Каждый месяц франчайзи получает единую сводку, содержащую информацию о всех произведенных им закупках. Она наряду с подробной сводкой наличных запасов и информацией об объемах продаж позволяет определить, насколько эффективно работает предприятие, достаточное ли количество кетчупа попадает на каждый гамбургер, не чересчур ли много или мало картофеля фри обслуживающий персонал кладет в каждый пакетик. Счета также выставляются централизованно, оплата счетов осуществляется путем разового электронного перечисления денег с банковского счета франчайзи на счет поставщика.
Параллельно процессу объединения системы поставок «Макдоналдса» в несколько мощных центров протекал также процесс консолидации покупательной способности франчайзи, стремившихся упрочить свой контроль за поставщиками. В начале 60-х годов, последовав примеру все того же кливлендского кооператива, который осуществил переворот в рекламной деятельности «Макдоналдса», объединив воедино рекламные бюджеты франчайзи, региональные кооперативы франчайзи стали сливаться в более крупные закупочные образования. Когда каждый франчайзи вел дела с поставщиками самостоятельно, влияние франчайзи на поставщиков не могло быть таким же сильным, каким оно стало, когда через региональные кооперативы франчайзи совместно выбирали поставщиков и договаривались о ценах.
Развитие кооперативов и процесс концентрации в сфере поставок тесно взаимосвязаны. С одной стороны, региональные кооперативы создали необходимый потенциал для установления более равноправных отношений с крупными, мощными поставщиками. С другой стороны – сами кооперативы превратились в силу, обеспечивающую централизацию в области принятия решений о закупках. Тем самым они облегчили «Макдоналдсу» решение задачи переориентации на более крупных поставщиков. Эта переориентация оказалась как бы невозможной, если бы «Макдоналдсу» пришлось убеждать в отдельности каждого франчайзи в преимуществах использования замороженного мяса Лотмана, замороженного картофеля Симплота или в эффективности системы комплексных поставок «Голден стейт фудс». Благодаря существованию региональных кооперативов «Макдоналдсу» было достаточно продемонстрировать выгоду проведения таких преобразований небольшой группе франчайзи – членов комитетов по закупкам региональных кооперативов.
Кооперативы стали настолько мощными организациями, что отдел закупок «Макдоналдса» уже не мог навязывать свои предпочтения в сфере поставок, точно также как отдел маркетинга был не в состоянии диктовать свои условия в области разработки региональных программ рекламной деятельности. На повсеместную реализацию концепции комплексных поставок у «Макдоналдса» ушло 10 лет, потому что кооперативы признали новых поставщиков не так быстро, как того желали в корпорации. В ряде случаев кооперативы отказывались иметь дело с поставщиками, на которых остановил свой выбор «Макдоналдс». Случалось и так, что группы кооперативов по собственной инициативе обращались к новым поставщикам, так как считали, что уровень обслуживания прежних поставщиков понизился и стал неприемлемым. Зачастую поставщики сами чувствуют, когда франчайзи начинают быть недовольны какой-нибудь фирмой-поставщиком и занимают место этой компании. Таким образом поставщики сами вписываются в систему сдержек и противовесов, существующую между корпоративными менеджерами и франчайзи.
Одним из основных стимулов поставщиков «Макдоналдса», побуждающих их постоянно совершенствовать поставляемые про-, дукты, является опасение, что другие поставщики смогут обратить свое внимание на слабые звенья в цепи поставок. Одним словом, поставщики «Макдоналдса» жестко конкурируют между собой, но не сбивая цены, а соревнуясь в повышении качества продукции.
Когда в 1970 году в принадлежавшей Биллу Муру компании «Голден стейт фудс» решили полностью переключиться на поставки «Макдоналдсу», в ней стали изучать возможности производства других продуктов кроме шницелей для гамбургеров. Анализ показал, что перспективным может оказаться производство сиропа для прохладительных напитков и молока для молочных коктейлей для предприятий корпорации на Западном побережье. Сиропы поступали от нескольких поставщиков с Востока. Но Мур был убежден, что его компания могла бы производить более качественную продукцию. Это было тем единственным обстоятельством, которое могло бы побудить «Макдоналдс» покупать сиропы именно у него. «Голден стейт» построила в Лос-Анджелесе лабораторию и даже пригласила в нее ведущего исследователя-химика из компании «Несбитт», лидера в производстве ароматических и вкусовых добавок. Когда были разработаны рецепты новых вкусовых добавок, «Голден стейт фудс» пустила на своем предприятии современную линию для производства сиропов, причем «Макдоналдс» не был связан никакими обязательствами по передаче компании заказов на поставки сиропов. Однако когда «Голден стейт» удалось убедить управляющих «Макдоналдса» и франчайзи Западного побережья в том, что по вкусовым качествам ее сиропы превосходят все прочие, заказы на «Макдоналдс» на Западе полностью перешли к ней.
Аналогичным образом поступили в «Голден стейт» и тогда, когда в компании стало известно, что в «Макдоналдсе» и в некоторых кооперативах не удовлетворены работой отдела контроля качества в «Конуэй», нью-йоркской компании, производившей для «Макдоналдса» винный камень и соусы для «Биг Мака». «Голден стейт» поставляла все продукты и бумажные изделия франчайзи Запада, и поэтому ее работники сами слышали от тех все более резкие отзывы о качестве соусов «Конуэй». Участились случаи аннулирования заказов на эту продукцию, и «Макдоналдс» требовал и настаивал на том, чтобы они улучшили ее качество, – вспоминает Джим Уильяме из «Голден стейт». – Но они допустили фатальную ошибку, посчитав, что вся сеть «Макдоналдса» зависит от них».
Увидев новые возможности, компания «Голден стейт» предприняла ряд шагов для того, чтобы заказы «Конуэй» перешли к ней. В Атланте была построена линия по производству соусов, и вскоре соусы на предприятия «Макдоналдса» на Юго-Востоке поставляла уже не «Конуэй», а «Голден стейт». Со временем и другие кооперативы корпорации отказались от поставок «Конуэй» в пользу «Голден» в своих регионах. В настоящее время «Конуэй» не является поставщиком «Макдоналдса», а заказы на поставки соуса размещены в компаниях «Голден стейт фудс», «Маккормик» и «Крафт». Благодаря упрочению своих позиций в сфере поставок и последовательному переходу к производству все новых продуктов «Голден стейт фудс» стала для «Макдоналдса» вторым по значимости поставщиком корпорации после «Кистоун». Агрессивная стратегия Мура, которой он придерживался для того, чтобы заполучить заказы «Макдоналдса», не только спасла его компанию от краха, но и вывела ее в число крупнейших поставщиков. Объем продаж компании в 1993 году составил 1 миллиард долларов, причем все закупки были сделаны исключительно «Макдоналдсом».
Однако со временем в «Голден стейт фудс» поняли, что принципы взаимозависимости и взаимоограничения в системе поставок распространяются и на нее. В 1976 году компания Уильямса потеряла все заказы «Макдоналдса» на поставки в Северной Калифорнии. Заказы были переданы компании «Мартин-Броуэр» в основном потому, что штат управляющих «Голден стейт фудс» рос недостаточно быстро, что стало негативно сказываться на поставках в Северной Калифорнии. «Это был самый лучший из всех когда-либо преподанных нам уроков, и мы сделали вывод о том, что наши обязанности по отношению к сети включают также обязанность иметь хорошо укомплектованный штат сотрудников, – отмечает Уильямс. – Мы ни разу больше не потеряли ни одного заказа „Макдоналдса“.
Чуть раньше похожий урок в сфере управления был преподан и «Мартин-Броуэр». Когда в 1972 году эту компанию приобрела корпорация «Клорокс», группа ее управляющих, поставленная во главе «Мартин-Броуэр», сочла, что «Макдоналдсу» следует придерживаться «ценовой дисциплины» и что прибыли «Мартин-Броуэр» необходимо увеличить с тем, чтобы они приблизились к уровню прибылей, которые «Клорокс» получает от реализации потребительских товаров. Подобную позицию в «Макдоналдсе» восприняли без особого восторга, тем более что ее заняли новые руководители «Mapтин-Броуэр», которых в «Макдоналдсе» совершенно не знали. «Клорокс» во главе компании поставила нового управляющего, не имевшего никакого опыта работы в сфере поставок, а Мел Шнейдер, вместе с Лу Перлманом создавший компанию, оказался его подчиненным. Оскорбленный Шнейдер уволился, и, хотя сын Перлмана остался вице-президентом, отвечавшим за сделки с «Макдоналдсом», было ясно, что высшее руководство «Клорокса» намеревалось диктовать «Макдоналдсу» свои условия. Однако когда новое руководство встретилось с Фредом Тернером, президент «Макдоналдса» без излишних церемоний заявил: «Я хочу, чтобы вы учли одну вещь. „Макдоналдс“ ведет дела только с Тедом Перлманом».
На эти слова не обратили внимания. Управляющие «Клорокса» продолжали вмешиваться в работу Перлмана. И спустя год он ушел из компании и начал свое собственное дело, учредив совместно с Бобом Рокком новую компанию по поставкам. Партнеры поставили перед собой цель получить заказы «Макдоналдса», которые были размещены в компании «Мартин-Броуэр». Благодаря тому, что компания «Перлман-Рокк» ориентировалась исключительно на поставки корпорации и убедила франчайзи нескольких кооперативов Среднего Запада, заказы стали переходить к ней. Прежде чем «Клороксу» удалось найти в компании «Мартин-Броуэр» управляющих с такой же ориентацией, большое количество заказов уже перешло к компании «Перлман-Рокк», которая в настоящее время поставляет все продукты и изделия на 1000 предприятий и закупает бумажные изделия для всей сети. Именно поставки бумажных изделий когда-то позволили отцу Перлмана превратить компанию «Мартин-Броуэр» в крупного поставщика. В 1980 году «Клорокс» продала компанию «Мартин-Броуэр» корпорации «Далгети», которой удалось остановить эрозию деловых отношений с «Макдоналдсом».
Поставщики «Макдоналдса» – это еще один канал, по которому в корпорацию поступает информация, позволяющая судить об эффективности работы системы. Однако лояльность и преданность поставщиков никогда не достигают той черты, за которой они превращаются в отношения подчиненности «Макдоналдсу». Хотя большая часть этих поставок идет именно «Макдоналдсу», поставщики проявляют удивительную независимость. Это объясняется, возможно, тем, что с самого начала «Макдоналдс» остановил свой выбор на поставщиках-предпринимателях, а не на крупных компаниях, имевших прочные позиции в бизнесе. В результате корпорация имеет дело с поставщиками, которые не колеблясь оспаривают решения ее управляющих, когда считают, что последние могут повредить системе. Помимо франчайзи, оказывающих серьезное влияние на определение политики корпорации, одним из элементов механизма ограничения власти «Макдоналдса» являются также его поставщики.
Менее чем за десятилетие реклама в «Макдоналдсе» развилась с газетных объявлений конца 1950-х гг., рекламирующих «Олл Америкэн Мил»
через телевизионные ролики на местном телевидении с Уиллардом Скоттом с Эн-би-си в роли Роналда Макдоналда
до рекламы по общенациональным телевизионным каналам, изменившей маркетинг в индустрии быстрого питания. Клип 1969 г. «Клин» был одним из первых роликов, использовавших тему «Ты заслуживаешь того, чтобы отдохнуть сегодня».
«Макдоналдс» разработал совершенно новые производственные технологии для пищевой промышленности, отвечавшие его требованиям по объемам и стандартам качества. На фотографии (26)
и помогла разработать новую технологию для изготовления замороженного картофеля фри
Рэй Крок инспектирует линию по изготовлению кртофеля фри с поставщиком картофеля Джеком Симплотом, компания которого построила современные склады для мытья и хранения сорта «Айдахо Рассет», используемого «Макдоналдсом» для изготовления картофеля-фри
Макдоналдс также разработал новую технологию для производства первых в мире криогенно замороженных котлет для гамбургеров
а поставщики булочек для гамбургеров управляют самыми большими и эффективными в мире хлебопекарными предприятиями (30).
Когда Рэи Крок женился на Джоан Смит (31)
в 1968 г., он отошел от ежедневного управления сетью. Разработку стратегии «Макдоналдс» он доверил своему протеже ставшему впоследствии старшим председателем совета директоров Фреду Тернеру
Тернер начал создавать управленческую команду из специалистов по управлению производством, в которую входил, в частности, Эд Смит, который на фотографии демонстрирует новое кухонное оборудование «Макдоналдс» для франчайзи и менеджеров корпорации, принимающих участие в проводящихся раз в два года конференции франчайзи
Эд Ренси, президент «Макдоналдс, США», на фотографии сервирующий 50-миллионный гамбургер Дику Макдоналду в 1984 г
41-летний президент Майкл Кинлен, сидящий с 80-летним Рэем Кроком
и старший исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен
На 70-летии Рэя Крока в 1972 г. старший исполнительный вице-президент Рон Шредж вручает основателю «Роналд Макдоналд Оверд», которая обычно присуждается франчайзи за их маркетинговые достижения. В случае Крока надпись гласила-«Непревзойденному мистеру Макдоналду»
Самое разительное отличие «Макдоналдса» от остальных компаний розничной торговли США состоит в успехе, с которым американская концепция обслуживания экспортируется на зарубежные рынки. На открытии первого ресторана сети в Европе (в Голландии) в 1970 г. Крок демонстрирует свою приверженность к чистоте, что, похоже, удивило всех остальных присутствующих, кроме руководителя международных операций компании «Макдоналдс» Стивена Барнса (справа), который понимающе улыбается
Руководитель канадского отделения компании Джордж Кохон стоит за стойкой одного из 638 канадских заведений, составляющих самое успешное зарубежное отделение «Макдоналдса». Кохон даже сменил свое американское гражданство на канадское.
В Японии партнер «Макдоналдса» по совместному предприятию (50:50) Ден Фуджита отверг совет корпорации построить первый японский «Макдоналдс» в пригороде, вместо этого расположив его в заполненном людьми торговом районе Токио Гинза. На фотографии он вместе с Кроком перерезает ленточку во время открытия этого ресторана
и вскоре после этого ресторан становится одним из самых посещаемых в системе «Макдоналдс»
На фотографии (42) изображен Боб Pea (справа), в то время руководитель отделения компании в Великобритании, с партнером Джефри Уэйдом, Рэем Кроком и Фредом Тернером в 1974 г. на открытии первого из двухсот заведений «Макдоналдс» в этой стране.
Расширяя свои операции на зарубежные рынки, «Макдоналдс» экспортирует свое американское меню и системы быстрого питания, но приспосабливает рекламу к местным вкусам. Объявление в немецкой газете учитывает желание европейцев видеть умные и юмористические объявления и возражает на критику, утверждающую, что «Макдоналдс» меняет немецкие ресторанные традиции в худшую сторону. Заголовок переводится как «Любая кухня коварна», а в тексте говорится о том, что даже традиционные рестораны имеют недостатки.
Вовлеченность «Макдоналдса» в благотворительность на местном уровне по всему миру свое наилучшее выражение находит в 160 «Домах Роналда Макдоналда» в 12 странах, один из которых, находящийся в городе Чарлстон, штат Южная Каролина, изображен на фотографии.
«Макдоналдс» стал первой сетью быстрого питания, открывшей собственную школу по подготовке персонала. На фотографии студенты маршируют в единственную учебную аудиторию Университета гамбургеров, в 1961 г. располагавшуюся в подвале кафе «Макдоналдс» в пригороде Чикаго.
Сегодня франчайзи и управляющие обучаются в учебном центре, стоившем 40 миллионов долларов, который не имеет равных в отрасли общественного питания
Рэй Крок скончался в 1984 г., но основные принципы, на которых он построил крупнейшую в мире сеть быстрого обслуживания, остаются фундаментом доктрины «Макдоналдса» и сегодня.
Но даже менее влиятельные поставщики набирались решимости идти наперекор «Макдоналдсу», если были убеждены, что его управляющие или франчайзи поступают неправильно. Компания «Бама пай» – карлик по сравнению с «Симплот компани». Тем не менее ее основатель Пол Маршалл в своих суждениях не менее независим, чем Джек Симплот.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
Параллельно процессу объединения системы поставок «Макдоналдса» в несколько мощных центров протекал также процесс консолидации покупательной способности франчайзи, стремившихся упрочить свой контроль за поставщиками. В начале 60-х годов, последовав примеру все того же кливлендского кооператива, который осуществил переворот в рекламной деятельности «Макдоналдса», объединив воедино рекламные бюджеты франчайзи, региональные кооперативы франчайзи стали сливаться в более крупные закупочные образования. Когда каждый франчайзи вел дела с поставщиками самостоятельно, влияние франчайзи на поставщиков не могло быть таким же сильным, каким оно стало, когда через региональные кооперативы франчайзи совместно выбирали поставщиков и договаривались о ценах.
Развитие кооперативов и процесс концентрации в сфере поставок тесно взаимосвязаны. С одной стороны, региональные кооперативы создали необходимый потенциал для установления более равноправных отношений с крупными, мощными поставщиками. С другой стороны – сами кооперативы превратились в силу, обеспечивающую централизацию в области принятия решений о закупках. Тем самым они облегчили «Макдоналдсу» решение задачи переориентации на более крупных поставщиков. Эта переориентация оказалась как бы невозможной, если бы «Макдоналдсу» пришлось убеждать в отдельности каждого франчайзи в преимуществах использования замороженного мяса Лотмана, замороженного картофеля Симплота или в эффективности системы комплексных поставок «Голден стейт фудс». Благодаря существованию региональных кооперативов «Макдоналдсу» было достаточно продемонстрировать выгоду проведения таких преобразований небольшой группе франчайзи – членов комитетов по закупкам региональных кооперативов.
Кооперативы стали настолько мощными организациями, что отдел закупок «Макдоналдса» уже не мог навязывать свои предпочтения в сфере поставок, точно также как отдел маркетинга был не в состоянии диктовать свои условия в области разработки региональных программ рекламной деятельности. На повсеместную реализацию концепции комплексных поставок у «Макдоналдса» ушло 10 лет, потому что кооперативы признали новых поставщиков не так быстро, как того желали в корпорации. В ряде случаев кооперативы отказывались иметь дело с поставщиками, на которых остановил свой выбор «Макдоналдс». Случалось и так, что группы кооперативов по собственной инициативе обращались к новым поставщикам, так как считали, что уровень обслуживания прежних поставщиков понизился и стал неприемлемым. Зачастую поставщики сами чувствуют, когда франчайзи начинают быть недовольны какой-нибудь фирмой-поставщиком и занимают место этой компании. Таким образом поставщики сами вписываются в систему сдержек и противовесов, существующую между корпоративными менеджерами и франчайзи.
Одним из основных стимулов поставщиков «Макдоналдса», побуждающих их постоянно совершенствовать поставляемые про-, дукты, является опасение, что другие поставщики смогут обратить свое внимание на слабые звенья в цепи поставок. Одним словом, поставщики «Макдоналдса» жестко конкурируют между собой, но не сбивая цены, а соревнуясь в повышении качества продукции.
Когда в 1970 году в принадлежавшей Биллу Муру компании «Голден стейт фудс» решили полностью переключиться на поставки «Макдоналдсу», в ней стали изучать возможности производства других продуктов кроме шницелей для гамбургеров. Анализ показал, что перспективным может оказаться производство сиропа для прохладительных напитков и молока для молочных коктейлей для предприятий корпорации на Западном побережье. Сиропы поступали от нескольких поставщиков с Востока. Но Мур был убежден, что его компания могла бы производить более качественную продукцию. Это было тем единственным обстоятельством, которое могло бы побудить «Макдоналдс» покупать сиропы именно у него. «Голден стейт» построила в Лос-Анджелесе лабораторию и даже пригласила в нее ведущего исследователя-химика из компании «Несбитт», лидера в производстве ароматических и вкусовых добавок. Когда были разработаны рецепты новых вкусовых добавок, «Голден стейт фудс» пустила на своем предприятии современную линию для производства сиропов, причем «Макдоналдс» не был связан никакими обязательствами по передаче компании заказов на поставки сиропов. Однако когда «Голден стейт» удалось убедить управляющих «Макдоналдса» и франчайзи Западного побережья в том, что по вкусовым качествам ее сиропы превосходят все прочие, заказы на «Макдоналдс» на Западе полностью перешли к ней.
Аналогичным образом поступили в «Голден стейт» и тогда, когда в компании стало известно, что в «Макдоналдсе» и в некоторых кооперативах не удовлетворены работой отдела контроля качества в «Конуэй», нью-йоркской компании, производившей для «Макдоналдса» винный камень и соусы для «Биг Мака». «Голден стейт» поставляла все продукты и бумажные изделия франчайзи Запада, и поэтому ее работники сами слышали от тех все более резкие отзывы о качестве соусов «Конуэй». Участились случаи аннулирования заказов на эту продукцию, и «Макдоналдс» требовал и настаивал на том, чтобы они улучшили ее качество, – вспоминает Джим Уильяме из «Голден стейт». – Но они допустили фатальную ошибку, посчитав, что вся сеть «Макдоналдса» зависит от них».
Увидев новые возможности, компания «Голден стейт» предприняла ряд шагов для того, чтобы заказы «Конуэй» перешли к ней. В Атланте была построена линия по производству соусов, и вскоре соусы на предприятия «Макдоналдса» на Юго-Востоке поставляла уже не «Конуэй», а «Голден стейт». Со временем и другие кооперативы корпорации отказались от поставок «Конуэй» в пользу «Голден» в своих регионах. В настоящее время «Конуэй» не является поставщиком «Макдоналдса», а заказы на поставки соуса размещены в компаниях «Голден стейт фудс», «Маккормик» и «Крафт». Благодаря упрочению своих позиций в сфере поставок и последовательному переходу к производству все новых продуктов «Голден стейт фудс» стала для «Макдоналдса» вторым по значимости поставщиком корпорации после «Кистоун». Агрессивная стратегия Мура, которой он придерживался для того, чтобы заполучить заказы «Макдоналдса», не только спасла его компанию от краха, но и вывела ее в число крупнейших поставщиков. Объем продаж компании в 1993 году составил 1 миллиард долларов, причем все закупки были сделаны исключительно «Макдоналдсом».
Однако со временем в «Голден стейт фудс» поняли, что принципы взаимозависимости и взаимоограничения в системе поставок распространяются и на нее. В 1976 году компания Уильямса потеряла все заказы «Макдоналдса» на поставки в Северной Калифорнии. Заказы были переданы компании «Мартин-Броуэр» в основном потому, что штат управляющих «Голден стейт фудс» рос недостаточно быстро, что стало негативно сказываться на поставках в Северной Калифорнии. «Это был самый лучший из всех когда-либо преподанных нам уроков, и мы сделали вывод о том, что наши обязанности по отношению к сети включают также обязанность иметь хорошо укомплектованный штат сотрудников, – отмечает Уильямс. – Мы ни разу больше не потеряли ни одного заказа „Макдоналдса“.
Чуть раньше похожий урок в сфере управления был преподан и «Мартин-Броуэр». Когда в 1972 году эту компанию приобрела корпорация «Клорокс», группа ее управляющих, поставленная во главе «Мартин-Броуэр», сочла, что «Макдоналдсу» следует придерживаться «ценовой дисциплины» и что прибыли «Мартин-Броуэр» необходимо увеличить с тем, чтобы они приблизились к уровню прибылей, которые «Клорокс» получает от реализации потребительских товаров. Подобную позицию в «Макдоналдсе» восприняли без особого восторга, тем более что ее заняли новые руководители «Mapтин-Броуэр», которых в «Макдоналдсе» совершенно не знали. «Клорокс» во главе компании поставила нового управляющего, не имевшего никакого опыта работы в сфере поставок, а Мел Шнейдер, вместе с Лу Перлманом создавший компанию, оказался его подчиненным. Оскорбленный Шнейдер уволился, и, хотя сын Перлмана остался вице-президентом, отвечавшим за сделки с «Макдоналдсом», было ясно, что высшее руководство «Клорокса» намеревалось диктовать «Макдоналдсу» свои условия. Однако когда новое руководство встретилось с Фредом Тернером, президент «Макдоналдса» без излишних церемоний заявил: «Я хочу, чтобы вы учли одну вещь. „Макдоналдс“ ведет дела только с Тедом Перлманом».
На эти слова не обратили внимания. Управляющие «Клорокса» продолжали вмешиваться в работу Перлмана. И спустя год он ушел из компании и начал свое собственное дело, учредив совместно с Бобом Рокком новую компанию по поставкам. Партнеры поставили перед собой цель получить заказы «Макдоналдса», которые были размещены в компании «Мартин-Броуэр». Благодаря тому, что компания «Перлман-Рокк» ориентировалась исключительно на поставки корпорации и убедила франчайзи нескольких кооперативов Среднего Запада, заказы стали переходить к ней. Прежде чем «Клороксу» удалось найти в компании «Мартин-Броуэр» управляющих с такой же ориентацией, большое количество заказов уже перешло к компании «Перлман-Рокк», которая в настоящее время поставляет все продукты и изделия на 1000 предприятий и закупает бумажные изделия для всей сети. Именно поставки бумажных изделий когда-то позволили отцу Перлмана превратить компанию «Мартин-Броуэр» в крупного поставщика. В 1980 году «Клорокс» продала компанию «Мартин-Броуэр» корпорации «Далгети», которой удалось остановить эрозию деловых отношений с «Макдоналдсом».
Поставщики «Макдоналдса» – это еще один канал, по которому в корпорацию поступает информация, позволяющая судить об эффективности работы системы. Однако лояльность и преданность поставщиков никогда не достигают той черты, за которой они превращаются в отношения подчиненности «Макдоналдсу». Хотя большая часть этих поставок идет именно «Макдоналдсу», поставщики проявляют удивительную независимость. Это объясняется, возможно, тем, что с самого начала «Макдоналдс» остановил свой выбор на поставщиках-предпринимателях, а не на крупных компаниях, имевших прочные позиции в бизнесе. В результате корпорация имеет дело с поставщиками, которые не колеблясь оспаривают решения ее управляющих, когда считают, что последние могут повредить системе. Помимо франчайзи, оказывающих серьезное влияние на определение политики корпорации, одним из элементов механизма ограничения власти «Макдоналдса» являются также его поставщики.
Менее чем за десятилетие реклама в «Макдоналдсе» развилась с газетных объявлений конца 1950-х гг., рекламирующих «Олл Америкэн Мил»
через телевизионные ролики на местном телевидении с Уиллардом Скоттом с Эн-би-си в роли Роналда Макдоналда
до рекламы по общенациональным телевизионным каналам, изменившей маркетинг в индустрии быстрого питания. Клип 1969 г. «Клин» был одним из первых роликов, использовавших тему «Ты заслуживаешь того, чтобы отдохнуть сегодня».
«Макдоналдс» разработал совершенно новые производственные технологии для пищевой промышленности, отвечавшие его требованиям по объемам и стандартам качества. На фотографии (26)
и помогла разработать новую технологию для изготовления замороженного картофеля фри
Рэй Крок инспектирует линию по изготовлению кртофеля фри с поставщиком картофеля Джеком Симплотом, компания которого построила современные склады для мытья и хранения сорта «Айдахо Рассет», используемого «Макдоналдсом» для изготовления картофеля-фри
Макдоналдс также разработал новую технологию для производства первых в мире криогенно замороженных котлет для гамбургеров
а поставщики булочек для гамбургеров управляют самыми большими и эффективными в мире хлебопекарными предприятиями (30).
Когда Рэи Крок женился на Джоан Смит (31)
в 1968 г., он отошел от ежедневного управления сетью. Разработку стратегии «Макдоналдс» он доверил своему протеже ставшему впоследствии старшим председателем совета директоров Фреду Тернеру
Тернер начал создавать управленческую команду из специалистов по управлению производством, в которую входил, в частности, Эд Смит, который на фотографии демонстрирует новое кухонное оборудование «Макдоналдс» для франчайзи и менеджеров корпорации, принимающих участие в проводящихся раз в два года конференции франчайзи
Эд Ренси, президент «Макдоналдс, США», на фотографии сервирующий 50-миллионный гамбургер Дику Макдоналду в 1984 г
41-летний президент Майкл Кинлен, сидящий с 80-летним Рэем Кроком
и старший исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен
На 70-летии Рэя Крока в 1972 г. старший исполнительный вице-президент Рон Шредж вручает основателю «Роналд Макдоналд Оверд», которая обычно присуждается франчайзи за их маркетинговые достижения. В случае Крока надпись гласила-«Непревзойденному мистеру Макдоналду»
Самое разительное отличие «Макдоналдса» от остальных компаний розничной торговли США состоит в успехе, с которым американская концепция обслуживания экспортируется на зарубежные рынки. На открытии первого ресторана сети в Европе (в Голландии) в 1970 г. Крок демонстрирует свою приверженность к чистоте, что, похоже, удивило всех остальных присутствующих, кроме руководителя международных операций компании «Макдоналдс» Стивена Барнса (справа), который понимающе улыбается
Руководитель канадского отделения компании Джордж Кохон стоит за стойкой одного из 638 канадских заведений, составляющих самое успешное зарубежное отделение «Макдоналдса». Кохон даже сменил свое американское гражданство на канадское.
В Японии партнер «Макдоналдса» по совместному предприятию (50:50) Ден Фуджита отверг совет корпорации построить первый японский «Макдоналдс» в пригороде, вместо этого расположив его в заполненном людьми торговом районе Токио Гинза. На фотографии он вместе с Кроком перерезает ленточку во время открытия этого ресторана
и вскоре после этого ресторан становится одним из самых посещаемых в системе «Макдоналдс»
На фотографии (42) изображен Боб Pea (справа), в то время руководитель отделения компании в Великобритании, с партнером Джефри Уэйдом, Рэем Кроком и Фредом Тернером в 1974 г. на открытии первого из двухсот заведений «Макдоналдс» в этой стране.
Расширяя свои операции на зарубежные рынки, «Макдоналдс» экспортирует свое американское меню и системы быстрого питания, но приспосабливает рекламу к местным вкусам. Объявление в немецкой газете учитывает желание европейцев видеть умные и юмористические объявления и возражает на критику, утверждающую, что «Макдоналдс» меняет немецкие ресторанные традиции в худшую сторону. Заголовок переводится как «Любая кухня коварна», а в тексте говорится о том, что даже традиционные рестораны имеют недостатки.
Вовлеченность «Макдоналдса» в благотворительность на местном уровне по всему миру свое наилучшее выражение находит в 160 «Домах Роналда Макдоналда» в 12 странах, один из которых, находящийся в городе Чарлстон, штат Южная Каролина, изображен на фотографии.
«Макдоналдс» стал первой сетью быстрого питания, открывшей собственную школу по подготовке персонала. На фотографии студенты маршируют в единственную учебную аудиторию Университета гамбургеров, в 1961 г. располагавшуюся в подвале кафе «Макдоналдс» в пригороде Чикаго.
Сегодня франчайзи и управляющие обучаются в учебном центре, стоившем 40 миллионов долларов, который не имеет равных в отрасли общественного питания
Рэй Крок скончался в 1984 г., но основные принципы, на которых он построил крупнейшую в мире сеть быстрого обслуживания, остаются фундаментом доктрины «Макдоналдса» и сегодня.
Но даже менее влиятельные поставщики набирались решимости идти наперекор «Макдоналдсу», если были убеждены, что его управляющие или франчайзи поступают неправильно. Компания «Бама пай» – карлик по сравнению с «Симплот компани». Тем не менее ее основатель Пол Маршалл в своих суждениях не менее независим, чем Джек Симплот.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85