В подобной ситуации Зоннеборн, предпринимая шаги по сокращению расходов, казалось, утратил чувство реальности. «Мы сворачивали свою деятельность, и это было совершенно противоестественно, – вспоминает Тернер. – Те, кто следил за рынком, понимали, что так поступать нельзя. Мы старались понять финансовые аргументы Хэри, но они казались нам бессмысленными. Он говорил о том, что депрессия почти наступила, и мне он стал представляться человеком, расстраивавшим все наши планы».
Хотя сторонники Крока считали, что Зоннеборн утрачивал даже ту слабую веру в бизнес на гамбургерах, которую он имел прежде, сам президент «Макдоналдса» взял курс на свертывание деловой активности исключительно из экономических соображений. Его страхи перед грядущим спадом были реальными, и более, чем кто-либо другой в компании, Зоннеборн знал, насколько уязвимым в условиях спада мог бы оказаться «Макдоналдс». «Меня беспокоила потенциальная уязвимость „Макдоналдса“ в случае спада, – объяснял Зоннеборн многие годы спустя. – У нас был большой долг. Весь наш рост происходил за счет средств, взятых в кредит. И если бы всего несколько ресторанов стали работать убыточно, мы столкнулись бы с серьезными проблемами. Зачем рисковать, если можно избежать риска?»
Не один Зоннеборн считал, что экономика движется к спаду и что консервативный план роста в тот период был более предпочтительным. Страна прошла через полосу экономического роста, который оказался беспрецедентным за всю послевоенную историю. Но росли опасения, что экономика «перегрелась». Темпы роста учетных ставок и инфляция, невысокие по меркам 70-х годов, достигали показателей, о которых бизнесмены того времени даже не слыхали.
Одним из таких озабоченных бизнесменов был Аллен Сталтс, директор компании «Макдоналдс», ставший впоследствии председателем «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго». Последний находился в ряду тех банков, которые первыми предоставили «Макдоналдсу» займы. Подобно другим, Сталтс понимал, что в долгосрочной перспективе «Макдоналдс» обладает большим потенциалом. Но он был согласен с Зоннеборном в том, что экономика движется к глубокому спаду, который, как бы эффективно ни работали рестораны, может крайне серьезно отразиться на «Макдоналдсе», имевшем крупные долговые обязательства. Сталтс был финансовым советником Зоннеборна, которому тот очень доверял, и оба они пришли к выводу, что, если темпы роста 1966 года сохранятся, в случае наступления спада в 1967 году «Макдоналдс» может оказаться компанией с чрезмерно завышенной оценкой акций. «Финансовые резервы „Макдоналдса“ были равны практически нулю, и пауза в темпах роста в тот период представлялась оправданной, – поясняет Сталтс. – Хэри и я хотели укрепить компанию в финансовом отношении с тем, чтобы у нас была база для ускоренного роста в дальнейшем. Мы отказывались от дополнительного роста, но взамен мы получали уверенность в том, что сможем перенести экономический шок».
И хотя этот экономический шок пришел только через три года, тогда, когда компания стала достаточно мощной для того, чтобы пережить его, Сталтс до сих пор считает, что планировавшееся Зоннеборном на 1967 год уменьшение деловой активности было оправданно. «Разве плохо иметь страховку на случай смерти, даже если в пределах периода действия страхового полиса вы и не умрете?» – спрашивает он.
Но даже внутри «Макдоналдса» некоторые обстоятельства подтверждали оправданность предпринимавшихся шагов по сокращению расходов. Об этом, например, свидетельствовали показатели эффективности работы ресторанов. Средние объемы продаж росли. Однако в результате увеличения компании в течение предшествовавших нескольких лет появилось значительное количество предприятий (в основном на изолированных или слаборазвитых рынках), которые работали убыточно или едва покрывали расходы. Отчасти эта проблема предопределялась падением после переезда Рэя Крока в Калифорнию качества выбора лиц, которым предоставлялась лицензия. С 1961 до начала 1964 года «Макдоналдс» открыл 335 новых ресторанов, тем самым более чем удвоив количество своих предприятий. Но отдел лицензий компании явно не справлялся с задачей поиска компетентных франчайзи для всех этих ресторанов. Отдел «решил» проблему, снизив планку требований, которые с такой тщательностью были определены Кроком. Несмотря на проблемы, которые возникали на начальном этапе у основателя компании и его другей из «Роллинг грин кантри клаб», инвесторы вновь стали получать лицензии. Более того, некоторым желающим лицензии предоставлялись лишь на том основании, что они так или иначе были связаны с бизнесменами, уже имевшими лицензии. Кандидатам, не обладавшим достаточным капиталом, предоставлялись льготы в виде пониженной лицензионной платы. Тем же, у кого денег было достаточно, просто предоставляли лицензии, и слишком много вопросов не задавалось. «Опыт подсказывал Рэю, какими качествами должен обладать человек для того, чтобы наладить эффективную работу ресторанов „Макдоналдс“. И, поговорив с кандидатом полчаса, он мог определить, имеет ли тот такие качества или нет», – говорит Дж. Кеннет Пропс, 91-летний директор отдела лицензирования компании. Пропс начал свою вторую карьеру в бизнесе в 1962 году, когда перешел с должности управляющего по маркетингу компании «Стэндард ойл оф Индиана» в отдел недвижимости «Макдоналдса». «Но те, кто стал заниматься выдачей лицензий после того, как Рэй уехал на Запад, имели лишь смутное представление о том, как следует проверять франчайзи», – заметил Пропс.
К началу 1964 года эта проблема стала настолько серьезной, что Зоннеборн был вынужден создать так называемый отдел сотрудников в белой спецодежде (по аналогии с подметальщиками улиц, носящих белые комбинезоны), во главе которого он поставил Пропса. Зоннеборн попросил Пропса продать 24 ресторана «Макдоналдс», каждый из которых приносил в среднем 1000 долларов убытков в месяц. Все они принадлежали компании, одни потому, что сами «выбросили полотенце» Выражение пришло из бокса, где, «выбрасывая полотенце», тренер может признать поражение своего питомца.

и пришлось отказаться от них, другие – потому, что отдел лицензирования не смог найти для них франчайзи. Результатом поисков покупателей, длившихся целый год, стала продажа всего двух убыточных предприятий. К счастью, шестью годами ранее для спасения ресторана, приобретенного «Макдоналдсом» у Мило Крока, Зоннеборн ввел тактику так называемых договоров аренды сооружений, и теперь Пропс прибегнул к этому средству для того, чтобы решить стоявшую перед ним проблему. Он не стал продавать оставшиеся 22 заведения, а нашел управляющих, пожелавших на выгодных условиях аренды и при гарантийном взносе лишь пять тысяч долларов, что составляло треть от обычного гарантийного взноса, взять ресторан в аренду. «Тем не менее, исходя из опыта работы отдела „подметальщиков“, у Зоннеборна были основания для сокращения объемов нового строительства, – говорит Пропс. – Он просто не видел, что реальная проблема заключалась не в отсутствии рынка для новых предприятий, а в неспособности отдела лицензирования найти подходящих франчайзи».
Однако Зоннеборн пошел бы на конфликт с Кроком даже и в том случае, если бы не существовало обстоятельств, заставлявших опасаться наступления экономического спада, и если бы все предприятия работали эффективно. Крок был готов поставить на карту все, что компания приобрела, ибо он был убежден в том, что ускоренные темпы роста почти наверняка обеспечивали успех. Зоннеборн придерживался прямо противоположного мнения. «Когда создается компания, деньги занимают с единственной целью – достичь такого положения, когда можно выплатить долги, – говорит Зоннеборн. – Когда у нас не было денег и мы пользовались средствами, принадлежавшими другим, мы ничего не теряли, идя на риск, связанный с ростом. Но когда мы стали рисковать собственными деньгами, это было уже неприемлемо для меня. В таком случае тот, кто играет в чет-нечет (стремясь обеспечить рост), по существу играет в русскую рулетку».
В итоге Зоннеборн в начале 1967 года разработал долгосрочный план, который предусматривал «упорядоченный рост» количества новых предприятий даже в период улучшения экономического положения после ожидавшегося спада. В соответствии с планом в течение последующего десятилетия каждый год следовало открывать 200 ресторанов. По подсчетам Зоннеборна, такой рост «Макдоналдс» мог полностью финансировать за счет собственной денежной наличности. К концу этого срока, как надеялся Зоннеборн, «Макдоналдс» будет располагать значительными средствами в банке и не иметь ни цента долга. Единственным недостатком этого плана было то, что в нем совершенно не учитывался потенциал «Макдоналдса»: к концу 1977 года, по плану Зоннеборна, компания должна была иметь около 3000 ресторанов, то есть на 2000 меньше, чем она в действительности имела к тому времени.
Крок воспринял предпринятые Зоннеборном шаги по свертыванию строительства как доказательство недооценки президентом «Макдоналдса» всего того, чего компания уже достигла в налаживании работы предприятий, и как неверие в ее будущее. Годы спустя Крок признал существование у него с самого начала подозрения в том, что различия во взглядах на перспективы компании когда-нибудь станут причиной их разрыва с Зоннеборном партнерских отношений. «Деньги меня ничуть не волновали, – говорил Крок, – а к прибыли я относился как к чему-то само собой разумеющемуся. Я хотел только одного – сделать „Макдоналдс“ лидером индустрии гамбургеров. В этом для меня была заключена поэзия. Но Хэри до мозга костей был финансистом. Он ничего не понимал в гамбургерах. Я не мог с ним разговаривать, потому что он был не в состоянии говорить о гамбургерах. Именно поэтому мы все больше расходились в разные стороны. Меня пугало то, что Хэри превращал „Макдоналдс“ в холодный, расчетливый бизнес».
В конце концов именно успех, во имя достижения которого оба партнера потратили так много сил и энергии, и разъединил их. Пока «Макдоналдс» был вынужден бороться, Зоннеборн и Крок были в равной мере одержимы стремлением обеспечить рост компании. Но как только компания добилась определенных финансовых успехов, желание Зоннеборна сделать еще больше денег уже не соответствовало стремлению Крока продать еще больше гамбургеров. «Хэри стал заниматься этим бизнесом потому, что хотел заработать деньги, и когда они к нему пришли, он вышел из игры», – говорил Крок. Напротив, Крока, продолжавшего работать в компании до самой смерти, последовавшей на 81-м году, влекли не сотни миллионов долларов, которые он заработал. Состояние его целиком и полностью зависело от того, что думали о «Макдоналдсе» потребители. За год до смерти Крок утверждал: «Если я доживу даже до 100 лет, я все равно каждый день буду приходить сюда (в офис)».
Серьезные разногласия между Зоннеборном и Кроком возникали в 1966 году не только в связи с проблемой развития компании. Причиной одного из конфликтов стала цена гамбургера, остававшаяся, как это ни удивительно, неизменной – 15 центов – в течение почти двух десятилетий. В связи с инфляцией Крок предложил повысить цену гамбургера до 18 центов. Он был уверен, что благодаря высокому качеству обслуживания и продуктов потребители сохранят верность «Макдоналдсу». Зоннеборн возражал, говоря, что 15-центовая цена гамбургера – это один из главных компонентов притягательной силы «Макдоналдса» и что изменение формулы маркетинга, обеспечивавшей успех компании, – это безрассудство. Поскольку ни один из них ни на йоту не желал изменять свою позицию, оставался всего один путь решения конфликта, способ, к которому руководители компании прибегают лишь в самых крайних случаях. Зоннеборн решил вынести свои разногласия с Кроком по поводу цены гамбургера на совет директоров «Макдоналдса».
В последние годы советы директоров корпораций принимают более активное участие в определении их политики. В середине 60-х годов их роль сводилась просто к формальному одобрению уже принятых решений. И в то время казалось невероятным, чтобы кто-нибудь решился вынести на совет директоров разногласия по вопросам управления компанией. Одно то, что Крок и Зоннеборн допускали саму возможность рассмотрения конфликта по поводу цены гамбургера на заседании директоров, было показателем исключительной серьезности этого конфликта. «Вместо того чтобы выяснить отношения с Рэем с глазу на глаз, – говорит Тернер, – Хэри совершил ошибку, решив дать бой Кроку на совете директоров».
Когда было принято решение о том, что конфликт между Зоннеборном и Кроком будет обсуждаться на совете директоров, отношения между ними стали хуже, чем когда-либо прежде. Оба попросили Джерри Ньюмена провести экономический анализ проблемы цены гамбургера. Тот и другой намеревались использовать результаты анализа для обоснования своей позиции на заседании совета. Из этого затруднительного положения Ньюмен нашел единственный практический выход: он составил два аналитических документа, в одном из которых содержался вывод о целесообразности повышения цены гамбургера, в другом – о нежелательности этого шага.
Заседание совета директоров приняло почти сюрреалистический поворот после того, как Зоннеборн, озабоченный необходимостью утверждения его позиции по вопросу о цене гамбургера и других спорных проблем, настоял на том, чтобы весь ход заседания записывался на магнитофонную ленту. Когда об этом стало известно в компании, для всех прояснилось, что конец близок. «В „Макдоналдсе“ мы жили как небольшое открытое общество. Идея записывать на магнитофон то, что кто-то говорил, была совершенно чуждой нам», – вспоминает Тернер.
Но еще более необычной оказалась позиция, которую занял на заседании совета директоров Рэй Крок. Он предпринимал отчаянные попытки найти сторонников. Хотя после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию ее основателю принадлежало 43 % ее акций, совет директоров был явно настроен в пользу Зоннеборна. Главное внимание Крок всегда уделял работе предприятий, и поэтому он никогда особенно не вникал в работу совета директоров. Зоннеборн, а не Крок направлял и определял административную деятельность корпорации, и поэтому совет директоров состоял из людей, чей образ мышления был гораздо ближе взглядам президента, чем председателя «Макдоналдса».
Кроме Крока и Зоннеборна в совет входили еще два человека, для которых «Макдоналдс» был своей компанией, своим делом, – Дик Бойлан, правая рука Зоннеборна в финансовых вопросах, и Джун Мартино, выступавшая в трудной роли посредника между двумя руководителями компании. Два члена совета со стороны – Аллен Сталтс из «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго» и Ли Стэк из «Пэйн Уэббер», консультанты по финансовым вопросам, близкие Зоннеборну люди, – были рекомендованы в совет самим Зоннеборном. «На самом деле в совете не было ни одного человека, на поддержку которого Рэй мог бы рассчитывать», – отмечает Дональд Лабин, в настоящее время один из директоров «Макдоналдса» и партнер чикагской адвокатской фирмы «Зонненшайн, Карлин, Нат энд Розенталь», представляющей интересы «Макдоналдса».
В прошлом в течение определенного периода времени «Макдоналдс» пользовался услугами фирмы Лабина, но в начале 60-х годов Зоннеборн предпочел другую чикагскую адвокатскую фирму – «Чэпмен энд Катлер», и счет «Макдоналдса» в фирме Лабина был закрыт. Однако «Чэпмен энд Катлер» считалась фирмой Зоннеборна. Поэтому, когда в 1966 году управленческую структуру «Макдоналдса» охватил кризис, Крок обратился за правовой помощью к Лабину. История того, как Лабин стал директором «Макдоналдса» и в его фирме был вновь открыт престижный счет «Макдоналдса», показывает, насколько потенциально важны даже поверхностные отношения со специалистами в той или иной сфере. Вскоре после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Лабин слегка приоткрыл для себя двери «Макдоналдса», хотя тогда сотрудничество с ней, казалось, не сулило особенных выгод. Все началось с того, что однажды ему позвонила Джун Мартино. Один из ее приятелей хотел получить ответ на простой вопрос: как долго он должен был прожить в штате Невада, чтобы получить там свидетельство о браке? Лабин связался с клерком одного из округов Невады и через пять минут, позвонив Мартино, дал ответ на ее вопрос. Та быстрота, с которой Лабин предоставил ей необходимую информацию, произвела на Мартино впечатление, и некоторое время спустя она попросила Лабина составить ей завещание, а затем Лабин получил и гораздо более выгодный заказ – составить завещание Рэя Крока.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85