовых поставок, чтобы быть уверенным в том, что пища всегда будет на прилавках. Для удовлетворения неослабевающего спроса «Макдоналдс», потратив 45 миллионов долларов, построил в Солнцевском районе Москвы «Маккомплекс» – перерабатывающий и распределительный центр для изготовления полуфабрикатов, один из самых современных в Европе производств и единственный в мире принадлежащий «Макдоналдс» (остальные продукты для системы приобретаются у независимых поставщиков). Ингредиенты закупаются у более чем сорока пяти поставщиков из всех республик Российской Федерации. Компания «Макдоналдс» также импортировала семена и сельхозоборудование, чтобы нужные культуры – например, картофель сорта Russet Burbank, который используется для приготовления картофеля фри, – можно было выращивать и убирать на месте. Экономическая и политическая неразбериха в России отсрочила планы быстрой экспансии «Макдоналдс» по всей стране, и у компании было немного времени для принятия решений. Гринберг смотрит на это почти как на научно-исследовательскую работу. «Мы вкладываемся в рынок из трехсот миллионов потребителей и знаем, что инвестиции вернутся не скоро, – говорит Гринберг. – Но это инвестиции в будущее».
«Когда мы пошли в Москву, никто не думал, что это будет легко, и все оказалось именно так, – добавляет Канталутго. – Наш выход на тот рынок был настоящей авантюрой, и, учитывая то, с чем мы имели дело, это было замечательным достижением. Мы пришли туда надолго, это рынок с огромным потенциалом, и наша позиция лишь усилится. Потому что мы уже там. Такой же потенциал мы видим и в Китае. Возможно, сегодня лишь 150 миллионов китайцев могут позволить себе питаться в „Макдоналдсе“, но, когда мы придем туда, к ним добавятся еще 150 миллионов».
При открытии «Макдоналдса» в Пекине 23 апреля 1991 года был побит московский рекорд первого дня работы: ресторан площадью 28 тысяч квадратных футов с двадцатью девятью кассами для оплаты заказов посетило примерно 40 тысяч человек. Через ресторан, расположенный на углу Ванфуцзин и Чан-ан-дзы в самом многолюдном торговом районе города, проходит около 80 тысяч человек в день.
Совместное предприятие «Макдоналдс» и Генеральной Пекинской корпорации сельского хозяйства, промышленности и торговли работало пять лет и за это время основало сеть из местных фермеров, производителей и других поставщиков, чтобы поддерживать не только пекинский ресторан, но и новые объекты, открывающиеся в китайских городах. При открытии пекинского «Макдоналдса» на месте заготавливалось 95 % ингредиентов, включая говядину, курятину, рыбу, картофель, салат и различные напитки. Потенциал рынка в 1,2 миллиарда человек неограничен. Если предположить эффективное развитие китайского рынка, то, чтобы охват Китая ресторанами «Макдоналдс» был таким же, как в США, понадобится приблизительно 24 тысячи ресторанов.
Канталупо указывает, что для «Макдоналдс» преимущество в том, что компания может оценить, так сказать, «температуру» новой для нее страны при помощи относительно скромных инвестиций. «Для начала мы можем открыть всего один ресторан, чтобы протестировать рынок с культурной точки зрения, оценить, как нас примут, и определить норму роста», – говорит он, тут же добавляя, что сегодня большинство ресторанов в новых странах начинают давать прибыль в первый же год. «Задолго до перехода рубежа столетий стало ясно, что такие страны, как Китай, Россия и Индонезия, обеспечат огромные растущие возможности для увеличения продаж и доходов», – говорит он.
В то время как заголовки новостей отмечали международный рост компании «Макдоналдс», развитие инфраструктуры по всему миру сулило принести в будущем еще более значительные результаты. «Наши методы производства сделали нас куда более глобальными, – говорит Канталупо. – Как всемирная система, мы действуем все более и более синхронно, чего нам никогда бы не удалось, если бы каждая страна отвечала за налаживание собственных сетей поставок». Покупательная способность четырнадцати с лишним тысяч объектов «Макдоналдс» и масштабы достигнутой компанией экономичности позволили системе использовать рычаги своих ресурсов в том, что Канталупо называет «глобальными закупками», – использовать с невиданной доселе эффективностью. Эти манипуляции в мировом масштабе сэкономили для системы «Макдоналдс» в 1990 году 20 миллионов долларов, а в 1993 году 70 миллионов долларов.
К примеру, сегодня для новых ресторанов всей Европы столешницы поставляются из Бельгии, стулья, покрытия для пола и стеновая плитка – из Италии, двери – из Австрии, осветительные системы – из Нидерландов, а системы отопления, вентиляции и кондиционирования – из США, и всем этим занимаются самые дешевые и качественные поставщики. В результате общая стоимость постройки и открытия в Европе нового ресторана «Макдоналдс» значительно сократилась.
К тому же, в то время как большинство ресторанов продолжает полагаться на местное снабжение, «Макдоналдс» все больше пользуется выгодами и эффективностью закупок и поставок во всемирном масштабе. «Мы ищем качественных поставщиков, удовлетворяющих наши технические требования по наименьшей цене, будь они в США или в Куала-Лумпуре», – говорит Канталупо. Сегодня новозеландский сыр летит в Южную Америку, уругвайская говядина поставляется в Малайзию, а малазийская упаковка отгружается во всю Азию. США поставляют картофель для Гонконга и Японии, семена сезама для всех ресторанов «Макдоналдс» произведены в Мексике, Австралия отгружает говядину в Японию, а все ингредиенты для пирожков, используемые в системе, производятся единственным поставщиком в США. Валютные проблемы компания обходит при помощи бартерных решений: Россия отгружает пирожки в Германию, откуда в обмен получает упаковку, подносы и моющие средства.
«В большинстве стран, в которые мы приходим, самый большой для нас вызов – это добиться таких цен в меню, которые смогут привлечь широкие слои населения, – говорит Канталупо. – Поскольку мы развиваем действительно глобальную инфраструктуру, мы можем поручиться за свою позицию как производителя низшей ценовой группы во всех странах, где мы работаем. Следующие два десятилетия будут крайне волнующими: ведь мы увидим рост и созревание своей глобальной системы». Он предвидит, что в ближайшее время потенциально главными участниками системы станут Тайвань, Испания, Италия и Гонконг (вместе с Китаем) и большой потенциал сохранится за странами Восточной Европы, где всего лишь 1700 ресторанов обслуживают 330 миллионов человек. Бразилия, Мексика, Индонезия и страны Западной Европы начинают развивать инфраструктуру, требующуюся для поддержки долговременного роста. И Канталупо с нетерпением обращает взор на цели следующего столетия – фактически нетронутые рынки Индии, Африки и Ближнего Востока.
«У нас действительно нет пределов, – говорит он. – Я надеюсь, что на рубеже столетий у нас будет 15 тысяч ресторанов, а за ними последуют другие 15 тысяч – ведь у нас гарантированно имеется потенциал для того, чтобы ежегодно открывать по полторы тысячи новых ресторанов».
Несмотря на быстрые изменения в методах ведения дел, для «Макдоналдс» все эти годы остается неизменным одно – приверженность компании принципу «корпоративного гражданства». «Люди не понимали, что наша работа для общественных отношений в США может быть столь же эффективной, как и на наших новых международных рынках, – говорит Голин. – Но дома Роналда Макдоналда открываются по всему миру, и то, что все больше и больше людей хотят в это включиться, говорит многое о важности этих программ».
Философия компании предусматривает отплачивать добром обществу, в котором она ведет бизнес, и эту философию отражает рост детских благотворительных учреждений Ronald McDonald's Children Charities (RMCC), – это учреждение основано в память Рэя Крока в 1984 году, – а также продолжающееся расширение благотворительной программы «Дом Роналда Макдоналда». «RMCC сейчас становится основной организацией – одной из самых больших организаций, посвященных детской благотворительности, и она будет становиться все больше и больше, – говорит Лабин. – Ни у кого нет таких громадных возможностей сбора средств и способности действовать на благо детей». RMCC выделила 1700 грантов общей суммой более чем 100 миллионов долларов для сотен организаций, служащих детям, с целью развития программ в областях здравоохранения и медицинских исследований, особенно для средств восстановления, и специальных программ образования молодежи. В США имеется 162 «Дома Роналда Макдоналда», а в других странах мира их одиннадцать.
Лабин указывает, что развитие организации RMCC достигло точки, когда она уже не просто реагирует на запросы, «но активно ищет конструктивные проекты, в которых может принять участие». Заглядывая вперед, Квинлэн полагает, что усилия RMCC до настоящего времени скользили лишь по поверхности тех глубин, которые еще предстоит достичь. «Это грандиозная программа, затеянная в память Рэя, и она делает нас лучше, – говорит Квинлэн. – Но, поскольку наши действия более интегрированы, размах RMCC будет лишь становиться шире. Фактически я надеюсь увидеть день, когда фонд действительно будет обеспечен постоянным доходом. Может, это несбыточная мечта, но для поддержания грантов в 15 миллионов долларов, которые мы предоставляем сегодня, понадобится от 120 до 140 миллионов долларов».
Компания «Макдоналдс» уже долго задает темп большим корпорациям через свою программу занятости Mcjobs, призванную помочь людям с физическими и психическими недостатками. Программа McMasters предназначена для найма, обучения и удержания на работе людей 55 лет и старше, а программы Diversity Development обращаются и к корпоративным служащим, и к работникам франшиз. Ренси замечает, что «Макдоналдс» стал в США самой большой организацией, обучающей людей труду на их первом рабочем месте, – эту роль прежде играла армия США. «Сегодня „Макдоналдс“ стал отражением Америки», – говорит Ренси.
Франчайзи компании представляют большую группу предпринимателей внутри страны, и из них 60 % обучающихся ведению дел в новой франшизе являются меньшинствами и женщинами. Лабин указывает, что вовлеченность компании во внутренние судебные процессы значительно уменьшилась в сравнении с сутяжными 1970-ми, и говорит, что компания старалась действовать справедливо с самого начала. «В своей политике компания всегда придерживалась принципов, потому что с самого начала она старалась быть честной, – говорит Лабин. – В большинстве франчайзинговых сообществ напряженность велика, но „Макдоналдс“ сумел сохранить чувство семьи».
Один из самых больших работодателей для молодежи, компания «Макдоналдс» продолжает образовательную деятельность как на национальном, так и на локальном уровнях, полагая, что для ее работников-учащихся образование – приоритет номер один. В дополнение к развитию образовательной учебы и к поддержке программ на национальном уровне франчайзи «Макдоналдс» и их менеджеры работают со школами через наставничество на местах, стимулирование и обучающие программы, обращаясь к важнейшим проблемам грамотности, предупреждают оставление школьной учебы и злоупотребления алкоголем или наркотиками.
Гражданскую позицию корпорации на локальном уровне проводят владельцы и операторы франшиз, сопровождая свои достижения в бизнесе активностью в качестве членов местных сообществ. Наиболее зримо заботы компании о сообществах, в которых она ведет бизнес, проявляются во времена бедствий и природных катастроф, наподобие ураганов, поразивших Флориду и Гавайи в 1992 году, наводнений на Среднем Западе 1993 года и землетрясения в Лос-Анджелесе 1994 года. Посредством партнерства с американским Красным Крестом «Макдоналдс» не только предоставляет помощь жертвам, но и поставляет продовольствие и другие ресурсы профессионалам и добровольцам, которые помогают сообществам оправиться от стихийных бедствий. Кроме того, «Макдоналдс» просто присутствует на месте бедствия, открытый, как обычно, и это придает уверенности. После лос-анджелесского землетрясения работник Красного Креста Харви Освальд сказал: «Во время бедствия дети страдают от дезориентации, и при виде того, что „Макдоналдс“ помогает им, начинают осознавать, что ситуация приходит в норму».
Эффективность этих взглядов впечатляюще подтвердилась по время лос-анджелесских бунтов в апреле 1992 года, когда оказалось, что грабежи, поджоги и вандализм, причинившие другим предприятиям общественного питания ущерб на сумму около 2 миллиардов долларов, очень незначительно затронули «Макдоналдс». Рестораны «Макдоналдс» были открыты вскоре после отмены комендантского часа и обслуживали и силы наведения порядка, и жителей взбунтовавшихся районов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85